集团管控模式分析及推进建议
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
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运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
总体运营管理模式设计建议方案
总体运营管理模式设计建议方案108(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--总体运营管理模式及权责体系设计方案（建议稿）鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。
对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。
本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。
总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。
公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。
本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。
第一部分管理模式选择关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。
基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。
在此模式下：一、管理定位公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。
下属公司定位为利润中心、成本控制中心。
二、管理方式两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。
公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
浅谈国家能源集团一体化管控方式创新
浅谈国家能源集团一体化管控方式创新摘要：国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。
一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。
因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。
两集团合并重组以后，作为指挥中枢的机构应如何适应新的变化，需要深入研究。
设置专业调度，挖掘协调指挥深度，对接集团专业化管理。
创建定期协调机制，拓展协调指挥宽度，服务集团一体化运营。
新集团，新业务，增加了日常调度工作内容和难度，为适应新的变化，提高工作效率，应不断完善调度工作手段。
指挥中心在人员培养教育方面也应进一步加强，适应集团新的生产运营模式和不断拓展的业务要求。
关键词：一体化管控；机制创新；方式创新国家能源集团全称国家能源投资集团有限责任公司，经党中央、国务院批准，由中国国电集团公司和神华集团有限责任公司两家世界500强企业合并重组而成，于2017年11月28日正式挂牌成立，是中央直管国有重要骨干企业、国有资本投资公司改革试点企业，2019年世界500强排名第107位。
国家能源集团拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块，是全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。
国家能源集团拥有煤炭产能5.6亿吨，电力总装机2.38亿千瓦，其中火力发电总装机1.8亿千瓦，占全国火电总装机的15.8%，60万千瓦及以上煤电机组占比60.6％；是全球唯一同时掌握百万吨级煤直接液化和煤间接液化两种煤制油技术的公司；自营铁路2155公里，港口和煤码头吞吐能力2.64亿吨，自有船舶62艘。
国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。
一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，容错空间小，系统刚性强，牵一发而动全身，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。
因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。
对机场集团公司管控模式的几点建议
对机场集团公司管控模式的几点建议作者：唐琼来源：《科学与财富》2015年第22期摘要：成功的管控模式是集团重要的核心竞争力。
本文分析了我国机场集团公司的主要特点，并从实际出发，提出了机场集团公司在建立管控模式时必须解决的几个核心问题及相关建议。
关键词：机场集团公司管控模式建议随着我国经济和民航业的快速发展，我国机场公司已基本采用集团化运作模式，且规模日益扩大，组织结构日益复杂。
