第16章 激励
罗宾斯《管理学》本章要点详解-第十六章至附加模块【圣才出品】
第16章激励员工[视频讲解]16.1本章要点详解本章要点■动机的含义■早期的动机理论■当代的动机理论■当代的一些激励问题重点难点精讲一、动机的含义★★★动机（motivation）体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。
——为了什么、想要什么。
这一定义包含了三个关键要素：（1）努力，是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。
（2）方向，指员工朝着组织目标并与之一致的努力。
高强度的努力需要朝着组织目标并有助于组织实现目标。
（3）坚持性，指员工能够为实现目标而不懈努力的程度。
二、早期的动机理论★★★★1．马斯洛的需求层次理论（hierarchy of needs theory）（1）五个层次的需求①生理需求。
指人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求。
②安全需求。
指在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求。
③社会需求。
指人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求。
④尊重需求。
指内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求。
⑤自我实现需求。
指推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。
（2）需求层次理论①每个人都有五个层次的需求，每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据主导地位。
个体的需求层次是由低向高逐层上升的。
②这五种需求可被划分为低层次需求和高层次需求。
生理需求和安全需求被认为是低层次需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需求。
较低层次需求的满足主要来源于外部因素，较高层次需求的满足来源于内部因素。
（3）对动机的解释及其评价①管理者运用马斯洛的需求层次理论来激励员工为满足自身需求而努力工作。
需求层次理论认为，一旦某种需求获得实质性的满足，它就不再具有激励作用。
因此，管理者需要先了解员工所处的需求层次，聚焦于满足该层次或以上层次的需求。
②马斯洛需求层次理论逻辑直观、易于理解，在20世纪60年代和70年代得到了广泛认可。
企业考核与激励制度
企业考核与激励制度第一章总则第一条为了激励员工乐观性，提高企业绩效，特订立本制度。
本制度适用于本企业全体员工。
第二条本制度遵从公平、公正、公开的原则，旨在激励员工提升工作本领和业绩，推动企业整体发展。
第二章考核制度第三条工作目标设定1.上级领导依据企业战略目标订立全年、季度和月度工作目标，并与员工进行沟通确认。
2.工作目标重要包含业务目标、绩效目标和个人发展目标。
第四条考核方式1.年度考核：每年底依据员工全年绩效进行评定，确定嘉奖及晋升。
2.季度考核：每个季度末依据季度目标完成情况进行评定，确定季度嘉奖。
3.月度考核：每个月末依据月度目标完成情况进行评定，确定月度嘉奖。
第五条考核指标1.业务目标考核：考核员工的销售业绩、市场份额、客户满意度等指标。
2.绩效目标考核：考核员工的工作质量、工作效率、团队合作等指标。
3.个人发展目标考核：考核员工的专业技能、职业发展规划及培训成绩等指标。
第六条考核评定1.考核结果与员工工资、晋升、嘉奖等直接相关，由人力资源部门进行评定，并向员工通报。
2.考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个级别。
3.不合格者将被调整调配工作或进行培训提高机会。
第七条考核记录1.全年的考核结果将作为员工绩效档案的紧要内容，记录员工的工作表现和优劣势。
2.考核记录将作为员工个人评优评先和紧要岗位选拔的紧要依据。
第三章激励制度第八条基本工资1.依据员工工作岗位和工作经验，确定基本工资标准。
2.基本工资与员工岗位职责和本领要求相匹配，依据市场行情进行适当调整。
第九条奖金制度1.绩效奖金：依据员工绩效考核结果，依照绩效奖金方案发放。
2.工龄奖金：依据员工在公司工作年限的长短，依照工龄奖金方案发放。
第十条各类津贴1.交通津贴：依据员工工作地方和交通情况，依照肯定比例发放交通津贴。
2.通讯津贴：依据员工工作需要，依照肯定比例发放通讯津贴。
3.住房补贴：依据员工工作地方和条件，依照肯定标准发放住房补贴。
简爱第16章读书心得
简爱第16章读书心得（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如工作计划、工作总结、活动方案、发言致辞、合同协议、规章制度、心得体会、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays for everyone, such as work plans, work summaries, activity plans, speeches, contract agreements, rules and regulations, experiences, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!简爱第16章读书心得简爱第16章读书心得(精选5篇)在文学史上，《简爱》这本书无疑是非常成功的，她深深地进入人们的灵魂，以一种不可抗拒的美吸引了成千上万的读者，影响着人们的精神世界。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
《管理学》习题与答案——第17章激励
第十七章激励一、教学要点1、解释激励过程。
2、卢因的力场理论的基本内容。
3、马斯洛的需要层次理论的基本内容。
4、需要的性质。
5、弗鲁姆的期望理论的基本内容。
6、亚当斯的公平理论的基本内容。
7、斯金纳的强化理论的基本内容。
8、波特和劳勒的综合激励模型的基本内容。
9、四种激励方法的基本内涵。
10、关键名词：激励、力场理论、需要层次理论、需要、期望理论、公平理论、强化理论、正强化、负强化、二、习题(一 )填充题1.管理的激励职能就是研究如何根据规律性来提高人的________________ 。
2.________________是产生激励的起点，进而导致某种行为。
3. 根据弗鲁姆的期望理论，所谓效价是指个人对达到某种预期效果的__________ ，或某种预期成果可能给行为者个人带来的___________。
4.根据弗鲁姆的期望理论，激励力＝某一行动结果的__________ × ____________。
5. 库尔特·卢因(Kurt LEwin) 把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着________和__________，人的行为便是场内诸力作用的产物。
6.美国心理学家_____________提出了需要层次理论。
7.马斯洛将需要划分为五级： _________、__________ 、_________、__________、__________ 。
8.尊重的需要可以分为两类，即 _______________ 和 _____________。
9.安全的需要可以分为两小类，即_______的安全的需要和对 _______的安全的需要。
10.需要具有 __________, __________, _________, ___________的特征。
11.需要的可变性是指需要的____________、从而需要的_________是可以改变的。
12.期望理论的基础是 ____________ ，它认为每一员工都在寻求获得最大的________。
组织行为学第10版第16章领导力
重要的积极领导特质
任务能力（智力、知识、解决问题的技能） 人际能力（沟通、展示关爱和同理心的能力） 直觉 性格特质（尽责、纪律、道德理性、正直和诚实）。 生理特质（身体健康、抗性和精力水平） 个人特质（自信、社交性、自我监控、外向、自我调节和自我效能）。
16-11
领导特质理论的启示是什么？
A.鼓舞性激励 B.理想化影响 C.个性化关怀 D.智力激发
16-30
变革型领导模型
16-31
研究和管理启示
1. 对未来建立积极愿景，即鼓舞性激励，应该
被视为实施变革型领导的第一步
2. 最好的领导者不应只是变革型风格，而应该
是交易型和变革型两种风格兼有
3. 变革型领导不仅仅影响个体层面的结果，如
16-37
仆人式领导
仆人式领导
关注对他人的服务，而不是对自己 不太可能表现出损害他人的自私行为
16-38
视频：女性在职场领导
航天飞机指挥官艾琳·柯林斯希望能成为其他 女性的榜样。在过去的几十年里，美国空军 的生活发生了怎样的变化，使得女性能够成 为航天飞机的指挥官? 柯林斯指挥官指出，文化问题是女性不像男 性那样频繁地追求数学和工程类培训和职业 的一个潜在原因。你认为这是为什么? 根据你在视频中看到的，你认为家庭责任阻 碍了女性在事业上的发展吗?
