领导者、追随者、领导情境02(1)
领导者-追随者-情境”三方互动框架
领导者-追随者-情境”三方互动框架1. 对“领导者-追随者-情境”三方互动框架的理解“领导者-追随者-情境”三方互动框架，是指在一个特定情境下，领导者和追随者之间的相互作用和影响关系。
领导者在特定情境下发挥领导作用，而追随者则根据情境和领导者的影响，选择合适的追随行为。
这一框架理论上可以适用于各种组织和团队，反映了领导者和追随者之间的互动关系以及情境对其影响的重要性。
2. 领导者的角色和影响领导者作为“领头羊”，在领导者-追随者-情境框架中扮演着至关重要的角色。
领导者通过自己的行为、决策和价值观，对组织或团队的方向、目标、文化产生深远影响。
领导者的魅力、影响力和信任度，决定了其在情境中的领导地位和对追随者的影响程度。
一个优秀的领导者能够激励追随者，引领团队朝着共同的目标前进。
3. 追随者的选择和反馈在“领导者-追随者-情境”框架中，追随者通常被认为是领导者的“盲从者”。
然而，追随者也并非没有选择权和反馈机制。
在特定情境下，追随者可以根据自身的需求、情感和对领导者的信任，选择是否愿意追随领导者的决策和行为。
追随者的反馈也可以影响领导者的行为和决策，构成一种双向的互动关系。
4. 情境的重要性和影响情境在“领导者-追随者-情境”框架中扮演着至关重要的角色。
不同的情境可能导致领导者和追随者的行为和选择产生巨大差异。
在紧急情况下，领导者的指挥和追随者的服从程度可能会显著增加；而在和谐、积极的氛围中，领导者和追随者的互动更可能是基于协商和共识的。
了解和适应不同情境的特点，对领导者和追随者都至关重要。
5. ＂领导者-追随者-情境＂的启示对于个人而言，可以从＂领导者-追随者-情境＂三方互动框架中汲取许多深刻启示。
个人在不同的情境下可能会担任领导者或追随者的角色，需要灵活应对。
个人的行为和决策也会受到情境和领导者的影响，需要具备自我认知和抉择的能力。
个人在成长过程中也需要不断增强自己的领导能力和追随能力，以适应不同情境的挑战。
新编文档-05领导者与追随者-精品文档
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
• 合理的知识结构：领导集体的最佳 知识结构，是指将具有不同的知识 特长和不同专长的领导者组成合理 的立体知识结构。
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
• 互补的智能结构：智能主要包括自学 能力、研究能力、思维能力、表达能 力、组织能力、创造能力等。领导集 体的最佳智能结构，是指由不同的智 能类型的领导者个体，按照与实际需 要相适应的比例构成的多功能的智能 综合体。
四、女性领导者
（二）女性和男性领导者的领导方式 存在差异吗？
• 与男性领导者相比，女性领导者拥 有更鼓励参与或更民主化的管理风 格，更容易采用参与型领导方式。
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
四、女性领导者
（三）为什么如此稀少的女性成为高 层领导者？
• 阻碍女性成为高层领导者的障碍包 括组织障碍、人际障碍和个人障碍 三种。
式领导者的出现。 • 第四，在必要情况下，对那些妨碍正式
组织目标达成的非正式领导者加以取代。
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
四、女性领导者
（一）女性能成为领导者吗？ • 研究表明，生产率提高、竞争性优
势和金融业绩是有进取精神的女性 领导者在员工中脱颖而出的三大原 因。
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
领导者必备的八种素质
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
一、领导者必备的要素
• 三种不容忽视的要素类型： （1）“先天性”要素 （2）“经验性”要素 （3）“修炼性”要素
§2 领导者之一： 作为个体的领导者
二、领导者的能力要素结构
（1）技术技能或业务技能 （2）人文技能或交际技能 （3）概念形成技能
企业管理中的领导者与追随者关系
企业管理中的领导者与追随者关系在企业管理中，领导者与追随者之间的关系被认为是至关重要的。
领导者的任务是指导和激励员工，以实现组织的目标。
而追随者则是那些愿意跟随和支持领导者的人。
领导者与追随者之间的关系，可以决定企业的成功与失败。
首先，领导者应该具备良好的沟通能力。
沟通是领导者与追随者之间建立有效关系的关键。
领导者应该能够清晰地传达目标、期望和指导，同时倾听和理解追随者的意见和反馈。
通过良好的沟通，领导者可以建立积极的工作环境，鼓励追随者共同努力，共同追求组织的成功。
其次，领导者应该具备激励和激励追随者的能力。
领导者应该能够发现和利用每个追随者的潜力和优势，并为他们提供适当的激励和奖励，以便他们为组织做出更多的努力和贡献。
一个好的领导者应该能够激发追随者的热情和动力，使他们感到工作有意义，并积极参与团队工作。
另外，领导者还应该成为追随者的榜样和导向。
领导者的行为和价值观将影响追随者的行为和态度。
一个好的领导者应该具备高尚的品德和职业道德，以树立良好的榜样，引导追随者遵循正确的道路。
同时，领导者应该能够提供指导和支持，帮助追随者克服困难和挑战，并发展他们的潜力。
此外，领导者和追随者之间的关系应该建立在相互信任和尊重的基础上。
领导者应该表现出对追随者的尊重和关心，并为他们提供所需的资源和支持。
