哈雷论文

哈雷

哈雷摩托，全球知名摩托车品牌。1903年，威廉·哈雷（William Harley）和戴维森（Davidson）三兄弟在密尔沃基创建了著名的Harley-Davidson Motor Company——哈雷戴维森摩托车公司，100 多年来，它经历了战争、经济衰退、萧条、罢工、买断和回购、国外竞争以及市场变幻的重重洗礼，但它经受住了所有考验。如今，哈雷戴维森公司比以往任何时候都更加强大，而且，它并没有因此而放慢发展的步伐。

一个多世纪以来，哈雷戴维森一直是自由大道、原始动力和美好时光的代名词。密尔沃基摩托车的形象在全世界车迷心中生根发芽，他们狂热地忠诚于V 型双缸驱动的摩托车以及制造它们的公司。

公司曾被《福布斯》杂志提名为“年度最佳公司”及 400 名最佳公司之一，并且“哈雷戴维森”连续跻身于美国十大最著名品牌，与可口可乐和迪斯尼公司齐名。也许哈雷戴维森摩托车比任何其他 20 世纪的产品更具深意，因为它象征着美国，它的成功是美国传统制造业的传奇。

哈雷从初期的单排气管摩托车到双排气管，从500毫升发动机到1200毫升或更大排气量的发动机，从三档变速到四档变速，还不断引入液压减震器、电子点火器等新技术，玻璃纤维、铝合金等新材料，根据市场需要开发新的系列产品。1907年，哈雷制造出了第一台V型双缸发动机，较之于传统单缸发动机，它能为摩托车提供两倍的动力。20世纪20年代，哈雷在体育竞技和实用相结合的道路上，一方面开发出时速达85—100英里的比赛用摩托，一方面又开发出带斗的警用三轮摩托和家用的小型摩托。这种方式使哈雷平安度过了经济大萧条。

哈雷主要的业绩与管理手段不凡体现在：

第一，在规模缩减的市场中，一枝独秀；

第二，运用小型经销商，拓展生活品位的行销；

第三，以非财团系列的零售商来维持价格；

第四，不借主要传媒确立品牌；

第五，身为批发业却能创造５.６％利润。

运用小型经销商，拓展生活品位的行销。就是贩卖骑乘哈雷的乐趣、哈雷独特的生活品位。

作为交通工具的摩托车本来是和自由没有必然联系的，由于哈雷在漫长的产品变革和市场推广中，机车本身的造型、轰鸣声、马力和速度感融合为一体，逐步通过哈雷这一品牌将美国人所崇尚的个人主义影射在物化的摩托车上。“哈雷品牌”在消费者心目中的认知已经不是一个商标的意义，而是代表了某种生活方式、某种体验和特定的表现自我个性的工具。

不同于其他产品品牌的个性形成，哈雷品牌一方面是因为产品自身的属性和特定的目标市场决定了它品牌基因中的野性和阳刚之气；另一方面，它与美国经济和社会结伴而行的历史过程，天然地给这一品牌打上了国家和民族文化的烙印。所以，经历过美国30年代经济大萧条、二次大战炮火硝烟与80年代美国高科技经济繁荣的哈雷·戴维森，其品牌个性不是主观形成的，而是由历史创造的。美国西部大开发英雄主义式的怀旧情结在哈雷·戴维森忠诚的品牌拥趸身上体现为黑皮衣、络腮胡子、黑墨镜、长头发、脚蹬牛仔靴……当然，在每位骑手身上都有一个必不可少的记号——哈雷·戴维森的品牌纹身标志。

当消费者心甘情愿将品牌标志用血肉之躯证明对它的忠诚时，品牌已经失去了普通识别的象征意义，而被转化为一种精神的象征，被消费者赋予了任何竞争对手不可超越的力量。迄今为止，还没有任何一个品牌在品牌忠诚方面可以和哈雷·戴维森相媲美，这在很大程度上取决于该品牌另外一个很显著的个性，就是哈雷宣扬了至高无上的爱国主义，无论是从它的诞生到今天的强大，还是从它的设计到每一颗螺丝的制造，哈雷身上流淌的是美利坚的血，因为，它不仅从一个侧面记录了美国整整一个世纪从工业到科技强盛于世界的历史，更重要的，它用机车自身创造的驾驶经验生动地阐释了美国文化中的自由主义精神。

