第七章竞争者战略分析
第七章 竞争战略分析与企业伦理评价

新兴行业中的战略选择
新兴行业就是新形成的或重新形成的产业。 一般是由于下列原因形成:
技术创新 新的消费需求的出现 其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到 潜在可行的商业机会水平等。
从战略制定的观点来看,新兴行业的基本特 征是缺少游戏规则,竞争面临的主要问题是 必须建立全部规则。
新兴行业的特点
高速发展行业中的战略选择
高速发展行业特征
技术变革个很快 产品生命周期较短 一些重要的新竞争对手进入了该行业 竞争对手经常采取新的竞争行动 购买者的需求和期望变化很快
企业面对高速发展的行业采用的竞 争战略
积极投资于研究与开发 对重大的新事件给予关注,并能做出快速的反应 创造新能力的能力 通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立 战略联盟 在战略选择中,企业面临的挑战是:一方面必须 建立丰富的内部资源,以免企业受到其他供应商 和联盟的任意摆布;另一方面,企业又要通过依 靠外部的资源和技能来维持一定的组织灵活性。 企业必须在这两个方面寻求的一定平衡性
主要著作
波特的战略三部曲中对企业发展的战略思想影响 比较大的是《竞争战略》(1980)和《竞争优势 》(1985),这两本书已成为企业发展战略理论 方面的经典著作。波特对于竞争战略理论做出了 非常重要的贡献,“五种竞争力量”——分析产 业环境的结构化方法就是他的杰出思想;他更具 影响且有很大贡献的是在《竞争战略》一书中明 确了三种通用战略。
背景材料
1. 迈克尔.波特 (MICHAELE.PORTER), 哈佛商学院终身教授, 1979年麦肯西基金会“哈 佛商业评论最佳文章”奖获 得者。《华尔街日报》客座 专栏作家。
市场营销学 第七章市场竞争战略 第一节竞争对手分析

(二)乐凯与柯达、富士,优势、 劣势对比分析
• 竞争优势 :(1)成本低、物美价廉 • (2)有政府支持和民族感情背景 • (3)乐凯具有较强的技术开发能力 • 竞争劣势 :(1)资金严重不足 • (2)销售网络不完善,服务提供不足 • (3)缺乏现代先进的市场营销观念和策略 • (4)面临非常强烈而复杂的竞争
么;他们对竞争的反应模式如何
•
一、确认竞争对手(汽车)
• 品牌竞争者 行业竞争者
• 形式竞争者 一般竞争者
一、确认竞争对手
• 通常可从行业和市场两个方面来识别企 业的竞争者。从行业方面来看,提供同一 类产品或极为相近并可互相替代产品的企 业构成一个行业,根据“需求的交叉弹性” 原理,如果一种产品价格上涨,就会引起 另一种替代产品的需求增加
• 从市场方面来看,企业的竞争者是指那 些满足同一市场需求或服务于同一目标市 场的企业
二、了解竞争对手的目标
• 确认了企业的竞争对手之后,还要了解每 一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目 标。如,盈利能力、销售额、市场占有率、 技术领先地位、服务领先地位等。只有明 确每个竞争对手的目标重点是什么,才能 正确估计竞争对手可能采取的应变措施
六、分析影响竞争对策选择的因素
• 企业在选择对策时,要考虑以下 因素 :
• 1、竞争对手的强弱 • 2、竞争对手与本企业的相似程
度 • 3、竞争对手表现的好坏
第七章 市场竞争战略
• 善战者,求之于势。是故百战百胜,非善之善 也;不战而屈人之兵,善之善者也。
•
——孙子
• 清朝的著名学者郑观应曾经把商业竞争形象地 称之为“商战”。
• 孙子兵法曰:“知彼知己,百战不殆。”在商 场上也同样必须即把握自己,也必须了解竞争者,
市场营销学07竞争者分析与市场竞争的战略PPT文档18页