机场集团公司如何进行有效的管控，在激烈的市场竞争中赢得优势，实现可持续发展，是机场集团公司在经营管理中亟待解决的现实问题。
一、集团管控模式的类型集团管控模式的有三种基本类型：财务管理型、战略管理型、运营管理型。
1.财务管理型。
是指集团对下属公司的管控主要通过财务手段来实现，而对其日常经营管理不加干涉，对其战略发展方向也不进行设定。
集团主要关注下属公司财务目标的实现，并根据其业务发展状况增持股份或者适时退出。
这种管控模式情况比较适用于下属公司自我管理能力较强、业务相关性小、集团股权比例低的集团的发展。
2.战略管理型。
是指集团同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，使其业务活动服从于集团整体战略活动，同时给予下属公司相当的自主经营权，很少干预其具体日常经营活动。
这种情况比较适用于相关产业的集团的发展。
3.运营管理型。
是指集团的业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调集团经营行为的统一、整体协调发展和对行业成功因素的集中控制与管理。
这种情况比较适用于下属公司业务相关性很高的集团的发展。
二、机场集团公司的特点目前，我国的机场公司基本采用集团化运作模式。
机场集团公司的主要特点有：1.国有属性，有着浓厚的行政管理色彩。
在我国，机场属于公共基础设施，背负着重要的社会责任；同时，国家又要求机场实行公司制运营，参与市场竞争，自主经营，自负盈亏。
由于我国对国有资产实行严格管理，机场集团公司在日常中必须花费大量的人力、物力、财力来配合国家做好国有资产的监督管理工作，导致机场集团公司不得不经常干扰下属公司的日常经营活动，对下属公司的管控方式也带有行政管理方式特色，与下属公司的经营管理现实不相融合。
管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配
等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企 业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有 实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心 ，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及 威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会， 根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企 业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控 模式重新进行设计，适当集分权
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织 结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系
对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为 中心的服务
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统 一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
散，也不利于板块业务资 监事会
董事会/董事长
某集团管控模式及权限表建议
资料整理和分析
调研问卷整理与分析
阶段报告
启动
集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉）战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉）岗位描述的培训（赵杨）大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（24份，其中大连城建高层19份，AMT项目组5份）大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（20份）战略执行保障体系的相关访谈（4人次）联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等）AMT专家支持、访谈（AMT李彤、彭一、王佑、王玉荣）
对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理，主要问题表现在：
不重要
非常重要
集团对子公司的业务边界界定不清晰集团对子公司的经营方向要求不清晰集团对子公司资源配置不合理集团对子公司的考核不明确管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力集团对子公司缺乏前后一致的管控流程
集团应包含计划管理、预算和考核等功能领域
