项目成本管理与创新

浅谈项目成本管理与创新

摘要：在建筑市场竞争日趋激烈的前提下，施工企业为了提高竞争力，采取提前工期、提高质量标准等措施，加大成本投入，从而使得建筑施工企业的利润空间越来越小。这就使得成本管理成为企业管理中尤为重要的一环节。

关键词：企业管理；成本管理；创新

随着我国市场经济体制的不断建立和完善，原有的项目成本管理措施和方案已经不再能满足竞争日益激烈的市场需求，如何才能更好的管控成本已经成为建筑施工企业的一个新的课题。

一、影响项目成本管理的主要因素

1、传统理念的侧重点与现实不符，不能适应新形势的变化。

传统的企业管理的重点是施工现场，把质量、进度放在了第一位，把成本管理放在了最后，对项目成本缺乏事前分析和事中控制，仅在项目结束前才对成本进行核算，这时再发现问题已经无力回天。这样的成本管理直接变成了成本核算，起不到管理与控制的作用了。

2、传统的项目成本管理方式较为陈旧，集成管理力度不足。

传统的项目成本管理职能在公司的经营管理部门，控制职能在项目部，成本核算在公司财务部门。各部门之间缺乏必要的沟通和联系，“各扫门前雪”，不能形成统一的、有效的管理。

3、传统的管理模式中权利与义务不对等。

有些施工企业对管理人员的权利与义务不对等，“奖”“罚”不

明确。项目亏损不罚，盈利不奖，严重挫伤项目管理人员的积极性。致使现场出现怎么好干怎么干，怎么省事怎么干，采购比较随意，浪费比较严重。

4.为了片面的追求形象进度，造成了成本增加。

一些项目为了片面的追求形象进度，不惜一切代价，压缩工期，造成了施工企业加大投入，费用增加；还有的项目经理追求片面的形象进度，而忽视了工程质量，造成返工而增加成本。

综合所述，传统的项目成本管理模式已经不能适应新形势的发展，这就需要我们对项目成本管理进行创新，建立目标责任体系。

二、创新项目成本管理模式，建立目标责任体系

（一）建立竞争和激励机制，增强员工工作的积极性。

加大对员工的宣传和培训力度，使全员树立经济意识。从项目管理人员到普通施工人员，让他们清晰的了解成本管理的重要性并认识到自身作为其中一员有着积极的作用。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；让“降耗就是增效”深入人心。

通过竞争和激励的方式，让员工参与到成本管理中来，营造良好的用人环境，作为主体成员的农民工，要适当给与丰厚的待遇，建立一种企业制度，保证员工的专业素质和文化素养，使企业的员工得到稳定，给予他们工作的激情和信心。

（二）建立健全成本管理和控制体系，进行集成管理

成本管理是一个动态的全过程管理，它贯穿于工程招投标阶段、施工阶段以及竣工结算阶段等过程中。各阶段的成本管理根据性质

和内容的不同，工作的侧重点也不尽相同，但各阶段的成本管理工作是相辅相成、紧密相连的，需要各部门的人员密切配合。

1、招投标阶段

工程投标成本管理。以市场的实际施工价格为导向和依据，并考虑施工合同、施工方案和所使用材料的价格等综合情况确定投标报价。接受公司检验，使中标率得到提升。在投标的时候，要对自身有充分的了解，不能进行盲目投标，要降低成本。

2、施工阶段

（1）在开工前，首先要根据投标及现场情况对工程进行充分的了解，制定成本管理的整体目标，并根据工程时标网络图制定分部工程成本管理目标。

（2）要创新技术和管理，对施工现场情况深入了解之后，有针对性的对工程进行科学的布置，要充分利用自身的技术优势，革新技术，减少施工环节中不必要的过程。对一些机械设备也要进行科学的布置，选用合理的机械设备型号，充分发挥其功效。还要注意机械的保养问题，注意合法施工，对项目成本要进行核算，使生产要素得到优化。

（3）对材料的采购和领用实行限额制度。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比例一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力。因此对材料的采购到领用都要严格按照限额来完成，避免出现较大的风险，造成损失。

材料消耗量要根据企业内部定额或地区、行业定额来确定，作为

确定采购与领用的数量最高限额。在保证工程质量的前提下，节约时给予奖励，浪费时，要给与处罚。

（4）加强合同管理，及时收集整理变更、签证等资料，合理控制项目成本费用。

在施工过程中，有些业主会要求施工企业完成一些临时性的合同外工程，如果施工单位对这些资料的收集整理不及时、不到位，结算时就会无法计算工程价款，相当于增加了项目成本。所以要加强对合同进行管理，严格按合同的规定对工程进行施工、结算。及时收集整理施工过程中的签证、变更，才能保证项目成本的完整。合同管理有必要由专门的人员来负责，对于合同外工程无论大小，都必须签订正式的合同或协议。

（5）加强工程质量管理，避免返工费用。

建筑企业如果能够在施工中，一次性地完成建筑产品，那么可以从很大程度上减低企业不必要的成本浪费。因此，应该把建筑工程的质量管理当成管理工作中的一个重点工作来抓。

（6）加强分包管理，合理确定分包工程成本。

由于专业化分工越来越细，专业分包及劳务分包的工程也越来越多，所以要加强分包工程的管理，合理确定分包工程成本。选择分包队伍时要严格对分包队伍进行资格审查，并建立合格分包商档案，对其信誉、质量、工期及工程款的支付等进行监督检查，及时剔除不合格分包商。对分包工程价格，要充分利用市场竞争机制，采用招投标的方式来确定合理的造价。

（7）建立成本核算制度。

在施工过程中，项目部每月要对项目成本进行核算，将实际成本与目标成本进行对比。对于好的经验要进行总结，对于不好的要分析问题存在的原因，及时制定整改措施及方案，在以后的工作中加以改进，从而保证成本管理目标的实现。

3、竣工结算阶段

工程完工后，项目部应该组织有关人员及时清理现场剩余的材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付费用，根据施工过程中每月上报的成本核算情况做好竣工总成本的结算，以防止工程竣工后继续发生管理费用。同时做好资料保存及归档，及时完成结算审核工作。

（三）建立责任成本管理体系，把责任成本制度与项目的核算成本有效的结合，从责、权、利、效等方面完善内部经济责任制度。通过控制企业施工的管理项目和成本核算，使责任能够通过责任成本管理来实现控制。强化相关生产作业的材料、劳动力、机械消耗、实现成本的完全可控制，使成本管理得以完成。

[结语]

综上所述，成本管理和控制在建筑经济管理中占据着十分重要的地位，传统的成本控制手段已经不再能满足日益发展的市场经济的需求，必须进行创新。只有严格控制各项费用和成本的开支和核算，建立和健全成本控制和管理体系，并加强对合同的管理，才能为建筑施工工作的顺利开展提供便利和保障，节省和降低项目施工成