66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做,明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生,以及整个命运 的,只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
市场营销学07竞争者分析与市场竞争 的战略
•
6、黄金时代是在我们的圆。
•
8、你可以很有个性,但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法,不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧,便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为,请 记住, 除了在 脑海中 ,恐惧 无处藏 身。-- 戴尔. 卡耐基 。
竞争者分析及竞争战略

①该市场必须具有能带来利润的规模和购买力;
②该市场有潜力继续成长; ③该市场被大的竞争对手忽视或对其不具有吸引力; ④该补缺者有足够的实力为市场提供全方位的优质服务; ⑤该补缺者已树立了良好的信誉来对抗竞争者。
2.专业化经营。 补缺者要想获得成功,关键是要专门化。 市场补缺者可 以实行专业化的途径包括: (1)专门为某些最终用户提供产品或服务; (2)专门从事于生产——分配周期的某一阶段的经营活动。 (3)专门为某一规模的顾客提供产品或服务; (4)将产品专门出售给一个或几个特定的顾客; (5)专门为某个地区或某个区域提供产品或服务; (6)专门生产和出售一种产品或产品线; (7)只生产一种特色产品并出售给特定顾客; (8)专门按客户的订货单加工定制产品; (9) 专门从事高质高价或只从事低质低价产品的生产和销售; (10) 为消费者专门提供其他企业没有的产品或服务等。
“当对方占有防守优势时,进攻者必须具有3:1的优势 才有把握取得胜利。”
2.侧翼进攻。集中力量打击对方的薄弱环节。
3.包围进攻。在多个领域、全方位同时发动进攻,以夺 取对手的市场。 向市场提供竞争对手所能提供的一切产品,并且质优价 廉,促销攻势大。 4.迂回进攻。避开对手的现有业务领域和现有市场,进 攻对手尚未涉足的领域和市场。
七、明确企业的竞争地位
1.市场领导者—拥有最大的市场份额(主宰地位) 2.市场挑战者—正在为大的市场份额而努力(强壮) 3.市场追随者—希望维持现有份额(有利地位) 4.市场补缺者—在大企业不感兴趣的细小市场生存 (虚弱地位)
第二节 市场竞争战略
一、市场领导者战略
市场领导者:指占有最大市场份额,在价格变化、新产 品开发、分销渠道建设和促销战略运用等方面对行业内其他 企业起着领导作用的企业。
竞争者战略分析

竞争者战略分析
呷哺呷哺市场竞争战略
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2020/11/24
竞争者战略分析
三、识别竞争者的优势与劣势
•(1)产品 •(2)销售渠道 •(3)市场营销 •(4)生产与经营 •(5)研发能力 •(6)资金实力 •(7)组织 •(8)管理能力
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竞争者战略分析
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2020/11/24
竞争者战略分析
美的强势挺进豆浆机市场
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•豆浆机该换代了
2020/11/24
竞争者战略分析
美的强势挺进豆浆机市场
•2011年全国豆浆机的市场份额
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2020/11/24
竞争者战略分析
美的强势挺进豆浆机市场
•美的无网干豆豆浆机的特点:
特性 是否需要泡豆 是否有网 是否充分加热
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2020/11/24
竞争者战略分析
事件搜索:奶粉“早熟门”事件
8月5日:武汉三女婴疑食用圣元奶粉致性早熟
8月7日:圣元致媒体的公开信对手的恶意诽谤
1996年之前,中国彩电有如意、黄河、青岛、环宇、孔雀、金凤、三 元、飞跃、凯歌、西湖、长城、昆仑、菊花、赣新、星海、华日、 莺歌、韶峰、春笋、双喜、山茶等60多个品牌。在长虹大降价之后, 大多数品牌因不适应惨烈的市场竞争在几年内销声匿迹。
城头变换大王旗。中国彩电业早期领头者是南京熊猫,很多国内的 彩电生产线都请熊猫作技术指导。北京牡丹、上海金星都是彩电大 牌。但1996年之后,四川长虹就成为彩电大王。
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竞争者战略分析
二、识别竞争者的目标与战略
第7章竞争者战略分析课件