集团功能领域必须强调人力资源管理和企业文化建设
融资、收购与兼并将成为集团的功能领域
为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补充和加强
类别
功能
战略规划
集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)地产板块/医药板块的战略研究、市场分析、策划功能集团的中长期规划的实施情况监控与报告
大连城建集团管控模式及权限表建议
集团管控模式分析集团功能领域及其职能分解集团与子公司的职能分配建议集团职能的管理/服务的区分
摘 要
设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
城建集团管控模式
其它企业的管控模式有什么地方可以值得城建集团借鉴？
其他
集团信息化主数据管控系统规划方案
加强对客户/关系发展的重视
增进对现有客户满意度的了解
提高对客户投诉和反馈的回复率
增进对价格效果/价格优化的重视
加强利用促销举措
加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）
改进促销的架构及定价
使目标市场和客户市场合理化
加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）
改进关系/客户开发流程
向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录
产品组合管理
可视化
其他外围系统
MES
IMS
COMES
OA
数据标准统一
财务核算统一
管理要求统一
......
业务规则统一
总体思路四：“规则统一、数据标准” 为公司实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。
1
2
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4
管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议公司以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一， 数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务与财务一体化；
加强定价
提高客户互动销量
提升企业共享服务销量
提升开发与生产效率
提升所得税有效性
提高财产、厂房与设备的效率
提升库存效率
提高应收与应付款的效率
提升管理有效性
提高执行能力
加强对高价值/高潜力客户的重视
加强对最有效的销售及广告渠道的重视
加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）
根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案
制定高效、方便的收集方法坚持持续优化的方针
集团公司资金池管理模式及完善建议
集团公司资金池管理模式及完善建议朴海英【摘要】近年来,一些集团公司开始实施资金池管理模式,其作为管理主体,可以促使集团加强内部资金的集中管理,各分子公司的高效率经营.资金池管理模式有利于保障企业资金安全、降低企业资金成本和增加企业效益,实现集团资金的统一营运和集中管理.集团企业资金池管理中还存在经营及监管等问题,本文研究如何在规避风险的基础上有效构建资金池.【期刊名称】《西部财会》【年(卷),期】2018(000)011【总页数】3页(P62-64)【关键词】集团公司;资金池;管理模式;构建建议【作者】朴海英【作者单位】陕西鼓风机(集团)有限公司,陕西西安710075【正文语种】中文一、资金池概述资金池（cash pooling）是一种对资金进行集中管理的方式，其功能涵盖对集团公司各分支资金的集中运作、调拨和监管，具有实效性和集权性。
商业银行的现金管理服务和网络通讯技术作为平台供其使用，所以也称为现金总库。
跨国公司与国际银行最早提出资金池概念，这是一种新型的资金管理模式，其目的是将集团持有的净头寸降至最低限，并对集团的全球资金统一调度。
其业务主要涉及分子公司的账户余额上划、日间透支、主动收支，以及分子公司之间的业务，包括委托贷款以及向集团总部的上存、下借分别计息等。
花旗银行从结构功能角度对资金池进行定义，其目的是集中管控集团公司的资金和自动调拨各分支间的资金往来。
资金池结构分两个层级：集团公司的主账户和分子公司的多个子账户。
集团公司在每日业务终了时会从资金池里自动调拨资金，各子账户的日终金额和目标金额是具体调拨金额的决定因素，也就是说各分支公司的子账、账户会将资金转入集团公司的主账户，但转入资金为去除日终时的“目标余额”后的剩余资金，“目标余额”是提前设定好的。
汇丰银行在管理指南中对资金池的定义中提出，资金池是利息合计，也称为现金池。
即通过转账机制，定期将所有账户的余额互抵，使资金在多个账户间进行集中安排和实质性转移，并计算不同账户净余额的利息。
国企采购管控存在的问题及优化建议
论坛FORUM国企采购管控存在三个突出问题一是采购大额付款纳入“三重一大”决策前置程序，对采购工作的效率产生了实质性影响。