首先，组织可能希望将人格和特质测评纳入 员工雇佣和升职过程 其次，管理发展项目可以用来发掘和培养管 理人才
16-12
行为风格理论
俄亥俄州立大学的研究人员认为领导行为只 有两个独立的维度：
定规行为：指建立相互尊重或信任以及关心小组 成员的需求和渴望的领导行为
关怀行为：是组织并定义群体成员应如何最大化 产出的领导行
罗宾斯管理学(第13版)教学课件第16章
16 - 14
三种需求理论（续）
• 权力需求(need for power,nPow),即想要使他人听 从自己的指示以某种特定方式行事的期望
• 归属需求(need for affiliation,nAff),即想要建立友 好、亲密的人际关系的愿望
激励员工
16
16 - 1
16.1 定义动机。 16.2 比较早期的动机理论。 16.3 比较当代的动机理论。 ●开发你激励员工的技能。 16.4 讨论当代的一些激励问题。 ●了解如何确定什么激励了你。
16 - 2
动努机力(m的ot强iva度tio、n方)体什向现和么了坚是个持动体性为机的实?一现种目过标程而。付出
16 - 27
公平理论
公平理论(equity theory)——该理论认为员工首先将自己 从工作中得到的(所得)和付出的(投入)进行比较,然后将 自己的付出—所得比与其他相关人员的付出—所得比进 行比较。
• 参照对象(referent)——为了评估公平性,个体用来与自己 进行比较的其他个体、系统或者他自己——是公平理论 中十分重要的变量。
16 - 32
图表16—8 期望模型
16 - 33
图表16—9 当代动机理论的整合
16 - 34
当代的一些激励问题
在严峻的经济形势下开展激励 - 上一次的经济危机是一个非常艰难的阶段 – 裁员、预算紧缩、很小幅度的加薪或根本没 有加薪、福利削减、没有津贴、为弥补辞退 员工的工作而加班加点——这就是很多员工 所面临的现实。
学习目标16.3小结
• 比较当代的动机理论。
管理学原理第16章重点知识笔记
第十六章激励员工一、什么是动机动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。
在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要。
努力要素是强度或内驱力指标。
需要：指的是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。
二、早期的动机理论早期的动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫茨伯格的激励-保健理论。
1、马斯洛的需要层次理论他认为每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
在动机方面，马斯洛认为，每个需要层次必须得到实质性的满足后，才会激活下一个目标。
同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用。
按照马斯洛的观点，如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次之上的需要。
2、麦格雷戈的X理论与Y理论X理论：主要代表了一种对人消极观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。
Y理论：提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。
麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。
3、赫茨伯格的激励-保健理论内部因素和工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。
导致工作不满意感的外部因素为保健因素，激励因素为导致工作满意的内部因素。
满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有满意。
导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。
当保健因素得到充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。
要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。
三、当代动机理论当代动机理论包括：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论和期望理论。
马工程管理学 第16章 激励员工
➢工作设计方法的再设计 关系取向的工作设计观（relational perspective of work design ）:关注于员工的任务和工作如何日益依赖于各种社会关系
主动的工作设计观（proactive perspective of work design）:认 为员工正在积极主动地改变自己的工作方式，他们更多地参与 对其工作具有影响的决策和行动
核心工作维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性
工作自主性
工作反馈
工作特征模型
关键心理状态
体验到工作的意义
体验到对工作 结果的责任 对于工作活动 实际结果的了解
员工增长需要强度
个人与工作结果 高内部工作动机 高质量的工作绩效 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率
管理者进行工作设计的指导原则
建议活动
核心工作维度