追随者也应该对领导者的决策和指导给予信任，并积极配合和支持领导者的工作。
基于信任和尊重的关系将建立一个积极的工作环境，促进团队的合作和凝聚力。
最后，领导者和追随者之间的关系应该是互动和动态的。
领导者应该保持与追随者的密切联系，了解他们的需求和意见，及时调整和改进工作方式。
领导者应该能够适应不同的情况和需求，并灵活地调整自己的领导风格和方法。
同时，追随者也应该积极参与团队决策和问题解决，为组织的发展贡献自己的智慧和力量。
综上所述，领导者与追随者之间的关系在企业管理中具有重要意义。
良好的领导者能够通过有效的沟通、激励和榜样作用，建立和发展与追随者的良好关系。
领导者与追随者讲义
第三章 领导者与追随者
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领导素质
1. 政治素质 （理论水平、政治信仰、价值观、 人生观等）
2. 知识素质 （业务知识、领导知识“双内行”） 3. 能力素质（创新能力—洞察力、预见力、决断
力、决断力、推动力、应变力等） 4. 心理素质（敢于决断、开放型、坚忍不拔） 5. 身体素质 （健康体魄）
第三章 领导者与追随者
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二、领导者的素质及其内容
领导者素质是指在组织 内部担当领导角色的个 体或群体，为履行其特 定领导职责、发挥特定 功能和作用所应具备的 素质。
领导者素质既包括领导 者的个体素质，还包括 领导者的群体素质。
第三章 领导者与追随者
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素质与人的素质
素质又叫胜任特征：
是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深 层特征。
冲动型的人，常是未了解情况即行动，手忙脚步乱，结 果不是事倍功半，就是徒劳无功。
独立型与场地依赖型
独立型的人，知觉判断时较少受周围刺激的干扰，能专 注，不易分心。
场地依赖型的人，知觉判断不能独立，易受外围事物干 扰；待人处事也较有依赖倾向。
第三章 领导者与追随者
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9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。2021/8/302021/8/30Monday, August 30, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。2021/8/302021/8/302021/8/308/30/2021 2:03:52 PM 11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。2021/8/302021/8/302021/8/30Aug-2130-Aug-21 12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。2021/8/302021/8/302021/8/30Monday, August 30, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2021/8/302021/8/302021/8/302021/8/308/30/2021 14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月30日星期一2021/8/302021/8/302021/8/30 15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月2021/8/302021/8/302021/8/308/30/2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021/8/302021/8/30August 30, 2021 17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。2021/8/302021/8/302021/8/302021/8/30
领导学课件第2章
第1节 积极与消极的追随者
一、追随者与领导者
领导者与追随者的关系的三种层次 家长与孩子的关系，这种关系常见于家长式领导的企业中。 老师与学生的关系，这种领导多为教练型（coaching），以激发追随者的潜力为目标。 夫妻关系，领导者和追随者就像是丈夫和妻子，必须互相尊重和信任，同时他们必须有
政策相违背，这种人就会给组织带来危险。 很少对自己所属群体的目标有高度认同感，但他们学会了 不去捣乱。由于很难了解他们对问题的态度和意见，他们 给人的印象总是相当模糊的，既有积极的一面，也有消极
的一面。 独立、积极、主动并愿意向领导者提出异议，即便面对官
僚制度，也将自己的才华用于对组织有益的事情。 不具备楷模型追随者所表现出的任何一种特质，他们依赖 领导者为自己设计好一切，缺乏对工作的积极主动性和责
• 二、领导是一门科学还是一门 艺术
第3节 领导-成员交换
一、领导-成员交换理论
领导-成员交换理论（leader-member exchange，LMX）是20世纪70年代提出的，主要 阐述了领导者如何与各种下属形成不同的交换关系。
二元关系类型：一种是以信任和双赢为基础的关系，称为内集团关系，对应的成员为 “圈内人”（in-group members）；另一种是以任务和契约为基础的关系，称为外集团 关系，对应的成员为“圈外人”（out-group members）。
