有关控股集团全面预算管理办法
集团股份有限公司全面预算管理办法
第一章总则第一条为建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，特制定本办法。
第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。
第三条集团实行全面的预算管理，所有收支必须纳入预算编制，预算期为每个会计年度1月1日至12月31日，也称年度预算。
第四条全面预算管理其主要目的：1、实现战略目标的层层分解和落实；2、为责任状考核提供依据；3、强化事中控制与成本监控；4、促进资源优化配置。
第五条全面预算管理的总体原则：1、统一规划、分级管理；2、量入为出、综合平衡；3、全面预算、过程控制；4、科学严谨、实事求是。
第二章全面预算管理机构及职责第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。
预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构，下设预算管第七条预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任，其主要职责包括：1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划，预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标；2、审定有关预算管理的制度、规定和政策；3、审议通过预算编制的原则、程序、方法；4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；6、审议通过的预算呈董事会批准后执行；7、预算追加方案的审查和审批；第八条预算管理办公室设主任一名，由分管企管专业的副总裁担任，设副主任一名，由财务总监担任，办公室成员包括集团本部各专业部门主管，其主要职责包括：1、制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制；3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；4、对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会；5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。
股份有限公司全面预算管理制度
股份有限公司全面预算管理制度一、引言全面预算管理制度是股份有限公司内部管理体系中的一个重要组成部分。
该制度的目的是为了确保公司在经营过程中能够有效管理各项预算，并在日常经营中做出明智的决策，以实现盈利最大化和稳定发展。
本文档将详细介绍股份有限公司在全面预算管理方面的相关政策和流程。
二、管理目标全面预算管理的主要目标是确保公司的资金分配合理、运营成本可控，并提供决策参考。
具体包括以下几个方面：2.1 预算编制公司根据各个部门的经营计划和目标，制定年度预算、季度预算和月度预算。
预算编制应考虑市场变化、行业趋势和公司的经营策略，确保各项预算与公司整体发展战略相匹配。
2.2 预算执行公司通过制定详细的预算执行计划，确保各个部门按照预算指标开展工作，控制成本，并及时调整预算计划，以适应市场需求和公司发展的变化。
2.3 预算调整在执行过程中，公司可以根据实际情况对预算进行调整。
预算调整应该进行合理评估，和相关部门充分协商，确保调整后的预算符合公司的整体利益和战略方向。
2.4 预算监控公司应建立预算监控机制，定期对各项预算进行跟踪和分析，并及时针对预算执行情况进行反馈和控制。
通过预算监控，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
2.5 预算评估每个预算周期结束后，公司应对预算执行情况进行评估。
评估结果可以为下一轮预算编制提供参考，帮助公司改进全面预算管理的有效性和精确性。
三、预算管理流程在全面预算管理过程中，公司应依据以下流程进行操作：3.1 预算编制流程预算编制流程包括以下步骤：1.收集经营计划和目标：各个部门根据公司战略目标和市场需求，提供相应的经营计划和目标。
2.制定预算指标：根据收集的经营计划和目标，制定相应的预算指标，包括销售预算、成本预算、财务预算等。
3.编制预算计划：根据预算指标，各个部门编制具体的预算计划，并提交给财务部门审核。
4.预算审核和调整：财务部门对各个部门的预算计划进行审核，并与相关部门进行协商，确保预算计划的合理性和可行性。
集团公司全面预算管理规则
公司全面预算管理规则为了推动公司全面预算管理的实施，体现以市场为主导、以提高经济效益为核心、强化财务管理基础为目的管理体制，按照全面预算管理理论与模式，根据集团公司的实际情况，制定本制度。