百年来，哈雷摩托车的决策者们巧妙地利用高速公路上风驰电掣般的力量与浪漫的结合，独一无二地打造出哈雷摩托车的时尚与独立感。而且，更重要的是，哈雷摩托车一大批执着追求的顾客，在21世纪的产品上，重新找回了美国青年在60年代时的叛逆精神。而哈雷·戴维森摩托车制造公司的营销主旨就是：不仅仅销售摩托车，更是在传播“哈雷”精神和品牌形象。

向对手学习

在世界摩托车市场竞争中，每个厂家都在不遗余力地争相推销自己的产品，宣传自己的品牌。当中也确有身手不凡的商家，他们的产品销得很好，品牌也颇受欢迎，同时也赢得了部分消费者的青睐。比如日本摩托车巨头——本田。

本田早在上世纪50年代就逐步打入美国市场，他们推出的轻型机车很快受到了美国年轻人的喜爱。当时掌管哈雷公司大权的比尔斯与其他经理们特意参观

了位于美国俄亥俄州的马里斯咸尔的本田工厂。给他们留下深刻印象的是，本田之所以“强大”，并不是因为日本企业的机器人、文化、低价格而是因为日本企业拥有懂得商业、并且能够明察秋毫的职业经理们。仅这一项，本田的经营成本就比哈雷低30%。

比尔斯与经理们尽力实施一些日本的管理技术，他们将每个工厂划分为利润中心，各经理都指定负责特定的职责和工作范围，建立了即时所需存货的急需物资制度以控制内外的成本并使之最小化。他们建立了质量循环制度以提高员工对质量目标的参与程度，促进管理阶层与工人之间的交流。公司还制定了一个新规划——统计操作控制，让职员承担自我检验质量并改进调整的责任。比尔斯与其他经理则努力改善劳资关系，他们更加关心雇员，提供更好的帮助与福利待遇以解决员工的问题。同时，他们还引进了某些新的产品技术：如全新的发动机，并附加橡皮垫以减少震动。在摩托车头盔里装置立体声系统和微处理器，这些设施的革新让用户广为接受。

哈雷的另一问题在于，一些私自经营者将新产品的名称和商标贴到了那些没有检验合格的劣质产品上，这对公司的声誉造成了极大影响。公司得通过警告和联邦法律来打击这种不经授权使用公司名称和商标的行为。并且在许多产品上打出公司自己的名称和商标，如皮夹克、衣服、鞋子、毛巾等。一时间，零售商们发现，这些检验的商品深受欢迎，甚至一些银行家、医生、律师也开始购买。

1989年，哈雷几乎占了美国重型摩托车市场的60%，很多顾客对哈雷的垂青可以从1990年《华尔街杂志》的统计描述中看出：“哈雷·戴维森今天1/3的买主都是职业人士或经理，60%为大学生。”

不断向对手学习的哈雷·戴维森如今在美国占有53%的市场份额。诚然，从最严格的市场角度和产品的质量性能比来看，哈雷摩托车似乎比日本四大王牌摩托车的铃木、本田、雅马哈、川琦的产品稍有逊色。但是，正因如此，哈雷独出心裁，创造了一个更为成功，并且更为业界和消费者认同的品牌。在它多年来的经营中，哈雷将它内涵丰富的无形资产——哈雷标识的使用权授予全球180多家制造商，此举大大提高了哈雷公司在全球的知名度。

自2000年以来，欧美国家摩托车市场上， 20-30岁左右的年轻车手开始成为摩托车市场的消费主体。因此，哈雷公司在维持其传统车型的优势客户群体的同时，更深入地进军年轻人的消费市场。2002年，哈雷公司投入2.5亿美元大力研发针对年轻一代消费市场的新车型。而哈雷紧锣密鼓，不失先机地推出这几款轻型系列化运动车型，也是为了抗衡日本巨头们生产的运动型摩托车。这也显示了哈雷新一代决策层，开始以全新的世界市场战略来策划哈雷新的经营理念，使哈雷开始步入多元化，多层次和年轻化的发展道路。