近年来，为加强国企党建工作，国企将“三重一大”纳入了决策前置程序。
也就是说，在执行“三重一大”集体决策制度之前，“三重一大”事项必须先经企业党组织研究讨论。
由于许多国企把材料和设备采购的大额预付款和进度款的支付纳入了“一大”的决策前置事项，使原本依据采购合同和预算的采购货款正常支付，须经过先后两次决策性会议之后才能发生。
而事实上，企业党委会不大可能频繁召开，企业党组织的前置程序显然受限于企业党委会的开会频次。
如此一来，国企材料和设备采购的效率相对以前出现了明显的下降。
比如，某集团公司1年的材料和设备集中采购费用达40亿元，规定500万元以上的采购预付款或货款需纳入党委前置决策。
而党委会召开的低频次不适应按采购合同支付货款的高频率。
供应方由于执行款到发货政策，导致因采购预付款或货款不能及时支付而影响供应。
二是“低价中标”几乎成为固化模式，增加了合同履行的诸多不确定性。
按照国家《招投标法》的要求，200万元以上的物资采购要进行招标，能公开招标的要尽可能公开招标。
招标的结果基本上就是“低价中标”，鲜有例外。
从近几年“低价中标”合同的履行情况来看，单一“低价中标”模式的不良后果已逐步显现。
譬如，经常出现的“劣币驱逐良币”现象，低档次的供应商挤掉高档次的供应商，甲方采购不到想要的产品；更有一些供应商在投标时故意压低价格，中标后在产品质量上打折扣甚至不能较好履行合同。
特别是像专用设备和备件采购，技术含量相对较高，“低价中标”者要么是在后期服国企采购管控存在的问题及优化建议材料和设备采购是国企重点管控的工作领域，国企通过“三重一大”决策前置程序管控风险、“低价中标”模式和绩效考核管控风险，降低成本。
本文分析了三个管控措施存在的问题并提出了优化建议。
江健凡｜文70中国有色金属务大打折扣，要么是供应的产品由于品质上的差距导致甲方的使用和维护成本居高不下，严重时还会拖延项目建设工期或降低生产效率。
公司管理提升的意见或建议内容5篇
公司管理提升的意见或建议内容5篇公司管理提升的意见或建议内容1在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”，甚至于垄断这个行业。
本文将主要侧重于内部管理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。
兵法有言“水无常形，兵无常势”，如果用现代的视角来看待，意思就是说外部的宏观经济形势、产业**是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息万变的。
其实，如果从微观的角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合，都涉及到很多动态的因素。
因此，可以说企业的内部运营管理也是动态的，也是时刻在改变的。
那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。
不是的，就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律（例如价格机制，供求原理）一样，内部的管理也是有特定的章法可循的。
衡量一家企业内部管理的层次高低，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的**和用人标准、**的责权划分、管理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。
一、公司的流程优化如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环，那么围绕着这个动态环所进行的一切运作过程，就构成了流程。
像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最后又把这些环节以最快最短的时间衔接起来。
现如今，网布织造行业竞争之激烈，远甚于之前任何一个时期，表面看起来，似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至**外的其他网布供应商。
其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
现阶段的**运动鞋服行业，除了李宁、安踏优势较为明显之外，其他的都还处于“**混战”的品牌操作阶段。
美的集团管控模式公司治理和组织架构
事业部型
客户型
客户类别非常重要 对不同客户有不同服务 客户谈判能力强
有利于从客户出发进行产品/服务组织 有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验
部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费
产品型
不同产品针对不同客户 产品开发和生命周期短 整合后规模经济不明显
事业部
分公司/运营部门
权利
独立法人 享有高度的战略和经营自主权
非独立法人，但对经营资产有明确的使用权 有较高的经营自主权但无很大的战略决策权