➢工作特征模型 (job characteristic model, JCM) 技能多样性(skill variety)：指一项工作需要从事多种活动从而使 员工能够利用各种不同技能和才干的程度。 任务完整性（task identity）：指一项工作中要求完成一件完整 的和可辨识的工作任务的程度。 任务重要性(task significance)：指一项工作对他人生活和工作的 实际影响程度。 工作自主性（autonomy）：指一项工作在安排工作内容、确定 工作程序方面，实际上给员工多大的自由度、独立权及决定权。 工作反馈（feedback）：指员工在完成任务的过程中，可以获得 关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度。
➢ 2.妈妈为了激励小明提高成绩，提出如果他期末考试进了全 班前十名，就免去他每周末洗碗的任务。（负强化）
➢ 3.妈妈提出，如果小明期末考试没进全班前十名，寒假就 没有压岁钱。（惩罚）
学习与创新激励管理制度
学习与创新激励管理制度第一章总则第一条为了激发企业员工的学习与创新意识，提高企业的核心竞争力，订立本制度。
本制度适用于本企业全体员工。
第二条学习与创新激励管理制度是企业的基本管理制度之一，旨在激励员工乐观学习和创新，推动企业连续发展。
第三条学习与创新激励管理制度的实施应遵从公平、公正、公开的原则，确保员工的学习与创新成绩得到公正评价和合理嘉奖。
第二章学习激励管理第四条企业鼓舞全体员工乐观参加学习培训，并供应以下激励措施：1.每年订立学习计划，员工应按计划完成学习任务；2.完成学习任务后，员工可申请报销相关学习费用；3.学习期间，员工享受带薪假期，假期依照学习时间的百分比计算；4.学习期间，享受学习津贴；5.学习期间，企业为员工供应必需的学习资源和支持；6.学习成绩与员工考核、晋升挂钩，成绩优秀者优先考虑；7.创新项目的研究与开发属于学习任务的一种，完成成绩可参加创新嘉奖。
第五条企业建立学习档案，记录员工的学习经过和成绩。
每年开展学习考核，对员工的学习情况进行综合评价。
学习考核结果纳入员工绩效考核体系，并与薪酬晋升挂钩。
第六条为了鼓舞员工充分发挥学习成绩，企业设立创新项目，员工可自己乐意申请参加。
创新项目属于学习与创新激励管理的重点内容，对参加者予以以下支持和激励：1.供应项目经费和相关资源支持；2.项目完成后，予以固定奖金以及发表成绩的机会；3.项目成绩纳入员工绩效考核体系，并与薪酬晋升挂钩；4.项目成绩优秀者有机会获得职称晋升或公司股权激励。
第三章创新激励管理第七条企业鼓舞员工参加创新活动，挖掘创新潜力，并供应以下激励措施：1.推行创新嘉奖制度，鼓舞员工提交创新点子和方案；2.对创新项目进行评价，评比出优秀者进行公开表扬和嘉奖；3.支持优秀创新项目的实施和推广，供应必需的资源和支持；4.创新成绩纳入员工绩效考核体系，并与薪酬晋升挂钩；5.对于有重点创新贡献的员工，予以特殊嘉奖和表扬，如年度创新人物等；6.对于取得核心专利的创新成绩，予以适当的嘉奖和专利权益激励。
红岩16章读后感 1 (2)
《红岩》描写的是解放战争时期，在山城重庆，我中国共产党领导下的地下工作者受到国民党反动派的特务机关的残酷镇压和迫害，但是他们不畏强敌在监狱中与之进行不懈的斗争。
虽然他们大部分的人都牺牲了但他们的精神激励了剩下的革命同志坚持到了革命胜利的英雄事迹。
在这部电影中我认识了一位伟大的女性：江姐。
她面对老虎凳、竹签，不但没有被吓倒，而是大声呵斥了敌人的卑鄙行径，深深激励了监狱中的革命志士；我还认识了可怜的"小萝卜头"，他长着大而有神的眼睛，因为营养不良而显得又瘦又高。
被狱友们怜爱地叫做"小萝卜头"，然而，"小萝卜头"，并不惧怕敌人，他担负着为狱友们送信的任务，同志们在狱中相互鼓励，互相支持，坚信胜利一定会属于人民，属于中国共产党。
他们甚至在狱悄悄缝了一面鲜艳的五星红旗，时刻准备着庆祝胜利。
然而恶魔般的国民党军统，就在革命胜利前夕，残酷地杀害了饱受酷刑的革命志士，甚至也不放过可怜的"小萝卜头"。
看完电影，"小萝卜头"，的眼睛一直晃在我眼前，江姐的声音时时回荡在我耳边，我深学地被他们的英雄气概折服了。
在他们面前，我显得渺小而惭愧，他们为革命，为国家的解放献出了宝贵的生命，与之相比，我们现在在学习与生活上遇到的困难又算得了什么呢？。
《管理学》习题与答案——第16章 领导与领导者
第十六章领导与领导者一、教学要点1、领导的内涵及其要素。
2、领导的作用。
3、领导者的基本素质。
4、经济全球化对企业领导的新要求。
5、勒温的三种领导方式理论的分析标准与内容。
6、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论的分析标准与内容。
7、布莱克和穆顿的管理方格理论的分析标准与内容。
8、菲德勒的领导权变理论的分析标准与内容。
9、领导艺术的基本内涵。
10、关键名词：领导、领导者、管理者、三种领导方式理论、领导方式的连续统一体理论、管理方格理论、权变理论、领导艺术二、习题(一)填充题1.所谓领导就是指_______、_______、_______和________部下为实现目标而努力的过程。
2.领导的作用包括___________、___________和______________。
3.领导班子的结构，一般包括__________、__________、__________和___________。
4.领导方式基本上有三种类型：___________，___________，_____________。
5.布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：____________, ___________,______________,______________,______________。
6.按照权变理论，领导方式是领导者的___________,_____________,_________的函数。
7.菲德勒将领导环境具体化为三个方面，__________,__________,__________。
8.权变理论任务，低LPC型领导比较重视_____________的完成，高LPC型领导比较重视_______。
9.从本质上说，管理是建立在_________、___________和___________的基础上对下属命令的权力。