品牌竞争者:提供同一产品同一规格的不同品
牌。高档服装中不同品牌
2020/8/5
Ch04 市场营销环境
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补充:竞争者的识别----麦克尔·波特“五力模型”
新进入者 威胁
1.市场份额 123234...市 产 市...竞差生场品场争异 产中差进优化规现异入有程难势模竞度度争。者的数目
供应商 讨价还价能力
②竞争的基础是企业的产品相互具有替代性
③市场竞争指所有参与方都在争取市场,需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化
6
2.市场竞争分类
❖ 对市场竞争,可用2种分类标志进行分类
市场竞 争类型
按参与 企业的
数量
充分竞争 不完全竞争
按对市 场需求 的影响
品牌竞争 形式竞争 类别竞争 欲望竞争
市场竞争分类图
比较困难
钢石铁油,、汽天车,然石气油、, 有色金属通讯
垄
断
一个
唯一的产品,没有接 很大程度,但 很困难,几乎 公水用事电业、,铁如路水、、电
近的替代品
经常受到管制 不可能
等 烟草
❖ 根据竞争对市场需求的影响:
需要 休息的
需要
欲望竞争
采用什 么方式
休息
社交 体育 文娱 旅游
类别竞争 怎么 娱乐
形式竞争 看哪种 电视
市场和厂 厂商的数
对价格控制的 进出一个行业 接近哪种市场情况
产品差别的程度
商的类型 目
程度
的难易程度
完全竞争 很多 完全无差别(同质) 没有
很容易
一农些农产产品品、,期金货融市
场,金融市场
垄断竞争 很多 有差别
有一些
比较容易
《竞争战略分析》PPT课件

格兰仕依靠成本领先战略,不仅 在国内市场上战胜了众多国际品 牌,改变了微波炉市场的游戏规 则,而且也使自己能够在国际市 场站稳脚跟。
•
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差异化战略的概念
• 差异化战略:是指企业产品与竞争对手 产品有明显的区别,形成与众不同的特 点而采取的一种战略
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皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
• 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的, 全身性疾病,而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下:
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成本领先战略的概念
• 成本领先战略也称低成本战略,是指企 业通过有效降低成本,使企业的全部成 本低于竞争对手的成本,甚至是在同行 业中最低的成本,从而获取竞争优势的 一种战略。
• 企业要获得成本优势,价值链上的累积 成本(即各种价值活动的成本之和)就 必须低于竞争对手的累积成本。
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成本领先战略的适用条件
不同市场地位的竞争者战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
3
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
4
2.80/20原则 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。 即"关键的少数制约次要 的多数"。
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市场观念:
“市场唯一不变的法则就是永远在变”,
"只有淡季的思想,没有淡季的市场"、 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我,创 造市场"。
第七章企业与竞争者

从市场方面看,企业的竞争者有: 1.品牌竞争者
以相似价格向相同顾客提供相似产品的竞争者。 (产品、档次均相同)空调:格力、海尔、三菱
2.行业竞争者
行业内提供同类产品的竞争者。 (产品相同,档次不同?)家用空调和中央空调
博弈论的历史
❖ 博弈论思想古已有之,我国古代的《孙子兵法》 就不仅是一部军事著作,
而且算是最早的一部博弈论著作。
博弈论最初主要研究象棋、桥 牌、赌博中的胜负问题,人们对 博弈局势的把握只停留在经验上, 没有向理论化发展。
著名的“囚徒困境”的例子
❖ 警察抓住了两个罪犯,但是警察局却缺乏足够的证据指证 他们所犯的罪行。如果罪犯中至少有一人供认犯罪,就能 确认罪名成立。为了得到所需的口供,警察将这两名罪犯 分别关押防止他们串供或结成攻守同盟,并分别跟他们讲 清了他们的处境和面临的选择:如果他们两人都拒不认罪, 则他们会被以较轻的妨碍公务罪各判一年徒刑;如果两人 中有一人坦白认罪,则坦白者立即释放而另一人将重判10 年徒刑;果两人都坦白认罪,则他们将被各判8年监禁。 问:两个罪犯会如何选择(即是坦白还是抵赖)?
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服 务相似,并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞 争对手,并对它们的目标、资源、市场力量和当前战 略等要素进行评价。
Hale Waihona Puke 7.1.2竞争者分类从行业的角度来看,企业的竞争者有:
1.现有竞争者:已进入市场,生产与企业相似或同类的 产品,并拥有一定顾客和时常份额的竞争者。
❖ 市场活动中的企业经过无数次交易和博奕也会 得出同样的结论:欺诈、坑蒙拐骗等可以得逞 一时,不会得逞一世,为了大家的共同利益, 企业除了选择遵守规则和合作外别无他途。
(竞争策略)竞争者分析

