集团管控模式分析及推进建议

管理手段
应用方式
▪ 以财务指标进行管理和考核，▪ 以战略规划进行管理和考核，▪ 通过总部业务管理部门对下属企业
总部无直接业务管理部门 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理
门
▪ 各分子公司经营行为的统一与优化
▪ 投资回报
▪ 公司组合的协调发展
▪ 公司整体协调成长
▪ 通过投资业务组合结构优化 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
集团管理减少专业管理职能
下属公司配置齐全的管 理及专业职能
随着下属公司规模扩大及 管理成熟度提高，采用战 略或操作管控，集团功能 共用管理工具 的重点是重大决策、绩效 或专业平台 监控及技术支持和服务
下属公司成为利润中心
by zyk
10
三、适合铭心的管控模式
根据公司的规模和业务形态，并考虑 到是创立初期，公司适合选用操作管控型 模式，后期根据公司发展成熟度不断调整
集团负责组织制 重大投资决策 下属公司重
定发展总战略目 均由集团行使预 大业务决定、
标
算审查和审批权 调整需报集团
集 团 总 部
战略实施过程监 控
战略实施结果
集团组织项目 的前期调研、论 证、审核
决议确定
评价与目标调整
审核、审批下属公 司年度经营计划
对关键绩效指标 ，销售收入、利润 、市场占有率、应 收帐款、预付帐款 等进行跟踪控制， 并纳入对下属公司 高管的考核范围
by zyk
3
一、为什么要成立集团公司
（三）、集团实施管控主要职能保证体系
财务管理
战略管理
审计管理
管理控制体系
集团管控要有
生产运营
效实施，需要
管理
在以下九大职
能系统上予以
人力资源 完善。
管理
营销管理
行政管理
企业文化
信息管理
管理
by zyk
4
一、为什么要成立集团公司
（四）、集团管控的核心目标：整体持续价值最大化
高效运营
审计监察：
内部审计流程 审计监察管理制度 ……
by zyk
人力资源管控：
人员招聘流程 员工培训流程 员工综合考评流程 薪酬管理制度 子公司经营层考核管理办法 ……
20
六、集团管控框架推进计划
（一）、集团管控阶段性推进工作重点
配合集团的预算和审计 制度
19
五、铭心如何实现有效管控
（三）、集团管控实施两大保证支柱——流程和制度
战略管控:
战略规划管理流程 年度经营计划制定流程 资本运作立项流程 专项计划立项管理流程 战略规划管理制度 ……
财务管控：
年度财务预算工作流程 专项计划预算工作流程 资金审批流程 财务管理制度 预算管理制度 ……
和发展方向
5、信息系统建设 5、市场协调
解决发展问题 ，培育核心竞 争能力，提高 决策能力
解决发展的可 持续性问题， 提高集团的生 存质量
解决人才问题 ，培养发展激 励人才，提高 管理效率
解决协同性问 题，实现价值 的最大化
解决风险控制 问题，降低经 营风险
14
四、铭心集团组织架构设计
（一）、集团管控二级体系职能定位示意图
- 建立统一的财 务管理体系，实 现子公司收入和 支出控制、内部 审计和财务权限 控制
- 组织建立集团和 子公司管理制度体 系和标准化体系， 并持续改进和完善
- 建立稽查机制， 对子公司制度体系 执行和客户服务质 量进行稽查
- 通过信息技术平台 对子公司经营行为进 行监控
- 通过管理者定期述 职、财务信息报告、 经营信息报告、重大 专项事务信息报告、 重大突发事件报告， 密切跟踪下属子公司 的经营活动，保证集 团公司及时、准确、 全面地掌握下属子公 司的生产运营信息
by zyk
依据三年资源积累 以及企业管理渐入 成熟，全面整合产 业及财务资本，开 始筹划上市工作。
战略目的
12
三、适合铭心的管控模式
（二）、集团管控的要点
• 核心职能的管控
集团管控体系前期主要是由战略、财务、人力资源、 审计、运营等组成的“管控体系”
故，集团可设置五大中心，分别管控五项核心职能
• 战略管理中心 • 财务管理中心 • 人力资源管理中心 • 经营协调中心 • 审计监察中心
集团对预 算执行结果 进行最终评 价
任期轮换制，其绩效考核 由集团和所在公司共同完 成
财务部、审计、法务部 通过预算体系和财务报告 体系对下属公司进行财务
公司进行融资担 保
由集团财务和 审计、法务进行 融资审核
对下属公司的人员配置及工资从
监控
总量上进行管理
对于中层以下人员，下属公司具 下属公司 在财务支出权上，给予 下属公司具有