10.领导更多的是建立在__________、__________、___________的基础之上。
红岩16章读书笔记(一)
红岩16章读书笔记(一)红岩16章读书笔记红岩精神1.依靠集体快速成长2.靠高标准严要求追求卓越3.营造自由开放的学习氛围4.强调互助合作和分享精神5.崇尚自主学习和自我管理能力阅读计划1.制定时间表，坚持每日阅读2.确定阅读目的和重点，有针对性阅读3.主动思考和总结阅读内容4.跟进掌握阅读进度，不放过任何一章节阅读方法1.简单预览–了解章节主要内容和结构构成–不需深入阅读，只需把握大致框架2.重点阅读–关注文章核心要点和重要细节–针对性阅读，注意深度理解3.总结笔记–用自己的语言整理文章主要内容–归纳总结文章要点和心得阅读体会1.勤奋努力，才能迎来机遇2.保持专注，只有专注才能做到深入思考3.学习永无止境，不断自我提高4.小步快跑，坚持不懈才能得到进步阅读建议1.养成阅读习惯，坚持阅读2.多花时间思考阅读内容，加深理解3.把握好阅读进度，不拖沓4.同伴分享，互相借鉴和加强阅读思考能力读书感悟1.红岩16章是一本非常值得阅读的书籍，它传递了红岩精神，给人强烈的激励和启示。
2.通过阅读，我们可以了解到许多成功者的经历和思考方式，从而汲取他们的优点，避免他们的缺点，提高自身能力。
3.阅读对于个人成长非常重要，它可以帮助我们更好地认识自己，发掘自己的潜力，掌握自己的命运。
4.阅读不仅是为了满足个人的乐趣，更是为了提高自身的修养和素质，让我们更好地融入社会生活，成为一名成功的人士。
总结阅读是一种重要的学习和成长方式，通过阅读，我们可以汲取他人的经验，提高自身的修养和素质。
在阅读时，我们应注意制定好计划、确定好目的和重点；阅读时应注意把握好进度，重点阅读、思考和总结笔记；在阅读后，要及时总结阅读收获，分享心得，并积极运用所学知识提高自己的能力。
通过不断地读书积累，我们可以实现个人的卓越和成功，融入更广阔的社会生活。
第十六章 领 导
领导方式理论—权变理论
• 强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作情景 的不同而不同。即领导被领导是某种特定环境的产物：
•
S=f ( L, F ,E )
• 影响较大的有： • （一）菲德勒模型—随机制宜领导理论 • 菲德勒提出了一个“有效领导的权变模型”，包括：1、两种领 导风格—任务导向型和关系导向型，一个领导人的领导风格是可 确定的因素； • 2、三种情景因素：上下级关系、任务结构、职位权力，3、组合 成8种情景类型。他认为领导人的领导风格是确定的，当一个领 导人的领导风格与情景不相适应时，解决的办法是应改变情景， 使之与领导的风格相适应。这是一个独特的，新的观点
领导方式理论—生命周期理论
该理论认为有效的领导应根据下属的成熟程度以 及情景的需要而采取不同的领导风格。
• 该理论依据工作行为和关系行为建立了一 个与领导行为四分图类似的模型，并加上 第三个因素—下属的成熟度，包括工作成 熟度和心理成熟度。根据这一理论，高工 作，高关系的领导不一定最有效，同样低 工作，低关系的领导也不一定无效，取决 于下级的成熟度
领导与管理的区别
强调重点不同：管理强调的是计划和预算、组 织设置、资源分配和控制、解决问题。领导强调的 是提供方向、影响人和增强组织的凝聚力、激励与 鼓舞人。 从角色来看，领导者也是管理者。优秀的管理 者一定能是一个好的领导者，但一个领导者不一定 是一个有成效的管理者。（两者的联系） 管理方法不同：典型的管理者采用有组织有条 理的方法和严格控制的方法，给组织带来正常的秩 序。典型的领导者采取灵活、创造性的方式，在组 织中倡导变革和提供前景。
领导方式理论—生命周期理论
生命周期理论把下属的成熟度分为四个等级，分别 对应于适应的领导方式。 1、高工作，低关系（指示型领导风格）适应对低成熟度 的职工。上级告诉下属怎么做，他就去怎么做。 2、高工作，高关系（推销型领导风格）适应对较不成熟 的职工。领导作出决定，解释说明，鼓励下级去如何 做。 3、高关系，低工作（参与型领导风格）适应对较成熟的 职工。鼓励下属参与决策，让下属有独立行为的支持。 4、低工作，低关系（授权型领导风格）适应对高成熟度 职工。授权下属，让他们独立完成任务。
激励员工的18个大原则和180个小手段
第一章目标原则——明确而坚定的目标是激励员工的助推剂1．善于向员工描绘形象而生动的美好愿景２.设立让下属全力追求的目标3.最好让美好的愿景变得可望而不可及第二章影响原则——榜样的示范作用是激励员工的无声语言1.为员工设立一个效仿的标准2.在关键时刻一定要做出好的榜样3.用自己的行动去点燃员工心中的激情第三章尊重原则——尊重个性就是保护创造性1．调整自我同员工的关系,不要让员工觉得你高高在上2.把尊重员工的行动落到实处３．即使是最普通的员工也要让他们觉得自己很重要第四章赞美原则——恰到好处的赞美是激励员工的基本要诀1.用欣赏的眼光去看待每一位员工2.细心寻找可以赞美员工的机会3.记住,赞美一定要出自真诚第五章关怀原则——细致入微的关怀才能让员工在感动中为你打拼１.在点滴之中体现出对员工的关爱2.为感到沮丧的员工注入信心3.让优秀的员工为“情”“锁”困第六章信任原则——激励员工的有效途径不是规则，而是信任1.给予员工信任比什么都重要2.要敢于让员工犯一些小错3．走出事事都要过问的误区第七章成长原则——因为有“奔头”,所以才会有持续不断的激情1.让员工感觉到企业有光明的前途２.敢于给员工事业发展的平台３.善于给员工制造学习与深造的机会第八章竞争原则——良性的竞争机制是一种积极的引导和激励１．在组织中引进“鲶鱼式”的人物2.激起员工的自我优越感的欲望3．给予每个员工以充分的竞争机会第九章参与原则——拥有参与感的人可以释放出隐藏在他们体内的能量1.鼓励你的员工畅所欲言２．确立员工的主人翁地位3．参与到企业日常事务中会让员工更觉得自己很重要第十章公平原则——公平公正的激励机制才会让员工努力、奋发１.公平公正的对待每一位员工２.向员工公布企业的各项规章制度并严格执行３.