阿里巴巴管理三板斧-腿部三板斧样本解析

阿里巴巴管理三板斧-腿部三板斧样本解析

现在已经非常清楚，三板斧和传统培训的重要差别就是实战，而不是理论和演练。传统培训的讲述、讨论、演练等几种形式，大都是基于虚拟的场景进行的，而三板斧则把真实的业务场景带到课程当中，借助工作坊的原则和流程限制条件设计，以及嘉宾的点评和反馈，集体探索问题的解决方案，或者当场解决问题。

在三板斧现场，通常设计两次对目标设定的讨论与呈现、两次绩效评估与呈现、一次成果阶段汇报和一次最终结果展示，这些都是对真实绩效流程的再现。每次呈现，嘉宾都会给出犀利的点评和反馈，学员结合嘉宾的反馈和输入做优化调整，第二次汇报再进行一次检验，边学边做。通过观察和反馈，引导学员管理行为的变化和管理意识的发觉。

在三板斧现场，会给时间推进项目，并对业务和管理上的问题进行充分探讨和对话，加深学员对业务的了解和理解。比如在一个班里，有运营、产品、研发和销售的管理者，大家平时都是站在自己团队利益的角度开展工作的，而在三板斧中原有的组织架构会被打散，形成临时小组，大家从异于专业的立场参与项目，从而加深对协同合作的理解，产生显著的改善。当然，管理的问题最终都会归结为人的问题。平时在业务中，大家遇到阻力通常都会产生退缩，在三板斧现场，平时隐藏的冲突在开放的环境下将会暴露出来，大家不可能也不再回避问题，而是以一种坦诚的态度进行交流，从而增强了团队凝聚力。比如有一位学员，在参加三板斧学习之前，一直以为公司的决策层不愿意为自己团队的项目投入资源，甚至认为自己的业务不重要，但是在参加三板斧的过程中，经过沟通，才发现公司决策层不仅非常看好自己的业务，也愿意给予资源投入，而且正在酝酿大动作，只是大家在推进阶段和商业运营上没有沟通到位。问题暴露出来后，通过坦诚的交流，互不理解的隔阂得到化解，真正推动了

现实业务的发展。

以上是三板斧产品的共性。这里以腿部三板斧为例，详细展示三板斧产品具体实施的流程。

腿部三板斧的核心内容

阿里巴巴原版的腿部三板斧，是用四天三晚的时间，在严苛的规则和犀利的点评的推动下，学员投入高强度的体能和精力，每天相当于一个季度，四天相当于把一年的业务和绩效周期高度压缩。现场是真实工作场景的投射，两次目标设定（一次设定、一次修改）、两次阶段汇报、两次绩效评估和绩效面谈，并根据绩效考核规则进行末位淘汰。

结合很多企业的实际场景和三板斧的效果达成情况，茅庐学堂基于五项修炼和U型理论的原理，将全部流程优化设计为三天三晚。

提前准备事项

做好腿部三板斧，需要前期进行充分的准备，并根据业务所处的阶段和管理者的能力与需要进行精心设计。

问题：要组织好一场腿部三板斧，需要提前准备什么？

对企业决策者的需求进行访谈，一般提前一个月进行；对焦嘉宾对课程的需求，了解课程的目标是什么；对管理者的现状进行判断，了解嘉宾的业务场景和管理能力。

最好提前两周安排好几件事情：第一，确定学员对象，根据学员的特点和业务，筛选合适的

管理者，并做好充分的沟通，明确哪些时间必须在场，哪些时间可以自行安排，以避免在关键环节找不到人；第二，筛选并确认合适的点评嘉宾，确保能够全程参与；第三，发出通知邮件，告知安排和注意事项，鉴于管理三板斧与传统培训在内容和形式上的巨大差异，建议不要发培训通知，而是以业务研讨会的名义发出通知；第四，安排好精灵，每个小组一位精灵，提前沟通好他们的职责和角色，以及工作坊中的时间安排，必要时可以进行培训。

在阿里巴巴做三板斧，一般就在公司里，比较方便开展业务工作（每个小组都是拿真实的业务问题来研究和PK的，在公司内比较方便打电话、找人、调数据等）。有条件的企业可以把三板斧培训安排到酒店，进行封闭式的训练。从实践来看，这样做效果比较有保证，环境的改善更有利于学员团队的融合，避免不必要的工作干扰。

在项目实施前一周，要安排项目组内部的Kick off，将项目的整体流程和分工跟项目团队介绍清楚，明确职责和时间要求。同时，解读嘉宾手册、精灵手册、项目手册等，明确嘉宾职责，回答疑问。解读课件，如果是内部讲师还需要安排试讲。最后要梳理物料，确认齐全。前一晚的关键环节

前一晚的目标是团队融合、澄清议题、明确规则。具体内容包括：学员分组、破冰和团建活动。这是一个非常重要的环节。在阿里巴巴内部实施三板斧有一定的文化基础，大家会很快进入状态；而对于其他很多企业而言，这是一种全新的形式，大家进入学习状态需要有一个适应的过程，提前进行融合和破冰，可以保证第二天团队快速进入学习状态。另外，需要对三天要探讨的话题或推进的项目进行澄清，给大家讲解清楚三板斧的议程和环节设置，明确工作内容，确保大家能快速适应。

问题：怎么分组？每组的主题怎么定？

一般而言，要从客户的实际情况和产出期待出发，考虑如何分组、如何匹配各组的主题。通常建议议题设置为业务问题，而不是管理问题——业务问题，比较方便学员进入状态，结果也好衡量；管理问题，容易引发无谓的争执，结果不好衡量。管理问题的解决，最终也是以业务的成功为标准的，在完成业务项目的过程中提升管理能力，阿里巴巴称之为“借事修人”。

议题的选择和分组可以有三种不同的形式。

第一种，公司规模很大，各层级管理者人数比较多，而且他们已经具备一定的经验和能力，类似于阿里巴巴、滴滴、饿了么。此时每个班的学员一般都具有同一职能，处于同一层级，但彼此不是很熟悉，随机分组是一种比较好的方式，在主持人的引导下，讨论确定一个小组内最关心的议题。

第二种，公司规模不大，管理者能力参差不齐，或者说对具体业务问题的解决比较关注。在这种情况下，可以由嘉宾（公司的决策层）根据学员层级，直接指定若干主题供选择，由HR 根据各个主题匹配与主题最相关的学员进行分组。

第三种，如果不确定采取哪种方法更合适，就要提前两周发出邮件通知，要求每个学员都提出一个自己最关心的业务问题。最常见的引导用语如下：

• 为了实现季度/半年/年度的目标，有哪些关键要素？

• 在这些关键要素中，对你构成挑战的是哪个？