需要、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需 要。
第2节 如何做一个追随者
二、积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论。 奥尔德弗的ERG理论。 奥尔德弗认为存在三类核心需要：存在需要（existence）、关系需要（relatedness）
《领导者与追随者》课件
培养领导能力的方法
1 学习与反思
持续学习并反思自己的领导行为和效果。
2 寻找导师
3 参与领导者角色
寻找有经验的领导者作为指导和榜样。
主动参与具备领导能力的项目和活动。
培养追随能力的方法
积极参与团队
主动参与团队活动，提供支持和帮助。
建设性反馈
提供建设性的反馈，帮助领导者改进。
发展技能
不断发展自己的技能，提升追随者价值。
领导者的特质
视野与决策力
具备远见卓识，能够做出明智决策。
沟通与影响力
善于与他人沟通，并能够有效地影响他人。
激励与团队合作
能够激励团队成员，并促进良好的团队合作。
适应与创新
能够适应变化并具备创新思维。
追随者的角色
忠诚的追随者
积极支持领导者的目标，并服从领导的指导。
积极参与的追随者
积极参与团队活动，提出建设性的意见和建议。
《领导者与追随者》PPT 课件
本课件将介绍领导者与追随者的角色、特质以及二者之间的关系。通过掌握 培养领导能力和追随能力的方法，帮助您成为一个更好的领导者或追随者。
课程介绍
1
课程背景
了解本课程的目标和重要性。
学习目标
2
明确学习领导者与追随者相关概念和
技能。
3
教学方法
通过案例分析和小组讨论提高实际应 用能力。
独立思考的追随者
独立思考并具备批判性思维，有能力提出反思和 质疑。
适应性强的追随者
能够适应变化，具备灵活性和应变能力。
领导者与追随者的关系
互相促进 双向沟通 相互信任
领导者激励追随者实现目标，追随者 支持领导者的决策和行动。
领导者与追随者之间进行积极的双向 沟通，相互倾听和理解。
领导者与追随者讲义(PPT 79页)
周恩来的七条修养原则
一、加紧学习，抓住中心，宁精勿杂， 宁专勿多； 二、努力工作，要有计划，有重点， 有条理； 三、习作合一，要注意时间、空间和 条件，使之配合适当，要注意检讨和 整理，要有发现和创造； 四、要与自己的他人的一切不正确的 思想意识作原则上坚决的斗争； 五、适当地发扬自己的长处，具体地 纠正自己的短处； 六、永远不与群众隔离，向群众学习， 并帮助他们。过集体生活，注意调研， 遵守纪律； 七、健全自己身体，保持合理的规律
20%智商+30%情 商+50%逆商 =成功的领导
逆商（AQ）
人生所能达到的高度， 就是逆商锁定的高度
情商 （EQ）
是心理智 商、情绪 智慧
西
美国普林斯顿大学包莫尔教授 方
提出企业领导应具备十大品质：
学
1、合作精神；2、决策才能；
者 对
3、组织能力；4、精于授权； 领
5、善于应变；6、勇于负责； 导
7）生活道德：勤俭节约、艰苦朴素、反对浪费、 戒骄戒躁、不贪图享受，积极向上等。（忠诚、公 正、勤政、律己）
德与才
无德无才 有德无才 有才无德 有德有才
——废品 ——次品 ——危险品 ——优等品
5.知识素质（专业知识、基础知识、辅助知识）
• 读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人周密， 科学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑修饰使人 善辩，凡有所学，皆成性格。 -----培根
智力水平可分为7个等级：
Q值大于140的是天才 在120-140之间的智力非常优秀 在110-120之间的智力优秀 在90-110之间的智力平常（大多数人
） 80-90之间的智力偏低 而70-80之间的智力有些缺陷 最后小于70的属于低能
领导者与追随者作文350字
领导者与追随者作文350字
领导者与追随者作文350字
无论在学习、工作或是生活中，大家都跟作文打过交道吧，作文要求篇章结构完整，一定要避免无结尾作文的出现。
作文的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编帮大家整理的领导者与追随者作文350字，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
一般来说，世界上有两种人，一种是领导者，另外一种就是追随者。
从一开始你就应该决定是做一名领导者，还是一直做一个被领导的人，两者之间的报酬差距是很大的。
虽然有的`追随者错误地认为他们应该和领导者领取一样的报酬，但这是不可能的。
我们老师曾经给我们讲这样的一个故事，说从前外国有一个男孩他在他们学校里。
就他一个穿短裤，其他的男学生穿的都是长裤，于是他就回家跟他的妈妈说要穿长裤。
他妈妈问为什么要穿长裤，他说全学校就他一个穿短裤。
他妈妈就跟他说你是要做领导者还是追随者。
于是他没有穿短裤。
后来他们学校比赛跑步他凭着短裤的优势赢了这场比赛。
这个故事说明了人的一生不一定就是追随者而不能成为领导者。
所以的领导者都是由追随者做起的，因为他们努力了所以他们成为了领导者。
3领导者与追随者
智力水平可分为7个等级：
Q值大于140的是天才 在120-140之间的智力非常优秀 在110-120之间的智力优秀 在90-110之间的智力平常（大多数人 ） 80-90之间的智力偏低 而70-80之间的智力有些缺陷 最后小于70的属于低能