对事不对人,建构公平的激励机制第十一章考核原则——考核的目的不是要让他无地自容，而是告诉他可以做得更好1.预先公布考核标准２.一定要拟定出合理的奖励办法３.对业绩考核不太理想但有潜力的人要给予适当鼓励第十二章晋升原则——只是“使他的地位更醒目”,他就会竭尽全力去维护自己的荣誉1.经常用升迁的方法来激励员工2.为年轻人提供持续晋升的机会3．用不断的晋升去“诱惑”员工第十三章沟通原则.——心气顺才会有大干劲1.善于倾听员工的心声２.引导员工说出他们的想法３．妥善的处理好员工的抱怨第十四章授权原则——认同与信赖才是员工发挥实力、提高绩效的本质1.授权的关键是对人员进行合理的统筹安排2.在权力下放的同时交给他们责任3．相信员工能做好,让他们自由发挥第十五章薪金原则——有竞争力的薪酬才是激励员工的利器1.薪金一定要让员工感觉到跟他们的付出成正比2.采取灵活多变的薪酬支付方式3.在很多的时候，薪酬比什么激励都有效第十六章危机原则——适度的压力是前进的动力１.适当的压力是动力的来源２.制造危机,消除员工的惰性3.留下优秀的,淘汰差劲的第十七章诱导原则——“认同感”能凝聚起员工的人心和力量1.用企业文化将员工的思想统一起来2．将企业的文化价值观植入每一个员工心中３.让员工为自己身在企业而感到自豪第十八章不固定原则——按一种固定的模式激励所有员工，只会浪费人才1.针对不同性格的员工采取不同的激励手段2．把握好时机，才能获得最佳激励效果3.灵活机变,激励没有固定的时间和空间下篇激励员工的1８0个小手段第一章只有让员工看到希望才会跟着你尽力奔跑1.让员工看到良好的发展机会2.明确企业的发展目标，并适时地告诉给员工３.时时告诉员工公司所取得的好成绩，并当众奖励其中做出贡献的员工４．善用煽动性的言语向员工描述企业获得好的发展后自己所能获得的5．将企业的发展目标与员工的个人目标结合起来6.引导部属找到事情的根本原因７.在批评员工的同时肯定对方做出的成绩8.善于发现员工的优点,将他们放在合适的位置上９.对一些具有潜力的员工，给予他们犯错的机会1０．给予有能力的员工一定的自由发展空间11．在员工工作出现问题时,鼓励比指责更为有效12.在恰当的时候晋升那些表现突出的员工13.以业绩的好坏作为提升员工的依据14.让核心员工持有干股能让他们觉得是在为自己工作15.管理者应该处处做员工的楷模与表率16.交代任务时绝对不要含混其辞17．以自己对工作的热情感染员工18.帮助员工制定职业规划19.适才专用才能更好地发挥人才的潜能20.多多为员工创造成功的机会第二章尊重每一位员工,他们才会尊重企业，才会自动自觉地工作2１.不要老坐在办公室，学会走到员工中间22．礼貌而客气地跟所遇到的员工打招呼23.在下达任务时，少用毋庸置疑的命令口气24.在与员工交流沟通时不要轻易打断对方的话25.对员工不妥的建议，否定也要讲究方法26．即使员工做得再不对，也需控制自我的情绪27.记住员工的姓名，对方会感到非常的荣幸２8.员工表现杰出时,管理者亲自向他道贺29.给员工提供一个良好的工作环境其实也是种激励30.在做一些决定前，不妨听听他们的建议3１.让员工参与制定公司的规章制度32．放下架子,与员工平等相处3３.放低姿态,向你的员工请教问题34．注意说话的方式与态度，主动向员工学习35.多与员工交谈,鼓励他们说出自己心中的想法36.不要总认为自己比员工高明37.摒弃官僚主义,减少对员工的过多干预３8．更少正式命令,更多日常沟通39.通过交谈,和下属成为知己40.绝对不可以说出伤害员工自尊心的话4１.倾听员工谈话时一定要专注、真诚４2．在批评的同时还应给予一定的抚慰43.抛弃个人偏见,对企业中的员工一视同仁4４.通过化解矛盾调动下属的积极性45.多注意员工的长处和积极面第三章在小事上给予关怀更能打动人心46.激发员工，从经营员工的心灵开始47．感情投资比物质刺激更有效48．给予员工“家庭式”的情感抚慰49.给予落后的员工以关怀和帮助５0.让认真工作的女性更加认真工作的方法５1.当下属内心不安时,更是抓住下属的心的最佳时机５２．自始至终贯彻人性化的管理原则53.交谈时尽力消除员工的紧张感54.以自己对工作的狂热感染他人55.不要让员工觉得你光说不练5６．当员工遇到困难而情绪低落时,对他说:我相信你行５7.在适当的时候让员工捎去一份对他家人的问候５8.勇于认错是实现良性沟通的好方式５9.学会在客户的面前肯定员工60．为员工提供独特而有特殊意义的奖品6１.以实际行动来表示对员工的重视6２.对员工既要关心，又要严格63.重视下属的感受，尽量宽待下属6４.让员工敞开心扉,说出他的真心话第四章给予员工正常的薪酬的同时还要给予灵活的其他奖励65.为员工提供有竞争力的薪酬66.工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”67.设置合理的薪酬制度，积极主动地支付报酬68.关键是要设定合理的薪酬水平69.以员工的表现为基准，争取向员工支付相当好的报酬70．公开透明的奖金制度,是行之有效的激励方式71．给予有能力者相应的薪水报酬72.在金钱激励上尤其要注意公正７3.用优厚的薪资和福利营造“人心齐”的局面74．允许员工灵活选择福利项目7５．对一些表现突出的员工可以采取重奖的方式7６．给员工意料之外的奖励会让对方印象深刻７7．有时候不妨将明奖变为暗奖78.用群体奖加强员工的团队精神79.充分重视“小恩小惠”的激励作用8０.用艺术的方法奖赏员工第五章激励因人而异，一种方式并不适合所有的人８1.给予落后的员工以另类的“负激励”8２.让能干的员工觉得有“地位”８3.对能力突出者一定要给予他们施展才能的舞台84．对具有理想和潜力的员工给予他们学习的机会8５.对“作对专家”的有效沟通十分重要８6．鼓励墨守成规的员工勇于做出改变87.以坦诚真挚的态度对待疑心病重的员工8８．对虚荣心强的人应当不失时机的向他请教89.对眼高手低者在肯定的同时也要给予善意的批评90.对屡犯错误的员工以必要的压力9１.告诉自负的员工，让他明白还有很大的改善空间92.对责任感不强的人应当让他们学会对自己负责9３.对情绪低落的员工要及时肯定他们所取得的成绩94.