麦格莱伦的成就需要理论

麦克利兰的成就需要理论
麦克利兰的成就需要理论(Achievement Need Theory)，也称三种需要理论(Three needs theory)、成就动机理论(McClelland Achievement Motivation Theory)
成就需要理论简介
成就需要理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。

麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。

他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究。

1. 成就需求（Need for Achievement）：争取成功希望做得最好的需求。

麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。

个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。

麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点：
1）成就需要
成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。

成就需要高的人具有以下几个特点：
①有较强的责任感。

他们不仅仅把工作看做是对组织的贡献，而且希望从工作中来实现和体现个人的价值，因此对工作有较高的投入。

②喜欢能够得到及时的反馈，看到自己工作的绩效和评价结果，因为这是产生成就感的重要方式。

③倾向于选择适度的风险。

他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无价值的事，也不愿意冒太大的风险去做不太可能做到的事，因为如果失败就无法体验到成就感。

高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功。

但是，成就需要强的人并不一定能成为一名优秀的经理，特别是在大的公司中。

因为成就需要高的人通常只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。

从实际情况看来，公司里杰出的总经理往往没有很高的成就需要。

2. 权力需求（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需求。

权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。

不同人对权力的渴望程度也有所不同。

权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。

他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。

他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。

权力需求是管理成功的基本要素之一。

麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。

追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。

麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。

二是职位性权力。

职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。

3. 亲和需求（Need for Affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需求。

亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。

高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。

高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。

有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。

亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥尔德弗的关系需求基本相同。

麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。

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成就激励理论的推断
在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需求与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。

首先，高成就需求者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。

他们会从这种环境中获得高度的激励。

麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需求者往往会取得成功。

其次，在大型企业或其它组织中，高成就需求者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需求者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。

再次，亲和需求与权力需求和管理的成功密切相关。

麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需求很高而亲和需求很低的人。

如果一个大企业的经理的权力需求与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。

最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需求。

如果某项工作要求高成就需求者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需求者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。

麦克利兰的成就动机理论在企业管理中很有应用价值。

首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。

其次，由于具有不同需求的人需求不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。

再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。

成就动机理论的评价[1]
成就动机有利于心理健康和社会经济的发展，但是并不是所有的成就动机都能推动社会经济的发展。

麦克利兰不仅强调了成就动机的作用，还指出成就动机是在一定的社会气氛下形成的。

成就动机有个人取向的成就动机和社会取向的成就动机之分。

个人取向的成就动机有这样的特点：成就目标和评价标准主要由个人自己来决定；选择什么样的行为来达到成就目标，也是由个人自己来做主；成就行为的效果也由个人自己来评价，评价标准也是由个人自己来制定；个人对成就的价值观念的内化程度比较高，成就的功能自主性比较强，即追求成就本身是一种目的。

社会取向的成就动机的特点有：强调个人的成就目标和评价标准主要由他人或所属的团体来决定；选择什么样的行为来达到目标，也是由他人或团体来决定；成就行为的效果由他人或团体来评价，评价标准也是由他人或团体不定期制定；个人对成就的价值观念的内化程度比较弱，成就的社会工具性比较强，即追求成就是一种手段，是为了让他人或团体高兴。

这两种取向的成就动机各有长短。

在社会生活中，如果一个人的成就动机过于偏向某个极端，可能就会产生一些不良后果。

这时的成就动机就不一定会推动社会的发展，甚至会起反作用。

研究发现，个人取向成就动机过高的人在组织中往往表现得并不很出色。

由于强调个人取向，这些人用自己个人的业绩标准来衡量成就，也因为个人目标的实现而得到满足。

因此，他们更愿意独立工作，因为这样做可以使得任务的完成完全取决于他们自己的努力。

这一特点可能会降低这些人在团队中的工作表现。

在组织中，非常需要能够妥协、顺应、将自己的成就需要与组织目标结合起来的人。

一个组织如果个人取向成就动机的人占的比重太大，则这个组织肯定不能获得长足的发展。

成就动机理论的案例分析
案例一：成就动机理论在高职教育中的应用[2]
1999年6月,《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》指出:“高等职业教育是高等教育的重要组成部分,要大力发展高等职业教育,培养一大批具有必要的理论知识
和较强的实践能力,生产、建设、管理、服务第一线和农村急需的专门人才。