领导的基本素质
• 2.情商（Emotional Quotient, EQ）
领导的基本素质
• 1.智商（Intelligence Quotient, IQ）
–是衡量一个人掌握知识、技能程度的量度 指标。记忆力、思维力、想象力、判断力、 创造力、注意力、观察力、研究力、表达力 等构成一个智商系统，其中思维力是核心。
– 流体智力：与神经系统相关
– 晶体智力：与经验而相关
– 多读 多见 多思 多悟
领袖
领导集体 领导群体 领导机构
3· X 2· X 1· X
3· Y 2· Y 1· Y
3· Z 2· Z 1· Z
一、领导者
3.领导者的类型②
哲学王
柏拉图《理想国》
军事领导者 商人领导者 野心家
政治家
霍金森《领导哲学》
中 国 传 统 分 类
仁人型
能人型
技术专家
诗人
一、领导者
4.领导者权力
定义：一个人或几个人所拥有的机会，这些 机会使他们通过集体行为，甚至是在他人反 对的情况下，实现自己意志的可能性。
• 法律素质是基于政治素质和思想素质，通过学习法律思想 理论和具体法律法规而形成的法律积累以及由此生成的法 律精神。包括法律思想、法律理论、法律知识、法律意识、 法律观念、法律倾向、法律追求、法律行为以及自觉合法 化吃呢高度、法律责任自觉承担与履行程度、法律运用程 度与广度等。 • 要求领导者必须是一个知法、守法、依法、护法的标杆。
领导学 第六章 领导者与追随者
二、领导者必备的素质
• 领导特质理论的合理性价值 • 六C标准、七C标准、八种要素的归纳
• 本书的观点：
• 先天性要素——素质、脾性、稳定行为 • 经验性要素——艺术性要素、组织能力 • 修炼性要素——品质、气质、知识结构、经验、意志、总
控力、心态、道德风范
• 保障一个人成为领导者的资源：物质条件、社会地 位（背景）、机遇
第六章 领导者与追随者
一、何谓领导者
• 领导活动对组织具有很重要的甚至是关键的 作用，很大程度上决定了组织的形象和命运
• 领导的价值在于促使他人为共同目标而奋斗 的能力
• 领导者的定义 • 领导者的作用——发动者和推动者 • 领导者的权力运用界限 • 发挥最主要任务的不是头衔，而是领导者的
职责与领导艺术
——榜样型（高独立性、高积极性）（自我领导者、 合作者、竞争者）
有效追随者
• 成功的组织需要有效的追随者 • 有效追随者的内涵要求： ——具有自我领导和自我管理能力 ——具有较强的目标承诺感 ——自身能力足以达到目标 ——值得信赖的道德品质 ——足够的权变能力
十二、领导者与追随者的关系
• 领导者与追随者缔结良好关系的重要性 （一）领导的社会人际关系取向
• 追随者对领导者的服从与反馈 式： ——等级关系，依托职位体制，强制权力，下属概念 ——交易关系，相互满足需求的交易关系、资源分配 ——追随关系，教诲者、魅力者、鼓动者 ——伙伴关系，相互信任、相互欣赏、相互支持
(完整版)论领导者和追随者
论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体, 以改造作为客体的领导环境。
同时, 领导者与追随者又互为主客体, 领导者通过领导过程来影响追随者, 追随者也通过追随过程来影响领导者, 它们相互依赖、相互推动, 构成领导活动的基本矛盾运动。
首先我们应该了解领导者和追随者的定义。
领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。
追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。
那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。
领导的素质：1 素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。
2 素质运动：朝阳运动和垂暮运动。
3 领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。
领导者与追随者的关系。
关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。
领导者与被领导者的相互依赖还存在着：A ．领导者对被领导者的影响作为下属的榜样、交流者、满足资源需求B ．被领导者对领导者的影响。
被领导者是对领导者施加影响的源泉。
被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。
从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。
领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/ 他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。
总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。
从追随者的角度看, 他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标, 他们在成长的过程中, 逐渐承担起更大的任务, 并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。
首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。
个扩展的领导者-追随者情境模型
个扩展的领导者-追随者情境模型