把握员工的性格，分配给他们“有趣”的工作９５.对不安分的人要给学会宽容96.如何让普通员工表现出自己的闪光点97.以关爱的态度进行斥责9８．对遭受精神创伤的员工进行抚慰9９．交谈时应以员工的嗜好为话题100.依据每个人的差异订立不同的奖励标准101.在激励时应考虑员工的个性需要１0２.在任务失败时奖励表现出色的员工１0３.不惜做出让步,劝留进取心强的人才第六章善于给予员工一些除去经济物质之外的奖励，满足他们的虚荣心１０４.给员工一个好的工作环境,增强员工的归属感１０5.管理者不妨偶尔“作贱自己”一回１06.越是有能力的上司，偶尔也要扮演无用的人１０7.给员工一定的学习与培训的机会1０８．交派的工作越重要，员工越有干劲１09.以具体的文字来赞美表现优异的员工１10．使用优秀员工的姓名,来为某一长期的奖励计划命名1１1．给予表现出色的员工以一定的虚荣１１2．在特定的场合选择适当的表扬方式113.对做某些决策前征询员工的意见１14.帮助员工找到工作的真正意义115.真诚地向员工表示感谢116．给自我一双明察秋毫的眼，随时发现员工可以赞美与鼓励的地方1１7.随时传达对员工的信任118.邀请表现突出的员工共同进餐119.鼓励员工对企业提建议120．为员工寻求工作的内在意义121.驾驭下属的情感，追求管理的最高境界12２.不断说“好棒”、“的确如此”，让他感觉得意第七章请将不如激将，以适当的压力增加员工的积极性123.学会“打一巴掌再给一甜枣儿”的激励模式124．在忧患中激发员工的动力1２５.对一些员工不妨故意挑挑“刺儿”126．要充分利用好“刺儿头”能人１27.巧妙利用对方的好胜心理，并有意识地褒扬第三者1２8.贬低对方,刺激对方的自尊心12９.用明确的或诱导性的语言,把对方的热情激发起来１30.根据不同的对象,掌握好巧言激将的分寸131．贬低要适度,赞扬要及时13２.先和他套近乎,再在不经意间流露出对他的不屑一顾13３．直截了当地刺激对方，直到把对方彻底激怒1３4.语调平稳的斥责会更有激励效果１3５.赋予喜欢发牢骚的人以新的角色1３6．要求员工做到的自己首先做到1３７.要求下属“照我做的去做”１38.优胜劣汰，使企业更富有朝气和活力139．为员工设立挑战性的目标１４０．引导员工进行良性竞争第八章软硬兼施，有效的激励有时需要耍点小手段14１.推功揽过，让员工有成长与学习的机会142．把脉员工心理,做到有的放矢143．站在对方的立场上,让他开口说“是”144.对员工的需求，千万不要一步到位全盘满足145.在发奖金时加入一些感情的调味剂１46.一定要让员工知道，你不追究他们的过失是因为他们其实能做得更好14７.在斥责下属之后，再适时给予安抚14８.公正无私,奖励员工时不要夹杂私人感情1４９.把解决问题放在第一位而不是追究是谁的责任１50.在有的时候应当亲自站出来解决棘手问题1５1．主动向员工表示友善,化解对方的敌对情绪152.领导者不能接受错误,但不能不接受批评153.距离产生美,对下属不能滥用感情154.明确鼓励适当的冲突，激发组织效能155.妥善处理好与上下级之间的关系156．任务布置下去后,还要为员工提供必要的帮助157.公开账簿管理,让拥有自主权的员工负起更大的责任158.制定决策后，领导者要带头执行１59.调换员工的岗位，重新燃起他们“想干”的兴趣160.不妨让员工“戴罪立功”第九章循序渐导,用企业文化理念激发员工斗志161．向你的员工传递爱和热情１62.用“具体的”梦想去鼓励员工拼搏163.源头再造，让使命感成为驱动力164．将企业的价值观植入每一位员工心中165.让员工看到工作的价值以及意义1６６.懂得放手，让员工体会到自由发挥的快乐１6７.根据每个人的长处充分授权168.确立事业部制度，实施分权管理１6９.靠人性化的激情管理制胜170．在企业中保持坦诚相待的空气1７１.维护企业内部的“人和”环境1７2.不能因为强调团队合作，而扼杀员工的个性173.定期举行有益的活动以凝聚人心1７４.使员工从心底里认同企业文化１75.关键时刻应及时让员工知道真相１７6．在组织内建立起分享的企业文化177.平等相助，培养上下一体的工作关系17８.最需要培养的是员工的信念与精神１79.搭建广阔的舞台,多给英雄用武之地180．比刚性管理更有效的柔性管理。
管理学第16章-周三多
知识管理
在知识经济时代，对知识创造和知识应用的管理 是企业管理面临的新挑战 知识的分类
隐性知识（专有知识，know-how）
只能通过传授和实践掌握，师徒关系传授（如开车）
显性知Βιβλιοθήκη （通用知识，know-about） 可以通过阅读、上课等获得，师生关系传播 针对隐性（专有）知识的战略
项目管理 管理伦理 跨文化管理 业务外包 供应链（物流）管理
学习型组织的五项修炼
超越自我
超越局限、追求创新和发展 改变固有观念，寻求经营管理创新 形成共同的追求和价值观，激励员工 通过学习交流打造合作精神，提高整体素质
改善心智模式
建立共同愿景
团队学习
系统思考
在前面四项修炼的基础上，提高整体性解决问题的能力
现代企业制度
第十六章：管理理论的新发展
本章要点
变革管理 学习型组织 知识管理 风险管理 新的管理方法
变革与创新管理
变革与创新的动因
外部环境的力量（市场、竞争、全球化、信息技术的发展、知识经 济时代的到来） 企业内部的因素（企业战略调整、规模扩大、技术进步、领导调整、 并购重组等）
体制创新（现代企业制度） 经营创新（新的经营模式如电子商务、虚拟企业） 组织创新（BPR，组织发展、结构扁平化、网络组织、战略联盟、 学习型组织） 管理创新（共同愿景、资产运作、知识管理、风险管理、项目管理、 管理伦理、跨文化管理、业绩管理、业务外包、供应链管理） 技术创新 市场创新 文化创新
创新的内容
红岩第16章批注
红岩第16章批注1. 引言本文主要探讨《红岩第16章批注》一书的主要内容和相关讨论。
该书是批评文学作品，通过描述中国革命时期的生活和人物命运，展现了当时社会的动荡与人性的挣扎。
2. 书籍概述《红岩第16章批注》是一本取材于中国革命时期的小说。
作者通过描写红岩山的故事，展现了当时中国共产党在革命斗争中的艰辛和牺牲精神。