2、离任审计
集
监控
3、预算控制
2、人力资源规划 2、重要业务职 3、专项审计
团
3、战略实施结果 4、财务经营分析 3、人力资源政策 能监控指导
4、制度执行监
定 位
评价与战略目标 调整 4、未来产业定位
5、财务核算
制定和监督 4、下属公司经营 目标考核
3、子公司计划 完成情况监控 4、品牌协调
察 5、违纪监察
3、提升产业价值和社会价值
by zyk
2
一、为什么要成立集团公司
（二）、虚拟集团模式的建立
在公司发展尚不成熟、机制尚不健全、制度和流程尚 不完善时，可通过先成立“虚拟集团”——铭心珠宝集团 的形式，构建管理框架和系统，同时逐步完善管理机制， 待公司发展成熟时再注册成实体的集团公司，这也是很多 集团公司发展的模式。
（一）、集团公司管控渠道分析
人事控制
财务控制
制度体系控制
信息控制
重大权限控制
- 对子公司的关键 岗位进行人事控制 ，保证集团战略规 划的贯彻执行，保 证经营活动符合集 团的整体利益
- 建立经营管理人 员激励机制，通过 绩效管理手段，对 子公司及经营层进 行目标管理。
- 财务管理是集 团管控的核心， 而财务控制也是 对子公司管控的 最关键手段
董事会
董事长/总裁
战略管理中心 财务管理中心
人资管理中心 经营协调中心 审计监察中心
河 南 汉 王 珠 宝 公 司
郑 州 朗 坤 工 厂
深 圳 铭 心 珠 宝 公 司
深 圳 晶 利 雅 工 厂
北 京 铭 心 公 司
… …
by zyk
15
四、铭心集团组织架构设计
（二）、铭心珠宝集团总部组织架构1.0版
有招聘、任免、考核的权力
具有组织制 下属公司一定的日常经营 项目融资建议权
下 下属公司总经理对于其他高管有 定财务预算 支出权限，下属公司在预 和组织编写可行
属 向总部推荐权和建议解聘权
指标和财务 算范围内具有较大自主权 性研究报告的权
公
预算项目类 每月向财务中心报送财 力
司
别的权力 务报表及财务状况说明书
集团管控的 系统目标
1. 整体利益最大化； 2. 可持续发展； 3. 群体优势（1＋1＞2）； 4. 规模经济效益； 5. 提高产品质量； 6. 财务协同收益（如合理避税）； 7. 占有市场，减少竞争（垄断）。
集团化企业现代化管理的要求
既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统 一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独 立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反应， 提高企业的应变能力和核心竞争力
统一公司品牌、形 象、标示、行为，政 府等高层公关统一处 理
统一策划员工行为 标准
确定公司认可并倡 导的经营理念
下属公司战略根 下属公司具有 下属公司作为 下属公司具有组织 组织落实企业文化
下 属
据集团阶段战略 规划进行分解并
公 组织实施
司
项目建议权和组 织编写可行性研 究报告的权力
独立的业务单 元和利润中心 ，有着较完善 的运作职能和
育、留）标准。
对下属公司 人实行集团委派制
由董事会审批
制定集团统一的人力资源政策与 财务预算的 对财务负责人实行职能 由集团对下属
集 团 总 部
管理制度，并贯彻实施
对下属公司高层管理人员具有任 免权；对下属公司中层管理人员及 财务人员的录用具有审核权。
通过战略指标体系对下属公司高 层进行考核
审核和审批 权
•第三阶段：
伺机拓展新兴产业，做 实控股集团公司，为未 来上市融资打下坚实基 础。
2014－2015年
2016年及以后
•时间
操作管控型
操作管控型＋ 战略管控型
战略管控型＋
财务管控型
管控模式
在确定2013年业绩 目标基础上，需要 集团在操作层面直 接参与管理
2014到2015年2年时 间，是企业发展管理 整合资源年，注重战 略协同、业务组合及 人力资源有效整合
2013.6
集团管控模式分析 及推进建议
人力资源部 赵永凯
2013.6.23
by zyk
0
目录
一 为什么要成立集团公司 二 集团管控的三种模式 三 适合铭心的管控模式 四 铭心集团组织架构设计 五 如何实现有效管控 六 集团管控框架推进计划
by zyk
1
一、为什么要成立集团公司
（一）、成立集团的目的
- 除相关人事、财 务权限外，为保证 集团整体利益、决 策科学合理，防范 经营风险、约束和 督导子公司的经营 行为，重大事项的 决策权也要在母子 公司之间划分
