第10章 冲突与谈判

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冲突观念的变迁
传统观点——冲突是有害的，应该避免。 （20世纪30~40年代）。 人际关系观点——对于所有群体和组织， —— 冲突是与生俱来的；应接纳冲突，使之 合理化。（40年代末~70年代中叶）。 相互作用观点——冲突是好是坏取决于 冲突的类型。管理者应维持一种冲突的 最低水平，这能使群体保持旺盛的生命 力，善于自我批评和不断创新。
第十章 冲突与谈判
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冲突的定义
冲突是一种过程,这种过程开始于一方感 觉到另一方对自己关心的事情产生消极 影响或将要产生消极影响。 冲突种类包括目标不一致，对事实的解 释存在分歧，在行为期望方面的不一致 等等。 冲突水平包含从公开、暴力的活动到微 妙、意见不一致的形式。
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冲 突 的 层 次
个体冲突（Intrapersonal Conflict） 人际冲突（Interpersonal Conflict） 团体冲突（Intragroup Conflict） 跨团体冲突（Intergroup Conflict）
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A方愿望范围 B方愿望范围 解决范围
A方目标点
B方抵制点
A方抵制点
B方目标点
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谈判过程
准备和计划 界定基本规则 阐述和辩论 讨价还价和解决问题 结束与实施
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谈判中的问题
阻碍有效谈判的决策偏见 个性特征在谈判中的作用 文化差异对谈判风格的影响 起用第三方帮助解决差异
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潜在的对立或不一致
沟通 结构 个人因素
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认知和个性化
认识到的冲突——零总和或双赢的情境 感觉到的冲突——情绪对知觉的影响
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行为意向
竞争——个人在冲突中寻求自我利益的满足， 而不考虑他人的影响。 协作——冲突双方希望满足两方利益，并寻求 相互受益的结果。 回避——个人意识到存在可能的冲突，但希望 逃避或抑制它。 迁就——为了维持相互关系，一方愿意作出自 我牺牲。 折衷——冲突双方都放弃某些东西，而共同分 享利益。
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激发功能正常的冲突
运用沟通（利用模棱两可或具有威胁性 的信息） 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者
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谈判
双方或多方互换商品或服务并试图对他 们的交换比率达成协议的过程。
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谈判策略
谈判特点 可能的资 源 主要动机 主要兴趣 关系的焦 点 分配谈判 被分配的资源数 量固定 我赢，你输 相互对立 短时 综合谈判 被分配的资源数 量可变 我赢，你赢 相互融合或相互 一致 长时
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功能正常与功能失调的冲突
功能正常的冲突——支持群体的目标， 能提高群体的工作绩效，具有建设性。 功能失调的冲突——阻碍群体的工作绩 效，具有破坏性。 区分两者的指标是群体的工作绩效。
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冲Hale Waihona Puke Baidu的过程
阶段1 潜在的对立或不一致 阶段2 认知和个性化 阶段3 行为意向 阶段4 行为 阶段5 结果 前提条件： 沟通、 结构、 个人因素 感觉到的冲突 认识到的冲突 冲突处理意图： 竞争 协作 迁就 回避 折衷 公开冲突： 一方行为 对方反应 提高群 体绩效 降低群 体绩效
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处理冲突的行为意向维度
肯 定 程 度
肯 定 的
竞争 折衷
不 肯 定 的 不合作的
协作
回避
迁就
合作的
合作程度
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行为
彻底的冲突
摧毁对方的公开努力 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 无端的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
冲 突 强 度 连 续 体
无冲突
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结果
功能正常的结果 功能失调的结果
阻碍有效谈判的决策偏见
非理性地增加投入 虚构的固定效益观念 固定与调整 建构谈判 信息的可得性 成功者的苦恼 过于自信
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起用第三方帮助解决差异
调停人——中立的第三方。 仲裁人——运用权威来达成协议的第三 方。 和解人——收到谈判双方信任的第三方， 在谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。 谈判顾问——技术纯熟且公正无偏的第 三方，作用是促进问题的解决。