培训需求管理

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通过学习本课程，你将能够：

●熟悉培训需求的定义和分类；

●掌握静态、动态需求的操作方法；

●学会量化培训需求；

●了解培训需求确认的重要性。

培训需求管理

一、培训需求的定义及分类

1.培训需求的定义

凡事都有开端，需求就是培训的开端。所谓培训需求，就是现在的水平线离岗位要求线水平之间的差距。

一般而言，培训需求应该从三个层面进行考虑：

第一，组织层面，包括公司文化和经营策略、业务重点、组织架构。

第二，岗位层面，包括岗位职责和胜任能力。

第三，个人层面，包括绩效评估和人员发展。

2. 常用培训需求方法及优缺点分析

三个层面的需求理论分析虽然很有道理，但进行实际操作时，并不简单。目前，市面上有两种通用的做法，即传统的调查问卷和现代的基于胜任力模型的需求调查。

传统调查问卷

现在，绝大部分企业都是采取这一方法来处理问题。在实施过程中，首先由培训部门设计调查问卷，然后发到各个职能部门当中，让员工填写问卷，培训部门收集、整理并对这些问卷进行数据分析，最后制定未来的培训计划，这是基本的工作流程，如图1所示。

图1 传统需求调查工作流程

优点。传统调查问卷的优点是参与度很高，各个职能部门主管都能人手一份，每个人都能参与进来。但是这也仅仅是其唯一的优点。

缺点。传统调查问卷的缺点如下：

第一，易走形式。企业在进行需求调查时，实际情况往往是，这些调查常在部门年终最忙的时候进行，员工在抽时间填写这些没有实际用处的问卷时充满抱怨，效果可想而知；或

者填写问卷的员工会填对自己最有好处的课程，比如MBA、EMBA等昂贵的课程，在占便宜心理的驱使下，也会让调查问卷流于形式。

第二，填写者有负担。有的员工在填写问卷时，由于对课程不了解，对工作职责与哪些课程相匹配也不清楚，不知道如何填写一些问题，因而感到有负担。在这种情形下，问卷就属于被动的任务，为了交差只能硬着头皮填完。

第三，填写者对课程等不了解，凭兴趣。也有些员工因为对课程不了解，最多凭兴趣选择答案，没有结合自己切身的需求，也是问卷调查的一个弊端。

第四，工作量大。填写问卷的工作量很大，公司有上千上万人，如果都填写，针对性和实用性就不是很大。

第五，填写结果用处不大。员工提交上来的问卷，很多答案由于没办法使用，这让员工的积极性受到打击，下次再进行类似的调查工作员工往往更容易敷衍了事。

现代需求调查

现代需求调查是基于胜任能力模型的需求调查。操作流程为：从职能部门开始，确定岗位的能力要求，建立每个岗位的能力模型，然后根据能力模型评估人员的能力差距，接着培训负责人收集分析这些人员的能力差距，然后选择相应的课程。其操作流程如图2所示。

图2 现代需求调查操作流程图

优点。现代需求调查的优点除了参与度高之外，还有一个优点就是精确度高。如果严格按照上面流程操作，能够很精确地知道员工需要哪些培训。

缺点。现代需求调查的缺点主要体现在以下方面：

第一，要求部门主管很专业。建立能力模型是一项操作起来专业性非常强的工作，因此此要求各个部门主管需很专业。有些公司请外部的咨询师来做，这样不仅牵涉到费用问题，还有模型的可行性、适用性和操作性问题。

第二，较难建立各岗位的胜任力模型。在我国企业里面，各部门的主管都无法达到建立能力模型的要求，很多公司即使在企业内部建立了能力模型，也很难起到应有的效果。

第三，各岗位的职责说明书需要很全、很专业。做各个岗位的职责说明书比建立能力模型相对要容易，但是要把岗位说明书做到专业和全面，就还需要各部门花费很大力气去做。

第四，要求评估人的评估技巧要很高。对于如何根据岗位的情况对现有员工能力进行评估，每个人看问题的角度不一样，评估出来的结果可能也就不相同。所以，不同评估人员得出的结论会不同，如果误差很大，就说明其评估技巧需要提高。

第五，人数越多，工作量越大。在需求调查中，面对公司上下万千名员工，而具备评估水平的人只有少数几个，是无法对全公司的人进行准确评估的，这将是一项无法完成的任务。

由以上两种需求调查的操作方法对三个层面的需求分析进行总结，可以将这些分析手法的缺点归纳为几点：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可复制性差；第四，只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化。比如，今天做的需求调查，反映的是今天和昨天的培训需求，并没有把明天的需求如实反映出来。

【案例】

一百万的报表

广东某国营企业将公司的培训需求调查工作外包给一家非常有名的咨询机构。

这家咨询机构在给企业做培训需求调查时按照理论上的分析结果进行抽样访谈。该

国企有员工4000人，按照15%的抽查比例，大概有600人需进行访谈。

在访谈中，这家外部咨询公司准备好20个问题让员工回答，回答完之后还要进行深入交流，每个被抽查员工的访谈时间约为两个小时。整个抽样调查下来，花

了三个多月时间，费用达100多万，最后，这家外部咨询公司交给了该国企一本很

厚的报表，里面包括各项曲线饼图和采访数字的处理结果。

然而，一个多月后，公司突然换了一位新的老总。新来的老总对企业的战略重点进行了调整，组织架构、经营方向都有所变动。这样一番变化让原来花费上百万

做的培训需求有一半都失去了使用价值，另外一半也由于没有人关注而搁浅。

上面案例中的培训需求外包之所以失败，不是因为外部机构不够专业，真正的原因是这套方法本身造成的。这种方法本身带有滞后性，今天的调查结果是基于今天所做的工作，指导方针是今天的战略目标，工作基础是今天的组织架构和岗位职责，而一旦明天发生变化，需求也就不再有针对性，自然也就不能解决企业的问题。

3.培训需求的分类

静态培训需求

所谓静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，其是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。

从传统的能力定义来看，培训需求应该落实到课程上。通过对组织层面、岗位层面、个人层面这三个层面的需求分析，再加上岗位职责分析，就能够确定静态培训需求。因此，静态需求跟人无关，跟岗位有关。

当公司成立、岗位设定后，就有静态需求存在。

动态培训需求

动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。

传统的培训需求属于动态需求，也就是常说的员工培训需求。

为了更好地区分动态需求和静态需求，可以通过图形进行解释，如图3所示。