非独立法人 有限的经营自主权无战略决策权
义务
利润中心 提高净资产回报率为股东创造价值
利润中心 提高财务回报率和关键的战略性目标
一般是成本中心 提高产出（产量、质量等）
有一定的独立性 就运营层面的表现向总部负责
较少程度的独立性 就财务表现向总部负责
总部关注的价值
股东价值
企业价值
首要遵循业务操作标准
首要遵循管理标准
人员的设置
负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部 其他设置在业务单元
负责战略、法律和财务的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中心
负责重要运营的人员设置在总部和业务单元
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
中化集团战略管控模式存在的问题及改进
中化集团战略管控模式存在的问题及改进中化集团战略管控模式存在的问题及改进2018年08月10日2008年金融危机以来，我国经济面临巨大挑战，企业转型难度较大。
受限于固有的管理思维与传统伦理文化的影响，中化集团传统的战略管控模式已经开始显现不足，迫使其改革。
（一）中化集团战略管控模式存在的问题1.总部的核心职能不明确，管控流程繁杂。
中化集团在快速发展过程中，子公司数目迅速增多，多元化的矛盾也逐渐显现。
另外，中化集团业务涉及领域广泛，而且散乱。
对于中化集团总部来讲：首先，战略模糊不清，对旗下产业未来发展的战略方向不明确，因此，各实体间容易呈现目标不统一，信息沟通不畅，关注短期和个体目标以及集权和分权的问题。
其次，中化集团纵向多级法人林立，他们在资本运营、投融资及人事任免方面独立性较强，进而使总部的核心职能不明确。
最后，中化集团设有20个一级部门、79个二级部门，管控流程繁杂，降低了企业的决策效率，同时增加了管理成本，比如财务综合部的工作涵盖了资金管理部、会计管理部以及分析评价部的业务内容。
2.五大板块业务经营缺乏活力，市场竞争力不足。
中化集团为了初步实现扁平化管理的目标，采用了明朗清晰的三级管理组织架构。
一级管理主体是集团总部，被分为能源、农业、化工、地产和金融五大业务板块，二级、三级管理层级分别以经营单元、基层业务单元的形式建立。
其中，各个板块业务的发展方向由总部制定，相应副总裁负责相应板块的经营管理，各个板块经营自主权有限，主动性和创造性不足，缺乏经营活力。
而且近几年中化集团五大板块经营形势趋紧。
能源业务方面，石油产业进入寒冬期；农业业务方面，化肥行业整体处于弱势格局；化工业务方面，天然橡胶、氟化工产品、塑料、散化等商品价格震荡走低，跌幅不断扩大；地产业务方面，库存压力没有减缓；金融业务方面，实体经济低迷、证券市场大幅波动给金融企业经营带来了很大不确定性，经营风险进一步放大。
3.文化理念待改进，协同效率待提高。
HR管控3+6模型(案例解析)
HR管控“3+6”模型（通过案例解析）“无为而治”出自《道德经》，是道家的核心思想。
同样，孔子提倡的以德治天下，以德服人的思想也体现了“无为而治”的思想，所以“无为而治”也是儒家思想的重要组成部分。
无为而治也是当今企业管理的最高境界。
当然无为并非无所作为，正如道家思想同时所强调的“无为而无所不为”一样，所以无为并非无所作为，而是要充分理解人性，管理适度，不过多干预，充分发挥人们的主动性和积极性。
简单来讲，无为而治的思想在企业中所强调的就是随着企业战略、业务发展、发展阶段和管理环境的变化等把握好集权与分权的度，使组织与个人都能明确需求和目标，奔着共同的使命与追求，实现自我驱动，自我管理，自我激励，从而在实现个体价值的同时，为组织创造更大价值（老周原创的人才培养产品化“五环”培训体系模型的核心逻辑也是如此：从组织与人才的共同需求与发展为出发点，并最终回到为组织与个体创造价值上来）。
随着企业的发展，如何实现企业的集权与分权，尤其是集团化的公司，如何能使总部有所为，而不妄为，如何使各业务单元或子公司自为而不乱为。
这应该是所有企业在发展壮大的过程中但难免会遇到的问题。
庆幸的是，我们生活在一个幸福的时代，我们所面临的很多问题，早有很多大师进行了长期的研究，并总结出了一套理念与方法供我们用来去思考和解决所遇到的问题。
20世纪八十年代，战略管理大师古尔德等在其合著的《战略与风格》一书中，最早提出了管控模式三分法。
根据总部对下属单位的集权、分权程度的不同，将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和运营（集中）管控型。
各企业在实践时，结合企业的战略、业务相关性、管理理念、管理现状、发展阶段及企业文化等，会出现三分法中的过渡管控模式，或在不同业务单位采取不同的管控模式。
但无论怎么变化，其实都没有摆脱古尔德管控模式的思想，这让我们不得不叹服大师们的智慧。
我在本人的其它文章中多次强调在VUCA时代下，企业间的竞争越来越倚重于企业组织能力的竞争、人才管理能力的竞争。
装饰装修工程中材料管控模式利弊分析与建议
装饰装修工程中材料管控模式利弊分析与建议摘要：结合装饰装修工程中材料管控案例遇到的问题，对材料常见管控模式及利弊进行分析，提出了合理化建议，对提高装修工程材料管控，减少或预防材料纠纷争议有一定的参考价值。