- 子公司法人治理 结构是权限控制的 组织保障
by zyk
17
五、铭心如何实现有效管控
（二）、集团总部与下属公司责权划分
战略规划权
投资权
业务控制权 经营计划权 文化、品牌管理权
追求公司价值最大化
▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制战略
▪ 财务控制
▪ 财务控制
▪ 营销/销售
▪ 法律
▪ 战略规划与控制
▪ 网络/技术
▪ 市场延伸
▪ 人力资源
▪ 新业务开发
▪ 人力资源
▪ 多种不相关产业的投资运作 ▪ 相关型或单一产业领域内的 ▪ 单一产业领域内的运作，但有地域
发展
局限性
by zyk
by zyk
5
二、集团管控的三种模式
通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象 、集分权程度和业务的相关性，可以分为三种类 型：
投资管控型（又称财务管控型）
战略管控型
操作管控型
by zyk
6
二、集团管控的三种模式
（一）、集团管控三种模式的特点分析
财务管控型 战略管控型 操作管控型
分权
集权
集团与下属 公司关系 发展目标
by zyk
13
三、适合铭心的管控模式
（三）、五大中心职能定位
战略管理中心 财务管理中心 人资管理中心 经营协调中心 审计监察中心
核心职能：
核心职能：
核心职能：
核心职能：
核心职能：
1、集团战略规划 1、投融资管理 1、关键岗位人力 1、下属公司经 1、财务审计
2、战略实施过程 2、资金计划管理 资源开发与管理 营协调
战略 落实
资金、预算
权
限
激励机制
划
3、权限要分清 4、财务、人事
分
是关键
战略 执行
资
信息管理平台
目
5、信息平台是
金 控
市场
研究 信息
财务 信息
生产 信息
技术 信息
资源 信息
制
信息管理平台
标 控 制
下 属
保证
公
司
by zyk
Hale Waihona Puke Baidu
9
二、集团管控的三种模式
（四）、集团管控趋势：金字塔形
越来越多的企业喜欢这种“小集团、大下属公司”的模式
编写经营目标和业 绩指标初稿的权力 ，并与总部沟通协 商
宣贯，并做到因地因 时因人制宜
对于企业文化和品 牌建设有建议权
决策权
18
五、铭心如何实现有效管控
（二）、集团总部与下属公司责权划分（续）
人事管理权
预算权
财务控制权
融资权
由集团确立统一的人才（选、用、 集团具有 对下属公司的财务负责 重大融资决策
by zyk
11
三、适合铭心的管控模式
（一）集团管控模式基于战略发展三个阶段予以调整
•价值
•第一阶段： 各子公司在稳步推进现有经 营项目的同时，完善管理体 系，积极扩大主营业务盈利 目标
2013年
•第二阶段：
加强主营业务核心竞争力， 考虑主营业务市场多元化经 营思路，如：扩大全国布局； 设立销售子公司等。
1、经营管理升级定位 加速企业发展，适应公司做大做强的需要，转变经营模式，
实现管理的升级。
2、集团管控的价值 公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推
动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协同，提 升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险， 增加投融资财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反 应共享平台。
7
二、集团管控的三种模式
（二）、集团管控模式的选择
企业具体选择哪一种管控模式，主要看：
➢产业特点 ➢行业和企业自身的成熟程度 ➢企业规模和管理风格
by zyk
8
二、集团管控的三种模式
（三）、集团管控战略实施流程及资源支撑
战略
战略目标 沟
注意点：
制定
财务管理
通
集
渠 道
人力资源
团
总 1、战略要落地 部 2、沟通要顺畅
监事会
股东会 董事会
总裁
战略投资委员会 薪酬绩效委员会
标准委员会 监察审计委员会
战
资
人
略
财
金
力
发
务
管
资
展
部
理
源
部
部
部
市
监
企场
察
划营
审
部销
计
部
部
战略与投资管理中心 财务监控中心 人力资源管理中心 经营协调中心 监察审计中心
战略发展职能亦可先由“项目委员会”承担
by zyk
16
五、铭心如何实现有效管控