各分公司、全资子公司、控股子公司、部门应严格遵守并认真执行。
第一章总则第一条、全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。
本制度旨在保证全面预算管理的顺利运行。
第二条、集团公司预算管理规则是推行全面预算管理活动的实质，各事业部及部门可依据具体制定各自的预算管理办法，并具此合理确定各企业的“预警线”。
第三条、本制度的主要内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评及附则七部分。
第四条、集团公司全面预算管理的预算期为每个会计年度即公历1月1日至12月31日止。
第五条、本规则的编制原则：必须坚持以“资金平衡为准绳”的原则，坚持“自上而下”和“自下而上”的协调发展原则。
第六条、集团公司全面预算编制按内容分类，分为业务预算、财务预算、资本预算。
第二章组织机构第七条、全面预算管理的组织机构包括董事会、预算编制中心、及预算责任中心。
（各事业部副总及部门负责人）第八条、董事会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项；预算编制中心为处理全面预算、管理日常事务的职能部门；预算责任中心负责编制本级预算草案及批准预算具体实施。
第九条、预算责任中心以企业或部门的组织机构为基础，是根据所承担的预算责任划分的，一般分为投资中心、利润及销售收入中心、成本、费用中心。
集团公司为投资中心；事业部为利润和销售收入中心；各分厂、部门为成本、费用中心。
第十条、董事会及预算管理中心的管理职责为：一、董事会对预算管理的职责1、审议通过有关利润及销售收入管理的政策、规定、制度等；2、组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润及销售收入的确定进行审核；3、审议通过目标利润、销售收入、预算编制的方针和程序；4、审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；5、在预算编制和执行过程中，对事业部与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；6、将经过审查的预算进行表决，董事会通过后下达正式预算；7、对预算与实际比较的定期预算予以审查、分析，提出改善的措施；8、根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；9、对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。
013-XX集团全面预算管理办法
XX集团有限公司全面预算管理办法第一章概述第一条目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司的管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营战略与目标，根据贵州XX化工集团有限公司（以下简称：XX集团或公司）的实际组织结构特点、经营情况及管理要求，特制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于贵州XX化工集团有限公司总部及所属各分、子公司。
第三条基本原则XX集团实行统一规划、分职管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：（一）统一规划原则：全面预算目标由公司根据董事会要求统一规划，并与公司每年经营目标相一致，各级预算主体必须服从于XX集团整体经营目标；（二）分职管理原则：全面预算各项目标分解至各个预算主体，并对预算执行负责。
全面预算管理小组由财务部牵头各职能组在预算执行过程中对指标完成情况进行专业化监督、月度分析、季度分析、年度考核；（三）上下结合原则：自上而下分解目标，自下而上编制预算；（四）刚性原则：预算一经确定，未经审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合规性。
第四条组织架构全面预算管理的组织体系以成立全面预算管理委员会、全面预算管理小组为主体，跨公司、跨部门设立预算责任网络。
全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理小组及全面预算责任主体网络。
（一）董事会XX集团董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望指标、经营环境、经营计划等因素，审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案，授权总经理组织全面预算管理委员会，由全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。