竞争者分析在波特的“五力模型”中,企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。
他们与企业提供相同或相似的产品或服务,在同一个市场中争夺顾客,在技术开发和应用上进行最直接的竞争,企业与竞争对手的相对实力,决定了企业的赢利水平与发展空间。
因此,外部环境分析的一项重要任务是,在充分收集信息和竞争情报的基础上,重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态,对其进行全面且有针对性的评估,有的放矢地制定企业自身的竞争策略。
一、竞争者的界定在竞争者分析中,界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。
当谈及竞争对手时,并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手,也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。
确切地讲,竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手,即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。
企业界定的主要竞争对手不同,最终决定采取的主导战略就会有所不同。
在第七章战略分析与选择中将看到,企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略,还是选择以柔克刚的柔道战略,抑或选择其它别的什么战略,很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度看,竞争者可分为四类:(1)引领者(leader):指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家(通常前五位)企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者,它们处于该行业第一集团的第一方阵;同样,埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者,沃尔玛是零售业的引领者,丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者,宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者,辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者,雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者,微软、IBM是软件与信息服务业的领导者,三星电子、英特尔是半导体市场的领导者,惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者,时代华纳是媒体业的引领者,巴斯夫是化工领域的引领者,波音是航空领域的引领者,如此等等。
企业竞争对手战略分析与应对之策

企业竞争对手战略分析与应对之策在竞争激烈的市场环境中,每一个企业都面临着来自各方面的严峻挑战。
其中,竞争对手可能是最直接和严峻的挑战之一。
对于企业来说,正确地分析和应对竞争对手的战略非常重要,只有这样才能有效地提高企业的竞争力和市场地位。
I. 竞争对手战略分析竞争对手战略分析是企业应对竞争对手的基础工作。
在进行竞争对手战略分析时,企业需要关注以下几个方面的内容:1. 竞争对手的市场地位了解竞争对手在市场中的地位和份额,可以帮助企业制定更加准确的应对策略。
对于市场份额较大的竞争对手,企业需要采取更加积极的战略,以便在市场中取得更多的份额。
2. 竞争对手的产品和技术水平了解竞争对手的产品和技术水平,可以帮助企业评估自己与竞争对手之间的差距,并制定更加针对性的应对策略。
在面对技术领先的竞争对手时,企业需要采取更加积极的技术创新策略,以便在市场中占据更有利的地位。
3. 竞争对手的营销策略了解竞争对手的营销策略,可以帮助企业寻找到更加高效的营销方式,并制定相应的应对策略。
在面对强劲的竞争对手时,企业需要采取更加积极的营销策略,以便在市场中抢占更多的份额。
4. 竞争对手的资源优势了解竞争对手的资源优势,可以帮助企业更好地评估自身的实力,并制定相应的应对策略。
在面对资源优势强大的竞争对手时,企业需要制定更加灵活的战略,调整自身的资源配置和组织架构,以应对竞争挑战。
II. 应对竞争对手之策了解竞争对手的战略后,企业需要制定相应的应对策略,以应对市场中的竞争挑战。
在制定应对策略时,需要特别关注以下几个方面的内容:1. 定位和差异化企业在市场中要想取得成功,必须根据自身的优势和市场需求,确定准确的市场定位和差异化策略。
只有在明确自身定位后,才能更好地应对竞争对手的挑战。
2. 提高产品和服务质量在市场中取得成功的关键是提高产品和服务的质量。
企业需要了解竞争对手的产品和服务质量,并通过技术创新和流程改进等方式,提高自身产品和服务的质量。
第七章市场竞争战略