小说中的主人公是一位共产党员，在红岩山上组织农民起义，与国民党展开长期的斗争。
3. 内容回顾3.1 红岩山的背景红岩山位于中国某省某市，是一个险峻的山区。
主人公在红岩山上组织了一支由农民组成的军队，与国民党进行抵抗。
在这座山上，他们经历了许多艰苦的战斗和生活。
3.2 主人公的命运小说中的主人公是一位共产党员，他不畏艰难险阻，坚持为人民的解放事业奋斗到底。
他在红岩山上组织农民起义，领导军队与国民党进行斗争。
他的勇敢和决心激励了许多人，成为了红岩山上的一面旗帜。
3.3 描述红岩山的生活作者生动地描绘了红岩山上的生活。
农民们艰苦劳作，互相帮助，团结在一起。
他们面对着生活的困难，却始终保持着对革命事业的信念和热情。
3.4 反映社会动荡与人性挣扎小说中还涉及了一些社会动荡和人性挣扎的情节。
在这个时期，人们生活在战争的阴影下，面对着各种困境和挑战。
小说通过描写主人公和其他人物的遭遇，深入探讨了人性的复杂性和挣扎。
4. 书评4.1 主题深刻《红岩第16章批注》以红岩山为背景，通过描绘主人公和其他人物的命运，深入探讨了革命斗争中的艰辛和人性的挣扎。
这个主题非常深刻，让读者对革命时期的历史有更深入的理解。
4.2 描述生动细腻作者的描写非常生动细腻，让读者能够身临其境地感受到红岩山上的生活和战斗。
他生动刻画了每个角色的形象，让人们能够更好地理解他们的思想和情感。
4.3 反映历史真实尽管是一部小说，但《红岩第16章批注》却能够很好地反映当时中国革命时期的历史真实。
作者从多个角度出发，揭示了共产党员和农民在战争年代的生活和奋斗。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月19日 星期四 下午4时 16分9秒16:16:0920.11.19
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午4时16分20.11.1916:16November 19, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月19日星 期四4时 16分9秒16:16:0919 November 2020
他还认为，可以通过教育和培养造就出高成就 需要的人。所以无论是企业还是国家都要注意 发现、培训有成就需要的人。
Spring,2007
20
（四）成就需要激励理论
高成就需要者未必是好的 管理者，因为其追求的是 个人成就感，而非如何帮 助他人实现自己的目标
最优秀的管理者是那些权 力需要较高而归属需要较 低的人
紧张
驱力
寻求行为
需要 获得满足
紧张缓解
Spring,2007
4
有代表性的激励理论
Spring,2007
5
案例分析
某公司有10名保洁人员，由于他们的勤奋 工作，使公司在全市的卫生评比中荣获一 等奖，因此公司老总李经理决定拿出2000 元进行奖励，但对具体的奖励方式却拿不 定主意：
用2000元开个party，慰劳一下他们 找电市台做一期节目，宣传他们的事迹 直接给每人200元钱
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.192020年11月19日 星期四 4时16分9秒20.11.19
谢谢大家！
8
马斯洛的需要层次论
需要层次论的构成根据三个基本假设： ◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为 ◆人的需要按重要性和层次性排成顺序 ◆当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要
Spring,2007
9
知识阶层
不同类别人不同层次需求强度示意图
自我实现
尊重 社会 安全
生理
自我 实现
尊重 社会 安全
© PreSnptricinegH,2a0l0l,72002
17 16-17
核心工作 维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性
工作自主性
反馈
工作特征模型p462
关键心理状态
个人与工作结果
体验到工作的意义
体验到对工作结果的责 任
对于工作活动实际结果的 了解
高内部工作动机
高质量的工作绩 效
对工作的高满意 感 低缺勤率和流动率
Spring,2007
26
（三）公平理论
公平理论在管理上的应用 ①公平奖励职工。 ②加强管理，建立平等竞争机制。 ③教育职工正确选择比较对象和认识不公平
现象。
Spring,2007
27
Spring,2007
训 象
28
强化理论p459
哈佛大学心理学教授斯金纳特别重视环境
对行为的影响作用，认为人的行为只是对 外部环境刺激所作的反应，只要创造和改 变外部的环境，人的行为就会随之改变。
Spring,2007
34
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.1920.11.19Thursday, November 19, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。16:16:0916:16:0916:1611/19/2020 4:16:09 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1916:16:0916:16Nov-2019-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。16:16:0916:16:0916:16Thur sday, November 19, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1920.11.1916:16:0916:16:09November 19, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月19日 下午4时 16分20.11.1920.11.19