领导者-追随者情境模型是一种解释领导与追随者之间相互作用的理论框架。
除了传统的领导者角色，这个模型引入了扩展的领导者角色，强调领导者不仅要引导追随者，还要激发他们的潜能和发展。
在这个模型中，领导者被认为是影响和激励追随者的关键力量，而追随者则是响应和支持领导者的个体。
在传统的领导者-追随者模型中，领导者通常被看作是指挥和控制追随者的人，而追随者则被视为被动地接受和执行领导者的指示。
然而，在扩展的领导者-追随者情境模型中，领导者被赋予更广泛的角色和责任。
他们不仅要提供指导和支持，还要激发追随者的创造力、自主性和个人发展。
这种领导方式鼓励追随者参与决策过程，鼓励他们发挥自己的才能和创造力。
在这个模型中，领导者需要具备以下特点和行为：
1.愿景和目标导向：领导者应该有清晰的愿景和目标，并能够激发追随者对这些目标
的共同认同和努力。
2.激发潜力：领导者应该鼓励追随者发挥他们的潜力，并为他们提供发展和成长的机
会。
3.建立信任和关系：领导者应该建立良好的信任和关系，促进开放的沟通和有效的合
作。
4.授权和赋能：领导者应该授权追随者，让他们拥有自主性和决策权，鼓励他们承担
更多责任。
5.提供支持和反馈：领导者应该提供必要的支持和反馈，帮助追随者解决问题并不断
改进。
通过扩展的领导者-追随者情境模型，领导者和追随者之间的关系不再是单向的指挥和执行，而是建立在相互信任、共同目标和个人发展的基础上。
这种模型有助于激发追随者的积极性和创造力，提高团队的效能和成果。
领导者、追随者、情景论
“领导者；追随者；情景；”论作者:卢洲就读学校：六枝一中2012-10-23领导者位高权重，追随者服从是唯一。
情景则处于领导者和追随者之间。
起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。
领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。
领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。
上级以其魅力、性格对下属影响为根基。
而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。
在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，不知有也，其次，亲而誉之，其次畏之，其次儒之。
信不足焉、有不信焉。
悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓；‘我自然’。
领导者、追随者、情景、这三方面给定一个框架结构，不过内容及其丰富；第一、不同于领导者有自己的人格、自己的品质、自己的评价体系，思维理论和我、和内在人文。
第二、追随者有自己的个性和品质。
如果两级性格、节拍、不和的话，领导者的领导能力得不到发挥，此时只能通过权力和地位对下属进行管理，追随者在表面服从、其心里却不服从，消极的去完成上级交给的任务，从这里我们可以知道在两级之间、各人的性格、品质、思维理论内在需求和人文素质不合拍的话，两者间处于消极，不会促进两级感情、反而会导致关系分化。
此时我们应改变我们两者间的‘情景’化消极为积极，即两者间节拍重合，会产生一种神奇的执行力。
‘服务于众，公平诚实、团队至上’。
这样两级间才会礼貌谦虚，促进生产执行力与合作。
领导者可分为五种类型：第一：‘强制型’我是领导我说的算。
第二：‘权威型’具备各人魅力和独特的品质。
第三：‘亲和型’具有和谐、跟下属保持亲密的关系。
第四：‘民主型’采用集体决策。
第五：‘领跑型’在发展上总是走在最前面，突出自己比别人好。
假如某公司的领导者与下属，在预期上各有所不同，上级希望在他的领导工人努力生产，而下属则希望工资的提高，以保持本身和家庭的需求，在这个问题上我们值得深入的去研究，在这个经济快速发展的时代，我们作为领导者的朋友们要时刻注意和关心下属心中的预期程度，但在中国多数企业领带者对下属预期程度并不清楚，所以领导者发号施令完全是依靠个人行为和感觉，者不仅是无效的，也是相当危险的。
论领导者和追随者
论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境。
同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动。
首先我们应该了解领导者和追随者的定义。
领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。
追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。
那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。
领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。
2素质运动：朝阳运动和垂暮运动。
3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。
领导者与追随者的关系。
关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。
领导者与被领导者的相互依赖还存在着：A．领导者对被领导者的影响。
作为下属的榜样、交流者、满足资源需求B．被领导者对领导者的影响。
被领导者是对领导者施加影响的源泉。
被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。