《市场营销学》
管理工程系 郑丽华
市场营销学
第七章 市场竞争战略
第一节 竞争者分析
一、竞争者分析的主要内容
1、谁是我们的竞争者?
2、它们的战略是什么?
3、它们的目标是什么? 4、它们的优势和劣势是什么? 5、它们的反应模式是什么?
市场营销学
二、识别企业的竞争者
竞争者的概念,一般是指那些与本企业提供的产品或
市场营销学
第四节 市场竞争的新战略--战略联盟
一、战略联盟的含义
1、战略联盟的概念 战略联盟是指两个或两个以上的企业,为实现某一战 略目标而建立起的合作性的利益共同体。
战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到
阶段性企业目标而与其他企业的结盟,通过相互交换互补 性资源形成合力优势,共同对付强大的竞争者。
(2)为提高市场份额所付出的成本;
(3)争夺市场份额时所采用的市场营销组合战略。
市场营销学
二、 市场挑战者战略
(一)市场挑战者的含义 所谓市场挑战者,是指那些在市场上处于次要地位的 ,且为争取市场领先地位,向比自己强大的竞争者发起挑 战的企业。
市场营销学
(二)市场挑战者战略 1、明确战略目标和挑战对象 战略目标同进攻对象密切相关,对不同的对象有不同 的目标和战略。 一般来说,挑战者可以从以下三种情况中进行选择:
市场营销学
2、战略联盟的方式 品牌联盟、供求联盟、研究开发联盟、市场共享 联盟、销售联盟、投资资本联盟等。
市场营销学
二、战略联盟的优势
1、创造规模经济
2、实现企业优势互补,形成综合优势
3、可以有效地占领新市场 4、有利于处理专业化和多样化的生产关系
市场营销学
三、战略联盟的管理
第七章-市场竞争战略ppt课件

创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
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第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
(一)企业发展的主要途径 独立拓展; 兼并收购; 战略联盟:是指两个或两个以上的企业,为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
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(二)战略联盟的形式
在同行业竞争中,要特别重视以下三个因素: 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
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(三)从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
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(三)市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场, 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置,公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1.最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2.垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3.顾客规模专业化。可集中力量为某一规模(大、 中、小)的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
市场营销学07竞争者分析与市场竞争的战略ppt课件