（二）总经理总经理负责组织制定XX集团各公司全面预算管理办法及预算方案，负责将董事会决议和公司年度投资方案、经营计划落实在全面预算方案中，负责组织实施董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。
（三）全面预算管理委员会全面预算管理委员会以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。
某集团公司预算管理办法
某集团公司预算管理办法一、总则（一）目的为了加强某集团公司（以下简称“集团公司”）的财务管理，提高资金使用效率，实现公司的战略目标和经营计划，特制定本预算管理办法。
（二）适用范围本办法适用于集团公司及所属各子公司、分公司。
（三）预算管理原则1、战略导向原则：预算编制应与集团公司的战略规划和年度经营计划相衔接，确保资源配置符合公司发展方向。
2、全面性原则：预算应涵盖公司的各项业务活动和财务收支，包括生产、销售、采购、投资、融资等。
3、合理性原则：预算编制应基于客观实际，充分考虑市场环境、公司资源和经营能力，做到科学合理、切实可行。
4、严肃性原则：预算一经批准，应严格执行，不得随意调整。
确需调整的，应按照规定的程序进行审批。
二、预算管理组织体系集团公司设立预算管理委员会，作为预算管理的最高决策机构。
预算管理委员会由集团公司董事长、总经理、副总经理、财务总监等组成。
其主要职责包括：1、审议批准公司的预算管理制度和预算编制方针。
2、审议批准公司的年度预算草案。
3、协调解决预算编制和执行过程中的重大问题。
（二）预算管理办公室预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算管理的日常工作。
预算管理办公室设在集团公司财务部，由财务总监兼任主任。
其主要职责包括：1、组织编制公司的预算管理制度和预算编制流程。
2、组织和指导各部门编制预算草案。
3、汇总、审核各部门的预算草案，编制公司的年度预算草案。
4、监控预算执行情况，定期向预算管理委员会报告预算执行情况。
（三）各部门集团公司各部门是预算的执行单位，负责本部门预算的编制、执行和控制。
各部门负责人为本部门预算管理的第一责任人。
三、预算编制预算编制内容包括业务预算、资本预算和财务预算。
1、业务预算：包括销售预算、生产预算、采购预算、人工成本预算、费用预算等。
2、资本预算：包括固定资产投资预算、无形资产投资预算、长期股权投资预算等。
3、财务预算：包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度1、目的为规范集团有限公司（以下简称“集团”）及集团具有实际控制权的各下属公司（以下简称“下属公司”）的经营和资金财务管理，规范公司预算管理工作，保证集团各项业务运营的计划性和有效性，特制定本办法。
2、职责划分2.1集团董事会设立预算委员会，由董事长出任预算委员会主任，是实行全面预算管理的最高决策和管理机构，其工作职责为：2.1.1负责制定集团长期发展战略，确立集团一定时期的战略目标，并将该目标下达集团实行。
2.1.2审议集团根据长期发展战略目标而制定的中长期预算目标。
2.1.3审议并通过集团提交的年度预算，对需要修正的年度预算目标进行修正，并下达集团执行。
2.1.4审议集团提交的预算实行情形报告，对预算实行偏差提出改进意见，督促集团完成预算目标。
2.2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监（或财务负责人）等为副组长的全面预算管理领导小组，成员由集团财务管理中心、综合管理中心、本钱管理中心、运营管理中心、法务审计中心等组成，负责组织和领导集团的全面预算工作。
其工作职责为：2.2.1根据董事会预算委员会所制定的长期发展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管理实行办法报预算委员会审议。
2.2.2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标，并将该目标下达各下属公司实行。
2.2.3审议各下属公司根据一定时期总目标编制的年度预算，汇总生成集团年度预算送董事会预算委员会审议，并将审议通过的预算下达各公司实行。
2.2.4追踪预算实行情形，分析预算差异形成原因，对因客观因素造成的预算实行差异适时进行预算调解，确保预算的可实行性，对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。
3、工作职责各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长，公司相干部门负责人组成的全面预算工作小组，具体组织和领导该公司的全面预算工作。