从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。
领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。
总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。
从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。
首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。
领导“领导者”OR领导“追随者”
领导“领导者”OR领导“追随者”
很多领导人都喜欢培养“追随者”，因为追随者听话，更能显得自己有能力，尤其喜欢看到自己离位后，出现的混乱，这样就更能显示自己的重要性。
可真正的领导者，是要领导“领导者”，因为只有领导者才能真正将自己的事业得以延续。
湘军有的是比李鸿章更加忠诚于曾国藩的，可曾还是选了李作为自己的接班人，因为李与曾能够有更高见识上的高度共鸣，不是一个普通唯命是从之人。
虽说要领导“领导者”，可没有一个“领导者”是安于人下，总想要上位的时候。
可人都希望自己掌握主动权，曾国藩主动裁撤湘军，把权力过渡到淮军，让李鸿章渐渐站上权力的高峰，这是曾国藩主动并希望的。
但人都担心被动交权，主动交权显得高风亮节，被动交权就显得没有面子，显得自己不如人，比如剿捻这件事情，原本朝廷让曾国藩去平定，但因为出师不利，朝廷就把曾国藩换成了李鸿章，而李又是个急性子，在权力面前急昏了头，直接派人去接手关防印信，完成权力交接，显然这让曾国藩心生不快。
企业中也大都如此，明明是自己准备培养的接班人，却总是猜忌、提防、迷恋权利；而接班人却又总急不可耐，容易犯“抢班夺权”，上演“逼宫”的戏码。
——夜读《曾国藩的正面与侧面》。
领导学1(2)
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第1节 积极与消极的追随者
积极与消极的追随者
积极追随者（active follower）的特点： 提倡自我领导，主动迎接各种挑战，以组织的共同愿景为自己的 行动准则，发现工作中、制度中不合理的因素，及时提出，向领导 汇报建设性的决策，有效地协助领导日常工作的展开，从而节省领 导成本，保证组织的良性发展，最大程度地实现组织的目标。 消极追随者（passive follower）的特点： 倾向于领导者为自己的行为设计好一切，缺乏工作热情，在团队 中随波逐流，缺乏向上的朝气。
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• (3)追随者与领导者存在着互相追随的关系 。
• 本尼斯认为：“好的领导者应该也是好的 追随者……领导者和追随者有很多共同之处 ：善于倾听，合作精神，以及与同伴共同 对付竞争的问题。”领导者有主动权，追 随者也有很大的主动权，如果在领导过程 中途发生了变化，追随者也可能追随到底 ，也可能放弃追随，领导者不再成为领导 者了。
如何塑造积极追随 首先，了解追随者的需要类型。 其次，将能够提高追随者满意度的激励因素制度化。 再次，科学地为员工设定目标。 最后，绩效评估和薪酬制度应公平而具有针对性。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
如何塑造积极追随 维基奥（Vecchio,1987）的观点： 首先，要注意加入成本。 其次，让追随者参与决策。 第三，创造集体认同感。 第四，强调追随的重要性。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论 奥尔德弗的ERG理论 奥尔德弗认为存在三类核心需要：存在需要（existence）、关系 需要（relatedness）和成长需要（growth）。与马斯洛的理论不 同，ERG理论认为三种需要可以同时对个体起作用。
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3、领导者的职位、职权和职责
职位：是指权利部门根据法律和规
程选举和任命领导者担任的职务。 职权：是指法定的与职位相当的领 导权力。 职责：指一定职位的领导者所应担 负的关于组织发展的一系列责任。
4、领导者的权力、权威和影响力
权力：一种影响他人做某事
的一种力量，它包括职位权 力和个人权力。职位权力具 有强制性，个人权力包括专 长权和人格魅力，它可形成 被领导者自愿服从和主动追 随。
通识教育课程：大学生领导力教育
第二章 领导者、追随者、领导情境
1、领导者的含义
领导者是指在社会共同生活 中，通过选举、任命、聘用 或从群众中涌现出来的能够 指导和协调组织成员向着既 定目标前进的、具有影响力 的个人或集体。
作为先行者走在群体的前面引导方向、 做出榜样，鼓舞和帮助群体最大限度 地发挥其全部才能为实现目标做出贡 献的个人或集体 。
很多东西平时你没有的话，到关键时刻 也一样没有。
思考的能力不是依靠“教导”，而是靠 自己磨练培养出来的。
先于群众一步，就是领导。 先于群众十步，就是烈士。
被领导者的含义
指在领导活动中执行具体决
策方案、决定、命令，实现 组织目标的具体行动者。可 分为两个层面，一是领导者 直接统帅的下级部属，二是 广大员工群众。
2、被领导者的特点
（1）他们是具体工作的执行者。 （2）他们都处在被支配的地位。
（3）他们也有可能转化为领导
者。
调查一：你喜欢什么样的领导?