7.4 市场挑战者战略
选择进攻战略 :
1.正面进攻 2.侧翼进攻 3.包抄进攻 4.迂回进攻 5.游击进攻
佳能 “挑落施乐马下”
(1)多元化地经营那些 与竞争对手现有业务无关 联的产品。
(2)用现有产品进入新 的地区市场。
(3)用竞争对手尚未涉 足的高新技术制造的产品 取代现有产品。
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 2.市略场补缺者竞争战略选择
(1)最终用户专业化 (2)垂直专业化 (3)顾客规模专业化 (4)特殊顾客专业化 (5)地理市场专业化 (6)产品或产品线专业化 (7)产品特色专业化 (8)客户订单专业化 (9)质量—价格专业化 (10)服务专业化 (11)销售渠道专业化
市场营销学
第3部分 开发营销战略 第7章 竞争者分析与市场竞争的战略
7.1 识别竞争者
行业竞争 观(念1)销售商数量及产品差异化程度
(2)进入壁垒 (3)退出壁垒
市场竞争观念
7.1 识别竞争者
波特五种竞争力模 型:
1.行为内的竞争者 2.新进入者的威胁 3.替代品的威胁 4.供应商的讨价还价能力 5.购买者的讨价还价能力
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场追随者战略 :
(1)紧密跟随 (2)距离跟随 (3)选择跟随
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 略
1.理想的利基市场具备的特征
(1)对主要的市场竞争者不具有吸引力,或者是大部分 市场竞争者不屑一顾 (2)具有足够的规模和购买力,使公司能够赢利 (3)具备一定发展潜力 (4)本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源 和能力 (5)本公司在顾客中建立了良好的声誉,能够抵御竞争 者入侵
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美的强势挺进豆浆机市场
豆浆机该换代了
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美的强势挺进豆浆机市场
2011年全国豆浆机的市场份额
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美的强势挺进豆浆机市场
美的无网干豆豆浆机的特点:
特性 是否需要泡豆 是否有网 是否充分加热
传统豆浆机 是 是 否
美的豆浆机 无需 无网设计 底盘加热
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一、识别竞争者
首要竞 争者 次要竞 争者
一般竞 争者
潜在竞 争者
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二、识别竞争者的目标与战略
1、竞争者的目标 ①提高市场占有率。 ②长期稳定收益。 ③短期内出清产品。 ④先亏后盈,将竞争性企业或产品挤出市场。 ⑤提高信誉(加强完善的服务)。
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四、识别竞争者的反应模式
1、从容不迫型竞争者 2、选择型竞争者 3、强劲型竞争者 4、随机型竞争者
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第2节 基本竞争战略
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一、成本领先战略
(一)概念 又叫低成本策略,是指通过有效途径降低产品的生产和 销售成本,在保证产品和服务质量的前提下,使自己的 产品价格低于竞争对手的价格,以迅速扩大销售量,提 高市场占有率的竞争策略。
三、识别竞争者的优势与劣势
(1)产品 (2)销售渠道 (3)市场营销 (4)生产与经营 (5)研发能力 (6)资金实力 (7)组织 (8)管理能力
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美的强势挺进豆浆机市场
健康好豆浆,九阳轻松做
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美的强势挺进豆浆机市场
九阳豆浆机的辉煌历史: 1999年,王旭宁的智能型家用全主动豆浆机取得国度发明专利。 2000年,他的豆浆制备手腕及主动豆浆机再次取得国度发明专利。 2002 年,山东九阳小家电有限公司成立,并确立了小家电多元化经营的发 展战略。 2006年,“九阳”商标被认定为中国驰名商标; 2007年,“Joyoung 牌豆浆机”被评为中国名牌产品,公司的品牌优势非 常明显。同一年引进战略投资者,改制成为九阳股份有限公司。 2008年,它凭借豆浆机80%的国内市场占有率,被冠以“单品王”美誉。 2005年~2007年,九阳在豆浆机业务上的销售收入从3.1亿元、4.5亿元一路 攀至9.7亿元。2008年“三聚氰胺”事件也戏剧性将食品安全问题的连锁反 应快速转化为豆浆机的需求,九阳股份(002242)一跃变成国内豆浆机行 业的寡头垄断者。
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一、识别竞争者
(一)识别竞争者的类型 1、首要竞争者:当其他企业以相似的价格向相同目标市场 提供类似的产品与服务时,企业可将其视为首要竞争者。 2、次要竞争者:凡是与某企业提供相同产品或服务的企业 都可以看作是该企业的竞争者。 3、一般竞争者:与某企业提供同类产品或服务的所有企业。 4、潜在竞争者:潜在竞争者指与某企业为争取同一目标顾 客群的同一笔消费基金而展开竞争的所有企业。Βιβλιοθήκη 42020/10/31