其工作职责为：3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下，具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的实行情形，分析预算与实际实行的差异及原因，提出改进措施和建议。
有关控股集团全面预算管理办法
《XXX控股集团全面预算管理办法》第一章总则一、为适应集团管理模式下财务管理需要，逐步建立合理有效的全面预算管理体系，完善内部约束机制，确保集团战略和经营目标实施，特制定本办法。
二、本办法适用于控股集团（以下简称集团）本部、地产、旅游、商业集团（以下简称三大集团）及各自所属分子公司。
三、集团全面预算管理任务：1、建立适合集团管理特点的全面预算管理体系；2、依据董事长确定的战略发展目标和经营目标编制集团全面预算，明确集团各职能部门及所属三大集团的管理责任并确定其相应责任预算；3、对责任预算的执行情况定期进行分析评价，并逐步将执行结果纳入绩效管理，进行刚性考核；4、对集团全系统（指集团本部、三大集团及各自所属分子公司，下同）的一切经营、投资、筹资、财务等经济活动进行控制和监督；5、制定同全面预算管理相配套的管理制度、规定，办法等，并监督执行。
四、全面预算管理原则：1、以收定支，量入为出，综合平衡。
2、目标控制，分级管理。
3、权责明确，刚性考核，奖罚分明。
4、确保重点，讲求效益。
5、年度目标同集团发展战略相结合。
6、全方位、全过程管理，全员参与。
第二章全面预算管理组织职责一、集团董事长是全面预算管理的领导者和组织者。
其职责：1、审批全面预算管理制度；2、审批年度预算和预算执行情况报告；3、审批预算调整方案；4、审批预算考核和奖罚方案、意见、办法、规定；5、确定集团战略规划和年度经营目标，审批年度预算编制大纲。
二、集团财务中心是全面预算管理核心工作部门。
其职责：1、拟定全面预算管理制度；2、根据集团战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；3、牵头组织编制并审核、平衡、汇总集团全系统年度预算；下达经批准的年度预算；4、牵头组织对年度预算实施情况进行检查考核，组织召开预算执行情况分析会，并汇总编写预算执行情况报告，提出考核和奖罚意见；5、组织审核、平衡、汇总预算调整方案；6、处理预算管理日常事务，协调处理预算编制及执行过程中产生的问题。
XX控股有限责任公司全面预算管理暂行办法
安徽XX控股（集团）有限责任公司全面预算管理暂行办法第一章总则第一条为了加强集团全面预算管理工作，建立和完善集团以预算目标为中心的各级责任体系，优化资源配置，完善内部控制机制，提高经营管理水平，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产法》等法律法规和《安徽省省属企业全面预算管理暂行办法》等相关制度规定，制定本暂行办法。
第二条本办法所称集团，是指集团公司；本办法所称全集团或公司，均包括集团公司及所属各全资、控股成员公司；本办法所称预算执行单位，是指各公司内设各职能部门和各业务单位。
第三条本办法适用于集团公司及所属全资、控股成员公司。
第四条集团预算年度为每年1月1日至12月31日。
第五条全面预算管理是按照集团中长期发展规划和战略目标，在对未来经营环境分析预测的基础上，以货币或其他计量形式反映集团预算期内生产经营、投资管理、资本运营等活动的具体计划安排。
全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、评价和监督等管理活动的总称。
第六条全面预算管理的基本目标：(一) 细化年度经营目标，指导各公司按预算目标组织各项经营活动；(二) 有效整合、配置全集团资源，谋求最大经济效益；(三) 促进全集团内部纵向、横向的信息沟通，保证集团各部门、各成员公司的活动与集团总目标协调一致，提高工作效率；(四) 平衡经营收支，改善财务结构、现金流量，降低集团经营风险和财务风险；(五) 通过预算与实际结果的差异分析，发现问题、分析原因，以便提出改进措施，提高经营管理水平。
第七条全面预算管理应遵循以下原则：(一) 战略目标导向原则：全面预算必须以公司中长期发展规划和战略目标为导向，并成为战略规划细化、实施、控制和评价的载体；(二) 资源优化配置原则：通过实施全面预算，优化配置公司各项资源，提高资源的价值创造能力；(三) 全面性原则：全面预算必须全员参加、全面覆盖、全程跟踪及控制。
第二章全面预算管理工作组织第八条集团成立全面预算管理委员会，集团总经理任全面预算管理委员会主任，总会计师任副主任，全面预算管理委员会的主要职责包括：(一) 制定集团全面预算管理各项制度；(二) 根据集团发展战略，拟定集团年度全面预算目标。