关键词：装饰装修工程；材料管控模式；利弊分析；建议0 引言装饰装修工程项目的材料费用在项目中所占比重较高，有的甚至占到60%～70%左右，材料档次和品牌的复杂繁多，直接影响到成品的观感和质感，不同的管控形式对装修工程费用和质量等造成不同的影响。
以下为简便表达，甲乙方称谓分别对应发包人和承包人。
1 装饰装修工程特点概述及材料管控必要性装饰装修工程往往工程耗费大、消耗资金多、工艺复杂，工期长，专业性强，其中材料品种繁杂、质量档次差别很大，同一种品牌材料也有不同的档次差距，必将在观感、使用功能效果上差异明显。
发包人为确保装饰装修所用材料物有所值，对影响效果和质量的关键材料，应采取有效管控措施，预防鱼目混珠，以次充好。
2 常规管控模式、适用条件和利弊简析目前装饰装修常规采用的材料管控模式基本有三种：A甲定甲供。
即将有限范围材料（部分关键材料如高档石材、地砖地板等）指定为甲方供应材料，以下称甲供材料。
甲供材料实施中因市场或选材差别变化导致的与暂定价之差由发包人承担。
B甲定乙供或甲控乙供。
即将关键材料约定为甲方指定确定档次和品牌范围由乙方供应或甲方控制确定档次和品牌范围选择由乙方供应的模式。
该部分材料以暂定价格形式列入合同，乙方提前申报采购计划，由甲、乙、监理三方共同考察确定等参与控制的程序和措施。
C部分关键材料以最高限价列明并由乙供。
由发包人在招标策划时，经过充分调查、了解市场行情后，确定了一定范围的关键材料最高限价及相关匹配性指标要求，投标时不超过该种材料的最高限价，由投标人自行报价采购。
在实际工作中，以上三种方式常综合运用。
适用条件及利弊简要分析如下：A和B属事前粗控，事后细控，适用于在招标和合同签订阶段没有充足的时间进行考察，暂定中等参考价格，工程实施中再考察确定，灵活、便利、安全。
集团管控模式总体变革方案(汇报版)
安全管理体系
质量管理体系
研发体系
五大能力
核心目标： 保障产业链一体化战略转型的成功
实施保障： 以三大体系、五大能力建设发挥集团全面赋能
战略突破：
价 值
全
市 从研发、供应链、营销三个端口
链 条 高 效 服 务
投 融 资 能 力
面 风 险 管 控 能
人
场 打造集团的整体战略协同能力和产业综合竞争优势
第一部分：集团总体管控模式定位 第二部分：集团总部功能定位 第三部分：各子公司定位 第四部分：权责体系划分
如何建立集团管控体系
战略体系
战略梳理与澄清
管控体系 组织体系
集团及下属企业 治理结构
集团管控模式
集团总部 功能定位
流程体系 责权体系
集团核心管控流程 集团责权体系
评价体系
集团业绩管理体系
组织结构设计
总体变革思路
系统设计
全面诊断：九大管控维度评价 深入分析：发现问题追本溯源 体系规划：提出综合解决方案
重点突破
战略视角：设计科学管控模式 运营视角：明确总部功能定位 操作视角：建立规范责权界面
长远规划
放眼未来：承接战略谋划长远 立足当下：解决现实管理痛点 未雨绸缪：建立标准防控风险
6
目录
1 为什么做集团管控变革 2 如何做集团管控变革
战略决策 投资发展 风险防控 专业赋能 共享服务
21
不同管控模式的主要内容（标准示例）
主要功能
管控模式
核心功能
总
部
功
能
重要功能
财务管控
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
战略管控
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
02
组织结构设计方案
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
组织结构形式简单，权利集中，责任 分明，命令统一，决策迅速。适用于 小型企业或简单生产机构。
矩阵型组织结构
以项目为中心，能迅速适应环境变化， 增强组织适应能力。但组织结构不稳 定，权利分散，需要良好的协调与沟 通能力。
借鉴之处
学习不同企业的管控模式 和组织结构优势，如矩阵 式组织结构、平台化组织 结构等。
应用建议
根据企业自身特点和业务 需求，选择适合的管控模 式和组织结构，并进行持 续优化。
05
总结与展望
总结集团管控模式及组织结构设计方案的核心要点
01 核心要点一
02 核心要点二
03 核心要点三
04 核心要点四
管控和组织结构的优化，
的治理结构，规范决策程
实现企业内各业务单元的 序，确保企业健康发展。
战略协同，提高整体竞争力。
加强风险控制。完善风险 管理体系，提高企业风险 防范和应对能力。
对未来集团管控模式及组织结构发展的展望
01
02
03
04
展望一
随着企业规模扩大和业 务多元化，集团管控模 式将更加灵活多样，以 适应市场变化和业务发 展需求。
职能型组织结构
分工明确，各职能部门在自己业务范 围内有权指挥下级，有利于发挥职能 机构的专业管理作用。Hale Waihona Puke 横向联系差， 权利分散，易产生矛盾。
事业部型组织结构
有利于调动各事业部的积极性，增强 企业的活力。但机构重复，管理人员 增多，不利于集中控制和统一指挥。