”在长期的教学实践中,我们发现,由于高职学生从小开始一直在同龄学生中学习成绩处于偏下,加上社会评价体系等诸多原因,高职学生的成就动机水平一般比较低。

因此,把当前的高职学生培养成具有高水平成就动机的人,对于我们国家社会经济的发展,特别是对21世纪中华民族的伟大复兴至关重要。

(一)为学生确定适合自己的优异目标
大家一般都赞同这样的观点:一个人追求的目标越高,他的才能往往发展得越快。

这里的目标与我们所说的成就动机是一致的。

如果当学生在成就动机形成的初期能够确定一个适合自己情况的较高的起点,往往就会对其以后的发展提供一个良好的基础。

在学生年龄小的时候,这种优异目标大多是由家长或教师为其确定的。

例如,一个学生说:“我长大要上北大、清华!”“我要当博士!”这样的目标与父母、教师从小就对其提出的高标准有着直接关系。

因此,一方面教师应努力引导学生形成一种追求成功的意识,这对于他们日后的成长和发展具有积极的作用。

另一方面,学生的成就动机应与自己的实际能力和水平相符合。

这主要是因为如果成就动机标准过高,超出了学生的能力和水平,他们可能就会由于受挫而失去追求成功的信心,或产生逃避失败的心理。

对于高职学生来说,从小经历的挫折、失败要比学习优秀的学生多,对其确定的目标太高,他可能会认为根本达不到而不去努力。

所以,如何帮助高职学生树立自信心,确立适合自己的优异目标至关重要。

在为学生确定优异目标时,需要一个渐进的过程,第一次目标定得不能太高,一旦学生达到目标以后,往往就会产生追求成功的自信心。

然后,教师再将目标逐步提高,充分发挥目标的激励作用,一步步将学生引向优异。

例如,对于一个大一学烹饪专业的学生来说,如果一下子给他们提出一个当大厨师的高目标,这个目标对他们来说可能是一个“优异过度”的目标,因为这个目标对于学生来说是太遥远、太高不可攀了。

从而对学生的成就动机发展没有多大作用。

比较合理的做法是,教师可以在这个大目标之下为学生确定许多小目标,分解为一个个近期可以达到的目标,让学生经过自己的不断努力,一步步达到终点。

总之,教师在确定学生的优异目标时,应充分考虑每个学生的实际能力和水平。

(二)对学生进行独立训练
独立训练和成就训练是培养学生成就动机不可缺少的两种方式。

独立训练的目的是培养学生自己处理事情的能力,而成就训练的目的主要是培养学生巧妙地把事情做好的能力。

这两种能力是高职院校在培养技能型人才时所必须重点强调的。

高职教育强调学生的理论知识以“够用”为准,但对其技能训练则有很高的要求,学生在每学期要有一定的实训时间。

按照麦克利兰的成就动机理论,在实训期间运用理论解决实际问题的过程中,教师对学生实施独立训练和成就训练对其将来的成就水平发展起着重要的推动作用。

一般而言,高职院校在第一学期就应开始对学生进行这方面的训练。

独立训练的方法很多,例如,鼓励学生独立做实验、自己撰写实训报告、自己处理与同学的关系等。

在教育过程中,学生能够自己做的事情就尽量让他自己去做,而不再是传统的教师讲、学生记的“满堂灌”,从而真正做到以学生为主体,努力培养其独立性。

例如,学导游的同学要能够独立带团出去旅游;学烹饪的同学必须做到独立地选料、加工以及烹制出营养丰富、美味可口的饭菜;学机电的同学,如果电机出了问题,必须能够迅速、准确地找出原因和修理好。

(三)实施鼓励性教育
麦克利兰在比较高成就动机与低成就动机的学生之间的差别时发现,学生的成就动机水平如何,与教师对其学习行为和学习结果的评价有着密切的关系。

一般说来,如果教师对学生的学习行为和学习结果给予了较高的评价,或者说经常对学生进行表扬和肯定,那么,这部分学生的成就动机水平往往较高。

这主要是因为教师的鼓励性评价,可以促使学生树立学习上的自信心,具有“天生我才必有用”的信念,从而发挥了评价的发展性功能和激励性功能,促进了学生的发展。

既然教师对学生的鼓励性评价有助于提高学生的成就动机水平,这就要求我们在高职教育中应对学生多一些表扬、鼓励,培养学生不断追求、开拓进取的自信心,开启其成功的第一步。

(四)实现由外在的成就动机向内在的成就动机的转化
外在的成就动机是一种由他人推动学生追求成功的动机,例如,学生为了达到父母和老师的
要求或者为了得到他人的表扬而努力学习。

这种外在成就动机的被动性较强,学生在学习过程中也经常需要外力的不断推动,一旦外界的推动力量不存在了,学生就可能会中止自己的某种行为。

内在的成就动机是一种学生自觉追求成功的动机,具有这种动机的学生往往能够为自己确立一个奋斗目标,激励自己不断努力达到目标。

在这一过程中,学生无需别人的监督、鼓励,能够持之以恒地通过自己的努力达到目标。

这种内在的成就动机具有稳定性和持久性,特别是具有较强的自我约束力和自我激励作用。

例如,许多学习优秀学生的一个主要特点是他们能够主动地、自觉地去学习,而不是被人逼着学、赶着学,这种学习的自觉性主要就是来自于内在的成就动机。

成就需要理论- 介绍
戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

（1）成就需要
成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。

成就需要高的人具有以下几个特点：
①有较强的责任感。

他们不仅仅把工作看做是对组织的贡献，而且希望从工作中来实现和体现个人的价值，因此对工作有较高的投入。

②喜欢能够得到及时的反馈，看到自己工作的绩效和评价结果，因为这是产生成就感的重要方式。

③倾向于选择适度的风险。

他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无价值的事，也不愿意冒太大的风险去做不太可能做到的事，因为如果失败就无法体验到成就感。

高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功。

但是，成就需要强的人并不一定能成为一名优秀的经理，特别是在大的公司中。

因为成就需要高的人通常只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。

从实际情况看来，公司里杰出的总经理往往没有很高的成就需要。

（2）权力需要
权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力。

这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。

研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。

如果权力需要强的人获得权力是为了整个组织的好处而去影响他人行为的，他们会成为优秀的管理者。

具有这种需要的人如果是通过正常手段获取权力，通过成功的表现被提升到领导岗位，那么他们就能够得到别人的认可。

但是，如果其目的仅仅是为了获得个人权力，则难
以成为成功的组织领导者。

（3）亲和需要
亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。

这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。

许多出色的经理的亲和需求相对较弱，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚、愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。

在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。