全面预算管理 - 横店集团 - 集团全面预算管理制度
**集团全面预算管理制度管理咨询公司2003年9月目录第一章总则 (2)第二章预算管理模式 (2)第三章责任中心 (3)第四章预算的组织及关系 (6)第五章预算目标的确定与分解 (10)第六章预算编制 (12)第七章预算执行与控制 (19)第八章预算反馈与考评 (20)第一章总则第一条为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》及国家有关财会法规，特制定本规定。
第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。
第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。
第四条本管理制度由集团公司董事局批准通过，集团预算管理委员会负责解释。
第二章预算管理模式第五条集团公司推行责任预算模式。
责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。
第六条责任预算的特点：预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。
第三章责任中心第七条责任中心划分标准1.关于责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。
1.2 责任中心的特点：1）责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。
2）目标一致性。
各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着集团的总目标确定各自的目标。
3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。
1.3责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、总则为加强对集团各个单位的预算编制、执行、评价和调整工作的管理，提高预算管理水平，合理配置资源，加强成本控制和效益分析，制定本制度。
二、预算编制1. 预算编制的依据预算编制应当遵循国家宏观经济政策、行业政策和公司经营战略，同时结合具体市场环境和自身资源情况进行科学分析和测算。
2. 预算编制的原则（1）全面性原则：预算应当覆盖集团各个经营部门和相关职能部门，全面反映集团各项目的收支情况。
（2）专业性原则：预算编制工作应当由专业人员负责，要求技术熟练，思路清晰，并能够熟练运用各种预算编制软件和数据分析工具。
（3）稳健性原则：预算编制应当遵循稳健性原则，确保收入和支出的合理性和稳定性，预防风险。
3. 预算编制的流程（1）统一分解：根据公司战略目标，将总预算分解为各级预算。
（2）部门策划：各经营部门和职能部门依据公司总预算，结合自身发展需求和市场环境，编制部门预算。
（3）汇总审核：各级预算在上报前进行内部审计和审核，确保预算的合理性和可行性。
（4）上报审批：各级预算通过预算委员会审批后上报集团总部，经领导审定后正式执行。
三、预算执行1. 预算控制（1）严格执行原则：各部门应当严格按照预算执行，不得擅自超支或挪用经费。
（2）动态调整：根据实际经营情况，可以进行动态调整，但必须经过预算委员会审批。
（3）成本管理：对于成本控制不力的部门，集团总部有权进行干预并提出整改方案。
2. 绩效评价（1）绩效指标：集团将各部门的业绩指标与预算进行比较和分析，对工作表现不佳的部门进行考核和奖惩。
（2）成本效益：根据成本效益分析，对各部门的成本管理情况进行评价，确保资源的合理配置和利用。
3. 风险控制集团将风险管理与预算执行相结合，确保各部门在执行预算过程中能够及时响应市场变化，并采取措施降低和控制风险。
四、预算评价1. 预算执行情况评价各部门应当定期对预算执行情况进行评价，对偏差原因进行分析，并制定改进措施。
集团全面预算管理制度范文
集团全面预算管理制度范文集团全面预算管理制度范文第一章总则第一条为了规范集团的财务管理，确保资金的合理分配和使用，提升经营效益，特制定本制度。
第二条集团预算管理制度适用于集团内所有子公司、部门。
第三条预算管理应遵循公开、公平、公正的原则，确保预算的科学性和合理性。
第二章预算编制和审核第四条预算编制原则包括：综合性、绩效导向和分级管理原则。
第五条预算编制程序包括：底层单元预算编制、中层预算整合、总部预算审核和集团预算综合编制等环节。
第六条预算审核原则包括：严谨性、可行性和合规性原则。
第七条预算审核程序包括：预算审批、预算修订和预算执行控制等环节。
第三章预算执行与监督第八条预算执行应按照计划、组织、协调、控制的原则进行。
第九条预算执行应遵循监督、检查、审计的原则，确保预算的准确性和合法性。
第十条预算执行应设立责任主体，并进行绩效考评。