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by zyk
5
二、集团管控的三种模式
通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象 、集分权程度和业务的相关性，可以分为三种类 型：
投资管控型（又称财务管控型）
战略管控型
操作管控型
by zyk
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二、集团管控的三种模式
（一）、集团管控三种模式的特点分析
财务管控型 战略管控型 操作管控型
分权
集权
集团与下属 公司关系 发展目标
追求公司价值最大化
▪ 战略协同效应的培育
Hale Waihona Puke ▪ 财务控制战略▪ 财务控制
▪ 财务控制
▪ 营销/销售
▪ 法律
▪ 战略规划与控制
▪ 网络/技术
▪ 市场延伸
▪ 人力资源
▪ 新业务开发
▪ 人力资源
▪ 多种不相关产业的投资运作 ▪ 相关型或单一产业领域内的 ▪ 单一产业领域内的运作，但有地域
发展
局限性
by zyk
战略 落实
资金、预算
权
限
激励机制
划
3、权限要分清 4、财务、人事
分
是关键
战略 执行
资
信息管理平台
目
5、信息平台是
金 控
市场
研究 信息
财务 信息
生产 信息
技术 信息
资源 信息
制
信息管理平台
标 控 制
下 属
保证
公
司
by zyk
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二、集团管控的三种模式
（四）、集团管控趋势：金字塔形
越来越多的企业喜欢这种“小集团、大下属公司”的模式
（一）、集团公司管控渠道分析
人事控制
财务控制
制度体系控制
信息控制
重大权限控制
- 对子公司的关键 岗位进行人事控制 ，保证集团战略规 划的贯彻执行，保 证经营活动符合集 团的整体利益
- 建立经营管理人 员激励机制，通过 绩效管理手段，对 子公司及经营层进 行目标管理。
- 财务管理是集 团管控的核心， 而财务控制也是 对子公司管控的 最关键手段
by zyk
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三、适合铭心的管控模式
（一）集团管控模式基于战略发展三个阶段予以调整
•价值
•第一阶段： 各子公司在稳步推进现有经 营项目的同时，完善管理体 系，积极扩大主营业务盈利 目标
2013年
•第二阶段：
加强主营业务核心竞争力， 考虑主营业务市场多元化经 营思路，如：扩大全国布局； 设立销售子公司等。
高效运营
审计监察：
内部审计流程 审计监察管理制度 ……
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人力资源管控：
人员招聘流程 员工培训流程 员工综合考评流程 薪酬管理制度 子公司经营层考核管理办法 ……
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六、集团管控框架推进计划
（一）、集团管控阶段性推进工作重点
配合集团的预算和审计 制度
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五、铭心如何实现有效管控
（三）、集团管控实施两大保证支柱——流程和制度
战略管控:
战略规划管理流程 年度经营计划制定流程 资本运作立项流程 专项计划立项管理流程 战略规划管理制度 ……
财务管控：
年度财务预算工作流程 专项计划预算工作流程 资金审批流程 财务管理制度 预算管理制度 ……
董事会
董事长/总裁
战略管理中心 财务管理中心
人资管理中心 经营协调中心 审计监察中心
河 南 汉 王 珠 宝 公 司
郑 州 朗 坤 工 厂
深 圳 铭 心 珠 宝 公 司
深 圳 晶 利 雅 工 厂
北 京 铭 心 公 司
… …
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四、铭心集团组织架构设计
（二）、铭心珠宝集团总部组织架构1.0版
集团对预 算执行结果 进行最终评 价
任期轮换制，其绩效考核 由集团和所在公司共同完 成
财务部、审计、法务部 通过预算体系和财务报告 体系对下属公司进行财务
公司进行融资担 保
由集团财务和 审计、法务进行 融资审核
对下属公司的人员配置及工资从
监控
总量上进行管理
对于中层以下人员，下属公司具 下属公司 在财务支出权上，给予 下属公司具有
管理手段
应用方式
▪ 以财务指标进行管理和考核，▪ 以战略规划进行管理和考核，▪ 通过总部业务管理部门对下属企业
总部无直接业务管理部门 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理
门
▪ 各分子公司经营行为的统一与优化
▪ 投资回报
▪ 公司组合的协调发展
▪ 公司整体协调成长
▪ 通过投资业务组合结构优化 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
和发展方向
5、信息系统建设 5、市场协调
解决发展问题 ，培育核心竞 争能力，提高 决策能力
