跟我一起学：菲利浦·克劳士比(华人质量推广中心)

工作的前提是确定要求
要明确
O O O O
在过程开始之前进行确定
在要求确定之前进行商讨 确保相互理解 监督其变化
当要求不确定时
O O O O
不清楚 遗漏 忽视 错误
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作为竞争优势的三个层面

符合要求：质量的第一层次，被
5、工作的各个环节都要符合要求。
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作为实践哲学的质量管理四项基本原则


质量=符合要求（POC）
完全了解你的任务的全部要求


系统=预防（Prevention）
在你的全部工作场所采取预防活动


工作标准=零缺陷（ZD）
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质量管理哲学金字塔
第一次把 事情做对
一个中心
客户忠诚
两个基本点 有用的组织可依 赖的组织
员工动力
财务结果
三个代表 客户 员工 供应商
生产效率 收益增长
质量即符合要求 四项基本原则 质量系统的核心在于预防 工作标准是零缺陷 质量用不符合要求的代价衡量
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质量核心理念
第一次就把正确的事情做正确
正确的事：战略 正确的做事：执行力 第一次：竞争力
质量管理不是 管理问题，不 是技术活动
控制系统
衡量和数据（被动信息）
速度表、油表
Baidu Nhomakorabea
保证系统
体系和过程（被动信息）
交通规则、用户手册


衡量=不符合要求的代价（PONC）
知道这是做错事时支付的费用
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质量的执行标准是零缺陷
取款机启示：您在取款机取钱的时候发现钱 少了，请问这种情况您能容忍几次？


如果什么事情只有99.9%的成功率,那么
从来不认为错误是不可避免的，有其事微不足道的错误


衡量=不符合要求的代价（PONC）
知道这是做错事时支付的费用
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从《扁鹊论医》开始
魏文王曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”
扁鹊曰：“长兄闻善，中兄次之，扁鹊最为下。”
质量基础课程：
从克劳士比管理哲学 ， 看我们的质量管理
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研讨目标

学习完本课程后，您应该能：
澄清关于质量的错误观点与主要误区，树立第一次把正确的事性做 正确的观念； 掌握质量理论的核心理念，形成共同的质量语言，对质量管理达成 统一、正确的认识
创造魅力在质量
（客户愉悦） 质量管理 （客户满意）
定义为用户共同基本需求上的一
致辞认可。

客户满意：质量的第二层次，使
之质量满足客户提出的要求。

客户愉悦：质量的第三层次，定 位为通过满足消费者潜在的需求
质量控制 （符合要求）
使新产品或服务达到意想不到的
新质量。
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o 标准是评估工作的基础
o 是与你将接受的错误水平相对应的
o 是你个人哲学的一部分
当我们接受错误
O 无法预防错误的重现
O 我们将不会认真地考虑未来的要求
O 产生的错误将会干扰其它工作
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几种典型的”标准观”

[模糊版]“差不多就好” [被动性] “比ⅹ ⅹ同事好一些就行” [数字版] “良品率达到99.9%就好”


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克劳士比

克拉士比，Crosby,世界质量大师


1926年出生于美国
1961年首次提出“零缺陷”概念 1979年当选为SAQ（美国质量协会）总裁，创立克劳士比学院
（PCA）

1979年《质量免费—确定质量的艺术》 1984年，《质量无泪—无困扰的管理艺术》
研讨15mins,发表10mins（每小组2mins）
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质量定义研讨小结
1、质量定义就是符合已同意之要求，而不是好！ 说到做到，即诚信！ 2、在工作开始前要确定工作要求！ 3、当要求不确定时，要弄清楚要求并达成共识！ 4、当要求确定时，不折不扣的执行要求，讲“诚信”！
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工作的前提是确定要求
识别要求模型
要求源于：


欲望WANT
要求NEED 命令DEMAND
帮助客户成功
让客户高兴
忠诚/可靠
参与要求
需求不等于要求，要求是 粗略的，而要求是清晰、 完整的，可衡量的。 客户的需求是可以引导的。
挖掘要求
理解要求 识别要求
满意/有用
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工作标准必须是零缺陷
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零缺陷的真正定义

零缺陷用象征的说话就是”第一次把事情做好’.它应该是一种可以 操作、可以衡量的工作标准和行动原则。我们用它来确定我们工作 的要求，再根据这个要求确定自已的工作目标，然后，采取大量行 动，直至达到这些要求，而衡量是否达到要求，是否执行到位的标 准，就是我们所说的“零缺陷。”
经营系统
哲学（鞭策行为）
交通文化
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目录
引子：我谈质量
核心质量理念
四项基本原则
如何行动
案例分享
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作为实践哲学的质量管理四项基本原则
——菲利浦.克劳士比

零缺陷是达到具体、明确的要求,不是绝对意义上的”0”
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零缺陷的案例1 降落伞的故事

