郎酒市场定位

郎酒的市场定位：

1.改制获得新生

世纪之交的郎酒，面临着新一轮的震荡。2001年10月，国企郎酒开始改制，市委任命宝光集团的汪俊林接管郎酒，2001年10月1日，汪俊林正式入主。在确定并购企业方案时，市委当时有多种选择。最终选择汪俊林和宝光集团实非偶然。

汪俊林，1991年任“成都恩威集团”研究所所长；1992年初被市委“挖”到当时举步维艰的泸州国营制药厂任厂长，当年就使该厂销售额增加4～5倍；1 993年汪俊林推行企业转制，让职工持投，1995年该厂转制成股份公司(即泸州宝光集团)，他把一个销售收入200万元的小企业经营成长为年销售收入达4亿元的企业集团，显示了非凡的经营管理才能；1999年，汪俊林又接管年亏损上亿元的国企“四川长江机械集团”，并使该集团2001年盈利数百万元。“从汪俊林敢于治理企业、善于治理企业的经历中，我们发现他擅长运用全新的经营理念和运营机制构建富有活力、充满生机的现代企业制度，带领企业在激烈的市场竞争中胜出。因此，我们确信他能把郎酒集团带出困境。”时任市委书记徐波回忆说。

2002年3月“宝光”正式完成了对“郎酒集团”的收购。当时，外界对于郎酒并购一案，批评如潮，微词不绝。与所有国企改制一样，宝光并购郎酒的消息迅速炸开，新老职工都开始不安。

“当时我把身家性命都押上去了，2001年底接手的时候，每年销售不到3亿元，企业负债是13亿元，销售价格可能都不如一般地产酒的价格，我们生产的最好的产品零售价大概就40块钱，都已经算高的了。企业非常困难，员工队伍思想老化，另外，郎酒所处的地理位置也非常偏远。”汪俊林回忆说，“怎么能让这个企业稳定下来？这是我接手郎酒后首先想到的问题。一个企业刚刚改制，最容易出现的问题就是企业不稳定，新老文化冲突。一个企业真正的收购不是合同一签订、股份一转让、钱一花就完成了，真正收购的完成是要新的文化和员工能够融合，否则再先进的东西都不会管用，别人不接受你的理念，不接受你的想法，所有的想法就都没办法实现，越想快就越失败，所以我们坚持头两年就是要保证稳定。在这个前提下，我们再来思考未来的郎酒，制定企业发展的战略。”

中国人讲循序渐进、稳扎稳打、实践出真知。汪俊林遵循这样的方式，本着一个成熟的企业以“稳定”为核心的原则，实施了一系列措施。第一步，稳定军心。第二步，涨工资，“再困难也要涨”。对于员工来说，工资是他们生活的保障，是他们能够对企业增强信心的保障。第三步，汪俊林开始提出自己对企业的一些新想法和新要求。他提出了“四个理顺”：理顺思想、理顺机构、理顺机制、理顺工作。

在理顺思想上，他向长期过惯了国企日子的职工灌输市场经济思想，引导职工接受市场的洗礼。他从一件件看得见的事情做起，让大家逐步适应新的环境，逐渐信服他的管理方法和观念。

在理顺机构和机制上，针对郎酒臃肿的机构，汪俊林实行了全面的整合：由原来的27个部门合并成7个部门，更换了一批年轻的中层干部，为郎酒注入了

作的理顺，汪俊林认为，首先要建立一个好的决策机制——灵活高效，权责分明。主要领导分工不交叉，解决问题制度化。营销工作关系着企业的生死存亡，这对于深谙市场之道的汪俊林来说，再清楚不过。于是，他用了两个月的时间，跑遍了全国27个城市，着力改进销售工作。

就这样，郎酒的“军心”稳定了，企业生产经营也走向好转。2002年3月开始，郎酒的月销售收入均在千万元以上，全年销售收入净增45%。

2.营销落地，管理升级

苏醒后的郎酒平安渡过改制的“阵痛”，走上了革新之路。从那之后，郎酒每年以超过50%的速度增长。

2004年，郎酒首先提出了“三位一体”的营销模式，就是将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用，三个组成部分互相支持、促进，密不可分。

2006年，汪俊林又提出“群郎战略”，它有两层含义，一是比喻企业人才的团队协作和个体竞争意识；二是比喻产品线的“群郎共舞”和科学规划。以“群郎战略”为手段，制定了一套“351工程”——在一个地区集中3～5个事业部和3～5个商家，集中郎酒和商家资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一，从而使该地区形成3000万元、5000万元、1亿元的年销售额。2006年布局30个点，2007年布局50个点，2008年布局100个点，并在2015年实现100亿元的销售收入。

郎酒“351工程”的市场布局模式，先点后面，同时进行全国性布局，全面推进。这样的布局，前期需要大量市场建设投入，风险虽大一些，但一旦各点布局成功，则有望以点带面，成星火燎原之势，迎来企业业绩的爆发式增长。

是13亿元，销售价格可能都不如一般地产酒的价格，我们生产的最好的产品零售价大概就40块钱，都已经算高的了。企业非常困难，员工队伍思想老化，另外，郎酒所处的地理位置也非常偏远。”汪俊林回忆说，“怎么能让这个企业稳定下来？这是我接手郎酒后首先想到的问题。一个企业刚刚改制，最容易出现的问题就是企业不稳定，新老文化冲突。一个企业真正的收购不是合同一签订、股份一转让、钱一花就完成了，真正收购的完成是要新的文化和员工能够融合，否则再先进的东西都不会管用，别人不接受你的理念，不接受你的想法，所有的想法就都没办法实现，越想快就越失败，所以我们坚持头两年就是要保证稳定。在这个前提下，我们再来思考未来的郎酒，制定企业发展的战略。”

中国人讲循序渐进、稳扎稳打、实践出真知。汪俊林遵循这样的方式，本着一个成熟的企业以“稳定”为核心的原则，实施了一系列措施。第一步，稳定军心。第二步，涨工资，“再困难也要涨”。对于员工来说，工资是他们生活的保障，是他们能够对企业增强信心的保障。第三步，汪俊林开始提出自己对企业的一些新想法和新要求。他提出了“四个理顺”：理顺思想、理顺机构、理顺机制、理顺工作。

在理顺思想上，他向长期过惯了国企日子的职工灌输市场经济思想，引导职工接受市场的洗礼。他从一件件看得见的事情做起，让大家逐步适应新的环境，逐渐信服他的管理方法和观念。

在理顺机构和机制上，针对郎酒臃肿的机构，汪俊林实行了全面的整合：由原来的27个部门合并成7个部门，更换了一批年轻的中层干部，为郎酒注入了