解决发展的可 持续性问题， 提高集团的生 存质量
解决人才问题 ，培养发展激 励人才，提高 管理效率
解决协同性问 题，实现价值 的最大化
解决风险控制 问题，降低经 营风险
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四、铭心集团组织架构设计
（一）、集团管控二级体系职能定位示意图
育、留）标准。
对下属公司 人实行集团委派制
由董事会审批
制定集团统一的人力资源政策与 财务预算的 对财务负责人实行职能 由集团对下属
集 团 总 部
管理制度，并贯彻实施
对下属公司高层管理人员具有任 免权；对下属公司中层管理人员及 财务人员的录用具有审核权。
通过战略指标体系对下属公司高 层进行考核
审核和审批 权
- 建立统一的财 务管理体系，实 现子公司收入和 支出控制、内部 审计和财务权限 控制
- 组织建立集团和 子公司管理制度体 系和标准化体系， 并持续改进和完善
- 建立稽查机制， 对子公司制度体系 执行和客户服务质 量进行稽查
- 通过信息技术平台 对子公司经营行为进 行监控
- 通过管理者定期述 职、财务信息报告、 经营信息报告、重大 专项事务信息报告、 重大突发事件报告， 密切跟踪下属子公司 的经营活动，保证集 团公司及时、准确、 全面地掌握下属子公 司的生产运营信息
编写经营目标和业 绩指标初稿的权力 ，并与总部沟通协 商
宣贯，并做到因地因 时因人制宜
对于企业文化和品 牌建设有建议权
决策权
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五、铭心如何实现有效管控
（二）、集团总部与下属公司责权划分（续）
人事管理权
预算权
财务控制权
融资权
由集团确立统一的人才（选、用、 集团具有 对下属公司的财务负责 重大融资决策
- 除相关人事、财 务权限外，为保证 集团整体利益、决 策科学合理，防范 经营风险、约束和 督导子公司的经营 行为，重大事项的 决策权也要在母子 公司之间划分
- 子公司法人治理 结构是权限控制的 组织保障
by zyk
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五、铭心如何实现有效管控
（二）、集团总部与下属公司责权划分
战略规划权
投资权
业务控制权 经营计划权 文化、品牌管理权
集团管理减少专业管理职能
下属公司配置齐全的管 理及专业职能
随着下属公司规模扩大及 管理成熟度提高，采用战 略或操作管控，集团功能 共用管理工具 的重点是重大决策、绩效 或专业平台 监控及技术支持和服务
下属公司成为利润中心
by zyk
10
三、适合铭心的管控模式
根据公司的规模和业务形态，并考虑 到是创立初期，公司适合选用操作管控型 模式，后期根据公司发展成熟度不断调整
2013.6
集团管控模式分析 及推进建议
人力资源部 赵永凯
2013.6.23
by zyk
0
目录
一 为什么要成立集团公司 二 集团管控的三种模式 三 适合铭心的管控模式 四 铭心集团组织架构设计 五 如何实现有效管控 六 集团管控框架推进计划
by zyk
1
一、为什么要成立集团公司
（一）、成立集团的目的
by zyk
3
一、为什么要成立集团公司
（三）、集团实施管控主要职能保证体系
财务管理
战略管理
审计管理
管理控制体系
集团管控要有
生产运营
效实施，需要
管理
在以下九大职
能系统上予以
人力资源 完善。
管理
营销管理
行政管理
企业文化
信息管理
管理
by zyk
4
一、为什么要成立集团公司
（四）、集团管控的核心目标：整体持续价值最大化
•第三阶段：
伺机拓展新兴产业，做 实控股集团公司，为未 来上市融资打下坚实基 础。
2014－2015年
2016年及以后
•时间
操作管控型
操作管控型＋ 战略管控型
战略管控型＋
财务管控型
管控模式
在确定2013年业绩 目标基础上，需要 集团在操作层面直 接参与管理
2014到2015年2年时 间，是企业发展管理 整合资源年，注重战 略协同、业务组合及 人力资源有效整合
1、经营管理升级定位 加速企业发展，适应公司做大做强的需要，转变经营模式，
实现管理的升级。
2、集团管控的价值 公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推
动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协同，提 升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险， 增加投融资财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反 应共享平台。
3、提升产业价值和社会价值
by zyk
2
一、为什么要成立集团公司
（二）、虚拟集团模式的建立
在公司发展尚不成熟、机制尚不健全、制度和流程尚 不完善时，可通过先成立“虚拟集团”——铭心珠宝集团 的形式，构建管理框架和系统，同时逐步完善管理机制， 待公司发展成熟时再注册成实体的集团公司，这也是很多 集团公司发展的模式。