第十一条预算执行应制定预算执行控制表和绩效目标，并按照计划执行和考核。
第四章预算调整与决策第十二条预算调整应及时、准确地反映业务变化和经营需求。
第十三条预算调整应经过预算调整委员会的讨论和审批，确保决策的科学性和合理性。
第十四条预算调整应及时向相关单位通报，并征求意见。
第十五条预算调整应提供充分的信息和数据支持，并进行风险评估和决策分析。
第五章预算考核与奖惩第十六条预算考核应建立科学的考核体系和评价标准。
第十七条预算考核应定期进行，包括年度预算考核和月度预算考核。
第十八条预算考核应公开透明，根据考核结果进行奖惩。
第六章附则第十九条预算管理制度的解释权归集团管理层所有。
第二十条本制度自公布之日起执行。
本制度经集团管理层审议通过，自公布之日起正式施行。
以上为集团全面预算管理制度范文。
编制人：XXX 审核人：XXX 批准人：XXX 执行日期：XXXX年XX月XX日。
关于做好2024年度全面预算管理工作的通知
关于做好2024年度全面预算管理工作的通知集团各部门、各下属企业：为做好年度全面预算管理工作，切实提升全面预算对企业经营的指导作用，实现集团发展战略的目标，根据集团《关于做好2024年度企业全面预算管理工作的通知》，现对年度全面预算管理工作的有关事项通知如下：一、全面预算管理范围集团总部、各子集团、集团全资和绝对控股及有实际控制权的企业纳入集团全面预算管理的范围。
按照集团和子集团预算管理的主体，实施子集团、企业/事业部、各部门分层级管理。
二、全面预算管理工作的要求全面预算是一个实体的营运计划和控制工具，用来确定在预算周期内为实现实体目标所需的资源和投入。
全面预算要求围绕企业的战略目标，对未来的经营活动和财务活动进行充分、全面的预测和规划，并对执行过程实施持续监控，分析实际完成情况与预算目标的差异，及时地指导和调整经营活动，以保证企业最大程度地实现战略发展的目标。
企业实施全面预算管理应重点做好以下四点工作：（一）结合战略规划，科学制定目标各企业应结合当前经济形势、经济政策、战略布局以及企业发展方向等，充分思考和确定企业的战略定位和发展方向。
在明确发展方向和目标的基础上，将总体目标进行分解，以战略规划分解目标作为年度度的经营目标，并考虑能够支配和使用的资源，制定具体可行的实施计划。
最后根据实施计划，对市场经营环境进行研究预判，并充分考虑各项非当期经营因素的影响，制定具有挑战性和可实现性的年度预算目标。
（二）完善预算制度，细化预算管理各企业应根据自身实际情况，规范预算管理，并不断细化预算管理的制度：一是跳出按企业组织架构管理的固定思维，预算主体考虑部门与项目相结合，其中固定业务以部门为管理主体，变动业务以项目为管理主体；二是制定固定业务的定额、定率标准，尤其是固定成本费用，标准成本是企业编制预算、预算管控、预算差异分析的重要依据；三是变动业务以项目开展预算管理有利于判断预算的合理性和分析预算的执行效果，可考虑弹性预算管理，确保适应不同市场环境下的预算管理；四是梳理企业预算管理各项流程，明确内部预算管理机构的职责和权限，制定符合企业特点的预算管控措施，并将上述管理行为制度化和标准化，形成企业内部预算管理制度和体系。
集团全面预算管理办法
集团全面预算管理办法一、总则（一）目的和意义为了使公司的预算管理规范化、程序化、制度化，建立、健全公司的内部制约机制，最大限度地提高公司预算管理质量和整体财务管理水平，以充分利用公司有限的人力、物力、财力及无形资产，顺利实现公司的长期总目标和短期目标，特制定本办法。
（二）主题内容本办法规定了公司全面预算管理的基本内容，包括预算的编制、实施、控制与考核办法。
（三）适用范围本办法适用于公司各专业厂（站、公司）、职能部门、全资子公司及控股公司。
二、管理机构及职责公司法定代表人是公司全面预算的总负责人，总会计师负责领导公司全面预算管理工作。
（一）董事会公司董事会负责审批公司有关预算管理的政策和制度，审批年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案。
（二）预算和审计委员会预算和审计委员会作为董事会下属的财务预算审核机构，负责审核公司年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案，并向董事会提出审核意见；审核有关预算管理的政策、制度和规定，对公司的全面预算管理工作和审计工作进行监督，并向董事会提出改进建议。
该委员会的组成及议事程序按《集团)公司预算和审计委员会的组成及议事程序》的规定执行。
（三）总经理办公会总经理办公会负责制定公司有关预算管理的政策和制度，审议年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案，审批公司季度和月度现金预算。