一、你喜欢你的领导吗？
24%
21%
55%
喜欢 一般 不喜欢 扇面 4
二、不喜欢的原因
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 人品修养 管理能力 领导能力 其他
三、最不喜欢领导哪些小毛病？
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 讲粗话 邋遢 吸烟 讲荤段子 其他
各种层次管理所需要的管理技能比例
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
人际技能
概念技能
技术技能
人际技能
概念技能
技术技能
人际技能
二、追随者
1、预期 2、综合素质 3、人格特质 4、教育程度 5、经济状况
追随者的类型
第一类是疏离型，他们是“天生”的追随者，性 格消极悲观，只愿意服从，很少表态。 第二类是中庸型，他们追求和睦，在任何组织里 都是一样，依赖心较强。 第三类是“实用型”，他们谨慎小心，明哲保身， 保持相当实用的中庸主义，缺乏主动性。 最后一种叫“楷模型”，他们个性成熟，独立自 主，积极主动，事业心强，有自己进取的目标。这类 是最理想的追随者。
非制度权力
专家权力：指由个人的特殊技能、经验、专业 特长而产生的影响力。如医生、律师、工程师、 客户经理等对需要相关信息的人拥有专长权。 感召权力：来源于由其思想、个性、品德、成 就、行为特征形成的个人魅力。追随者的认同、 敬仰、仿效是其发挥影响力的空间。 制度权力与职位相连，组织成员往往迫于压力 不得不服从这种权力。 不受职位影响，来源于自身素 与能力的个人 影响力更易被组织成员自愿接受和服 从。
（1）能制定出正确的目标并带领组织成员去实 现。 （2）能得到组织成员服从并发挥带头和统领作 用。 （3）具有特定的领导范围和领导职能。
（4）具有一定的权力和权威。 （5）拥有一定的资源并对其进行支配。 （6）承担相应的领导职责。 （7）具有一定的素质基础。
领导（Leadership）的本质是被领导者 的 追随与服从。存在于群体活动之中， 拥 有个人影响力，通过群体努力实现目 标 是领导职能的特征。
职场指南：不是所有的事情都需要你擅自做 决定，但也绝不是什么事情都要讨领导的事 项。
如何面对强硬的同事
想明白自己没有退路后，拉拉横下一条心，强硬地对 王伟说：“项目的工期太紧，半天我也是要争的。不 好意思，大卫（王伟的英文名），今天的搬家安排事 先开会和各部门都协调好的，你们部门也是同意这个 计划的，到下午6点，这一半的场地就得清场。时间 一到，这边所有未打包的东西，都会被当成是各部门 不要的东西清走。而且，电话和电脑网络也会卡断。 为了不影响大家明天的办公，也避免有用的东西被当 成垃圾清走，真的要请各部门抓紧打包好有用的东西。 说完，她头也不回地转身走开。 职场指南：面对强硬的同时，一味的妥协并不是最 好的办法，有力地表达自己的观点和立场非常重要， 你的坚持有时会让他肃然起敬。
领导权力的构成：
合法权力：由组织制度所规定的正式职位 权力，被组织、法律、传统习惯乃至常识 所认可与接受。如质检员、交通警等工作。 奖赏权力：指对于工作安排、工资奖金、 职务升迁、表扬等令人愉悦事物的的决定 权或给予利益的权力。 强制权力：指施加各种惩罚性措施以及通 过精神、感情、物质上的威胁强制他人服从的 权力。
管理人员的技能
技术技能：
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识 和方法完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初 步掌握它。对基层管理人员较重要
人际技能：
与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与 他人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都 重要。
概念技能：
综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素 间相互影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高 越需要。
上司喜欢什么样的下属