成就 赏识 晋升
工作本身
保健因素
公司政策和制度 技术监督
没有满意感 没有不满感
发展 责任
激励因素
人际关系
工资 职务保障 工作环境
容易使人产生不满的因素， 多与工作环境和工作条件有 关，如薪水、工作条件、人 际关系公司政策等。
非常满意
使人兴奋 满意水平
使人知足
Spring,2007
非常不满
15
赫茨伯格的激励—保健理论
Spring,2007
33
情境模拟
郝总经营一家15名员工的小型公司，里里 外外都靠他一个人，已经应付不过来，迫 切需要一名副手。张三、李四表现突出， 且两人无论从人品还是工作都 很难分出市 政，但助手只需要一名，所以他决定提拔 一名当助手，给另外一位加薪，但提拔谁、 给谁加薪呢？郝总左右为难。
如果郝总向你咨询，你会给他什么建议？
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午4时16分 9秒下 午4时16分16:16:0920.11.19
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1920.11.1916:1616:16:0916:16:09Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月19日星期 四4时16分9秒 Thursday, November 19, 2020
生理
Spring,2007
普通人
10
自我实现 尊重 社会 安全 生理
青年人不同层次需求强度示意图
Spring,2007
11
情境模拟
郝总经营一家15名员工的小型公司，里里 外外都靠他一个人，已经应付不过来，迫 切需要一名副手。张三、李四表现突出， 且两人无论从人品还是工作都 很难分出市 政，但助手只需要一名，所以他决定提拔 一名当助手，给另外一位加薪，但提拔谁、 给谁加薪呢？郝总左右为难。
© PreSnptricinegH,2a0l0l,72002
员工增长需要强度
18 16-18
（四）成就需要激励理论
哈佛大学教授麦克利兰(David McClelland)及其学生对成 就需要这一因素做了大量研究，认为人们在生理需要得到 满足以后，还有三种基本的激励需要：
▲对权力的需要； ▲对归属和社交的需要； ▲对成就的需要。
你预期毕业后的报酬水平是多少？ 如果给你5000元月薪，你会感觉如何？ 一个月后发现与你一起进公司但只有初中 学历的小张也拿同样的月薪，你的感觉又 会如何？ 为消除不公平感所采取的行为？
Spring,2007
25
公平理论p465
亚当斯(J.S.Adams)于1956年提出奖酬分配 的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只 要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原 则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖 泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误 行为的目的
（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则
Spring,2007
Spring,2007
6
一、内容型激励理论
（一）需要层次论
著名心理学家和行为学家马斯洛 （A.Maslow）1943年在《人的动机理论》 一文中，首次提出了需要层次论，把人 的需要分成五个层次。
Spring,2007
7
一、内容型激励理论
（一）需要层次论
自我实现的需要
Spring,2007
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
Spring,2007
23
（一）期望理论
期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的， 他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来 既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候 ，才会被激励起来。去做某些事情。
期望理论的基本描述：
激励力(M)=期望值(E)×效价(V)
Spring,2007
24
情境模拟31Fra bibliotek案例分析
春秋战略时代有一位君主韩昭候。一次下 人帮他整理衣服，清理出一条旧裤子，韩 昭不准备再穿了。昭候左右有个人就想让 昭候把裤子赏给自己，但是昭候不肯。有 人给昭候建议说，君主就是要善于奖赏的， 何必吝惜这小小的一条裤子呢。
你赞同谁的做法？
Spring,2007
32
案例分析
韩昭候对谋士的建议不以为然，他告诉左右的人， 君主虽然需要善于奖赏，但是任何奖赏都要有依 据，一定要把奖赏给那些有可奖赏的业绩的人。 所以，明智的君主在奖赏上从来不随便，虽然是 一条小小的裤子，但是，随便地赏下去，就会给 无功的人造成一种印象－－原来不胜努力也有机 会获得，同时也会给有功的人一种印象－－君主 赏罚是根据自己的喜好进行的，再也是白费。这 样，投机取巧的人就会变本加厉，阿谀奉承的人 就会有机可乘，埋头苦干的人就会心生失望，天 长日久一定会造成大患的。
如果郝总向你咨询，你会给他什么建议？
Spring,2007
12
爱的反面是什么？
Spring,2007
13
（二）双因素论p455
传统模型： 满意
双因素模型： 满意
Spring,2007
不满意
不满意
激励因素 保健因素
没有满意 ≠ 不满意
没有不满意 ≠ 满意
14
使人对工作产生满意感的 因素——多与工作本身相 关，如工作的成就感、挑 战性、使命感等。
Spring,2007
21
二、过程型激励理论
过程型激励理论着重研究人们选 择其所要进行的行为的过程，即行为 是怎样产生的，是怎样向一定方向发 展的，如何能使这个行为保持下去， 以及怎样结束行为的发展过程。