这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真 实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善， 使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个 良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他 们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理 便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为， 能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口 回绝，因为品质没有折扣。
输入SCM
供应商
要
我
要
输出CRM
顾客
供应商
要求是对下列事项的描述 输出
输入
过程
供应商
求
求
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研讨时间

怎样识别、确定要求，以及有效地和客户讨论达成要求？ 我们的工作中有哪些不符合要求的做法？ 请列出您认为的一些具体可行的措施。


质量=符合要求（POC）
完全了解你的任务的全部要求


系统=预防（Prevention）
在你的全部工作场所采取预防活动


工作标准=零缺陷（ZD）
从来不认为错误是不可避免的，有其事微不足道的错误


衡量=不符合要求的代价（PONC）
知道这是做错事时支付的费用
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每年有20,000次配错药事件; 每年15,000婴儿出生时会被抱错;
每星期有500宗做错手术事件;
每小时有2000封邮寄错误. 看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都在工作中做到100%.
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什么是工作标准?
《质量再免费—如何在不确定的时代 把质量确定》
2001年8月18日去世
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我谈质量

请您用一句话谈质量
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目录
引子：我谈质量
核心质量理念
原包装---散装
现包装—[密闭包装
供应商提供超过客户的要求的产品和服务， 为什么还出现此种结果，错在哪里呢？
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所有的工作都是一个过程，每个过程都有要求
输入 活动
工作步骤 活动
输出
产品和/或服务
信息/材料
设施 装备 知识 程序 工作标准
魏文侯曰：“可得闻邪？” 扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，
其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镥血脉，投毒药，剖肌动腐，
而名出闻于诸候。”
——卷下世贤第十六记
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检验只能告知已经发生的事情
“与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多 少乐趣。”
Philip B.Crosby
The Eternally Successful Organization
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质量系统研讨小结

达到质量的制度是预防。 质量系统的作用是预防，而不是检验。 预防是相对的，环环相扣的：每一环节交付前的质量保 证活动相对本环节的交付而言就是预防。
四项基本原则
如何行动
案例分享
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一个中心、四项基本原则
质量即符合
质量系统的核心 在于预防
要求
第一次把情做好
工作标准是 零缺陷
质量用不符合要求 的代价（PONC）来 衡量
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发生的 成本
5% 3% 2% 5% 85%
对成本的 影响
60% 20% 10% 5% 5%
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研讨时间

为什么我们认同预防，却做不好预防？你本人应该怎样做， 才能避免在销售和交付过程中的救火式管理？今后该如何 做好预防？
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什么是可依赖组织？
质量管理：有计划地创建一种文化，在那里：所有的业务获得成功，
与客户、员工和供应商的关系获得成功。这样的组织，就是值得依赖 的组织 具体表现在：

卓越表现
客户忠诚 员工动力 财务结果 生产效率 收益增长 收益增长 企 业 价 值 卓 越 绩 效 模 式
人们习惯于第一次就把事情做对 增长是盈利的和稳定的 客户的需求是可以预期的 变化是的计划的和可控的 人们在这里工作是自豪的


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作为实践哲学的质量管理四项基本原则


质量=符合要求（POC）
完全了解你的任务的全部要求


系统=预防（Prevention）
在你的全部工作场所采取预防活动


工作标准=零缺陷（ZD）
从来不认为错误是不可避免的，有其事微不足道的错误
研讨15mins,发表10mins（每小组2mins）
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如何做到预防—建议措施

培训到位


重视风险管理
从工作的前端抓起，开始就明确标准和要求 过程中预防（防呆）


进行根因分析和回顾溯，不犯同样的错误
使用无差错的CBB给件

太迟-缺陷已经产生


会遗漏一些缺陷
不能产生符合项 影响正常的工作
世界汽车缺陷成本的（“10”的规则） $1 $10 $100
组装现场 生产线末端 出厂前
$1000
代理商
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影响成本的因素
设计工程 设计 试验 过程策划 生产
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超出客户要求不一定好？
东莞虎门某五金制品厂,有一次接到日本一个重要客户的订单时， 正逢春节放假，正常的运输途径已经行不通，为不误交货期，又给 非常重要的客户一个好的印象，他们决定自己承担了运输费用，把 货物用快速的方式送出，由于五金件容易生锈，所以他们决定把出 货的所有货物都用小塑料袋密封出货，春节过后，这家企业满以为 会从此接到源源不断的订单，然而事与愿违，该企业收到的却是该 客户的重大投诉，客户质问，为什么零件采用密封包装，原来以前 包装一直是大袋散装的，员工拿起来很方便，更要命的是现场没有 配备剪刀，严重影响了整条生产线的工作效率，要求企业派来按原 包装方式包装，后来全体管理层飞到日本，花了几天的时间才完 成，前前后后损失几十万！