找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要想玫 瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要 玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊， 她便决不多嘴，坚决执行；哪些事情是玫瑰 不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理 好并不去烦玫瑰；还有些事情是玫瑰要牢牢 抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议 的，拉拉就积极提供些善意的信息，供玫瑰 作决定时参考用。几个回合下来，拉拉就基 本不再接到玫瑰那些令他揣揣不安的电话了。
朱镕基：“我只希望在我卸任以后，全 国人民能说一句，他是一个清官，不是 贪官，我就很满意了。如果他们再慷慨 一点，说朱镕基还是办一点实事，我就 谢天谢地了
伯恩斯《领袖论》： 如果说天才的政治领袖的最好品质 之一是他不仅理解潜在的追随者的需要， 而且知道如何来激发和引导这些需要。 （毛泽东的经验、感受和分析使他能有 一个绝好的机会来进行动员和领导）
领导者的三个重要权力不可能产生出持 久的影响力： （1）法定权。 （2）社会资源所赋予的权力。 （3）惩罚他人的权力。
影响力的源泉
（1）思想家 （2）专家 （3）品格
好的领导人应该具备那些特质？
约翰科特：谈到领导的21个特质,当然组织愈见复杂领导 力的需求也大幅增加,在此我归纳出四个最重要的特质: 第一，能力（competence）。能力是所有领袖的基础,没 有这点，几乎不成为领袖。因为没有能力，不论你是多么 善良的好人，还是没有人会追随你。能力不是说你要有博 士学位或担任要职,而是发挥你最大的潜能在你所擅长的 事,因此每个人只要如此,都会是有领导潜能。 第二，品格（character）。有品格不见得能成为领袖， 但是没有正直的品德绝对不能成为领袖。我的一本书谈到 只有能力不足以成器(Talentisneverenough)能力可以使 你进入高峰,唯有品格可以使你不坠.美国的安隆案与许多 的例子显示这个特质非常关键。
三、领导情境
想要下属对你忠诚，首先要对下属忠诚。
忠诚实际上是一个相辅相成的过程，它 是领导和下属之间的互动。
教育水平的高低也构成情境的一个重 要方面。 教育水平和工作满意度成反比，因为教 育程度越高，他的期望值就越高，跟现 实发生冲突越大，他的满意度就越低。 另外，教育水平和创新能力成正比吗？
在一个情境下一种正确的领导行为，到另一 个情境下可能是不正确的。
案例：遍布世界各地的迪斯尼乐园，是 美国文化在世界范围内的突出代表。我 们知道日本东京的迪斯尼乐园非常火爆， 采用同样一个方式，修到法国巴黎的迪 斯尼乐园却几乎无人问津，遭到了灾难 性的打击。怎样解释其中的原因呢？Fra bibliotek画龙点睛
权威：分两种类型，一种是职位权
威，一种是人格权威。
影响力：
权威 = 职位权力 + 个人权力 （综合影响力）（职位影响力） （个人影响力）
影响力是引导或制约他人行为、信仰 或 活动方向的能力，拥有和运用各种 影响 力是领导工作的基础。 领导者通过与被领导者的双向互动实施 领导，领导者的影响力由多种权力 构成。
第三，一致性（consistency）。人们会追随 有一贯性的领袖。他们会十分信赖他。如果 一个人不一致，很多价值、信念逐渐松懈， 追随者就会对领导者失望，信任瓦解。一致 性并不是表示不能改变不能创新,反之我非常 鼓励改革与创新,但是核心价值是一致的无论 领导者带领公司发展过程是五人或五万人,科 技业或服务业,维持一致的核心价值有如船锚 的定位才不致受风吹雨打就四处飘摇. 第四是激情(passion):激情是人们维持前进 的力量也是克服困难的力量,历史上许多领导 者的内心有着超乎常人的激情像甘地,德雷莎 修女,曼德拉,史怀哲…这些领导者看似做傻 事,但却有着深度的信念与价值支持,引导其 向目标向心中远景迈进毫不退缩.
领导者是权力的执掌者（排斥非正式领导者的存在） 领导者无处不在（伯恩斯《领袖论》：政治领袖 无处不在）） 德鲁克在《未来的领导》中说：1、领导者的唯一 定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人 是预言家，这些人都很重要，而且很急需，但是没有 追随者，就不会有领导。 2、一个成功的领导者不一定是受人爱戴的人，而是 使追随者做出正确事情的人。 3、领导者都是受人瞩目的，必须以身作则。 4、领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱， 而是责任。