竞争无处不在
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竞争无处不在
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2020/10/31
忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司;效 仿竞争者的公司往往是表现平平的公司;在竞赛中获胜 的公司则在领导着它们的竞争者。
——菲利普·科特勒
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2020/10/31
竞争战略分析步骤
首先,需要分析竞争者 其次,要确定竞争战略
彩电价格大战结果
1996年彩电价格大战之后,每年都有新的价格大战发起,价格战成 为彩电业的常态,并延伸到中国的其他产业当中。电脑大战、微波 炉大战、冰箱大战、空调大战、DVD大战,层出不穷。 1996年之前,中国彩电有如意、黄河、青岛、环宇、孔雀、金凤、 三元、飞跃、凯歌、西湖、长城、昆仑、菊花、赣新、星海、华日 、莺歌、韶峰、春笋、双喜、山茶等60多个品牌。在长虹大降价之 后,大多数品牌因不适应惨烈的市场竞争在几年内销声匿迹。 城头变换大王旗。中国彩电业早期领头者是南京熊猫,很多国内的 彩电生产线都请熊猫作技术指导。北京牡丹、上海金星都是彩电大 牌。但1996年之后,四川长虹就成为彩电大王。 * 到了1998年,康佳和TCL先后宣布它们的彩电月零售总量首次超过长 虹,分居第一、第二位。多年来一直位于彩电市场第一的长虹遇到 了前所未有的强力挑战。
竞争者分析 基本竞争战略 市场地位与竞争战略
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第1节 竞争者分析
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竞争者分析内容
谁是竞争者? 他们的目标是什么?
他们的优弱势是什么?
他们的策略是什么?
其竞争反应模式如何?
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一、识别竞争者
竞争者:一般是指那些与本企业提供的产品或服务类 似,并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
第7章 市场竞争者战略
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本章要点
本章内容: * 竞争者分析 * 基本竞争战略 * 市场地位与竞争战略 学习重点: 识别竞争者的主要方法 竞争战略的基本类型 市场地位与竞争战略的选择
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第7章 市场竞争战略
市场营销学
市场分析
市场营销战略
市场营销策略
市场营销管理
市 消 组 市 目 市 新 产 品 定 分 沟 市 市市 市
彩电价格大战
彩电价格大战回顾
早在1988年,长虹就借和工商银行(601398,股吧)合作搞有奖储蓄的 机会,第一次价格闯关,冲破当时垄断格局,以低于“黑市”但高 于出厂价的价格销售彩电,获利丰厚。 * 事隔多年,经过几次市场行动,长虹实力渐增,而其他厂家却日渐 衰落。1996年3月,长虹再一次大规模发动价格战,又把整个彩电行 业拉到竞争的战车上。 * 同年4月,TCL“拥抱春天”降价大行动在全国展开,销售迅速上升。 * 原来宣布不降价的熊猫、康佳等大厂,在观望3个月后,最终也加入 了降价的行列。
二、识别竞争者的目标与战略
2、竞争者的战略 ①以优取胜战略:质量优,服务优。 ②以新取胜战略。 ③以美取胜战略。 ④以快(速度)取胜战略。 ⑤以诚取胜战略。 ⑥以廉取胜战略。 ⑦以多取胜战略:功能,品种,造型,花色。 ⑧以有利信息取胜战略。
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火锅市场竞争战略
小肥 羊
海底 捞
场 费 织 场 标 场 产 品 牌 价 销 通 场 场场 场
营 者 市 需 市 竞 品 与 策 策 策 与 营 营营 营
销 购 场 求 场 争 开 服 略 略 略 促 销 销销 销
环 买分 分 战 战 发 务
销 计 组执 控
境 行析 析 略 略 战 策
策 划 织行 制
分为
略略
略
析分
析
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竞争无处不在
谭鱼 头
呷哺 呷哺
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小肥羊市场竞争战略
羊肉
现制鱼 虾丸
地道宽 粉
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谭鱼头市场竞争战略
鱼头
锅底
手打四 宝丸
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海底捞市场竞争战略
环境
表演
儿童 区
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呷哺呷哺市场竞争战略
电磁炉
小火锅
标准化产 品处理
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