（四）财务部财务部是公司全面财务预算管理的职能部门，负责财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，并负责跟踪监督、检查、考核财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异与原因，提出改进管理的措施和建议。
（五）经营部经营部负责将财务预算考核结果汇总入总考核结果中，并加以兑现。
（六）公司各单位公司各有关单位在各自职能指标范围内，提供编制财务预算的有关资料，负责本部门业务（职能）涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，其部门负责人对本部门预算执行结果承担责任。
集团公司预算管理办法
附录A某集团公司预算管理办法第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。
通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。
第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。
第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。
“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。
“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。
集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。
第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。
在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。
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《XXX控股集团全面预算管理办法》第一章总则一、为适应集团管理模式下财务管理需要，逐步建立合理有效的全面预算管理体系，完善内部约束机制，确保集团战略和经营目标实施，特制定本办法。
二、本办法适用于控股集团（以下简称集团）本部、地产、旅游、商业集团（以下简称三大集团）及各自所属分子公司。
三、集团全面预算管理任务：1、建立适合集团管理特点的全面预算管理体系；2、依据董事长确定的战略发展目标和经营目标编制集团全面预算，明确集团各职能部门及所属三大集团的管理责任并确定其相应责任预算；3、对责任预算的执行情况定期进行分析评价，并逐步将执行结果纳入绩效管理，进行刚性考核；4、对集团全系统（指集团本部、三大集团及各自所属分子公司，下同）的一切经营、投资、筹资、财务等经济活动进行控制和监督；5、制定同全面预算管理相配套的管理制度、规定，办法等，并监督执行。
四、全面预算管理原则：1、以收定支，量入为出，综合平衡。
2、目标控制，分级管理。
3、权责明确，刚性考核，奖罚分明。
4、确保重点，讲求效益。
5、年度目标同集团发展战略相结合。
6、全方位、全过程管理，全员参与。
第二章全面预算管理组织职责一、集团董事长是全面预算管理的领导者和组织者。
其职责：1、审批全面预算管理制度；2、审批年度预算和预算执行情况报告；3、审批预算调整方案；4、审批预算考核和奖罚方案、意见、办法、规定；5、确定集团战略规划和年度经营目标，审批年度预算编制大纲。
二、集团财务中心是全面预算管理核心工作部门。
其职责：1、拟定全面预算管理制度；2、根据集团战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；3、牵头组织编制并审核、平衡、汇总集团全系统年度预算；下达经批准的年度预算；4、牵头组织对年度预算实施情况进行检查考核，组织召开预算执行情况分析会，并汇总编写预算执行情况报告，提出考核和奖罚意见；5、组织审核、平衡、汇总预算调整方案；6、处理预算管理日常事务，协调处理预算编制及执行过程中产生的问题。
三、集团本部各部门及三大集团总经理是本单位全面预算管理的直接责任单位。
其职责：1、组织本单位全面预算的编制和上报工作；2、组织将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节、各岗位；3、组织严格执行经批准的预算，检查、分析、报告本单位预算执行情况，解决预算执行中的问题；4、组织本单位预算考核和奖罚工作；5、配合财务中心做好集团全系统总预算的综合平衡、执行监控、考核奖罚等工作。
6、根据经营环境变化情况及集团全面预算管理制度，提出本单位预算调整申请报告。
四、三大集团及各自所属分子公司财务部门为本单位全面预算具体工作部门。
其职责是：1、具体负责本单位全面预算的编制和上报工作，并具体负责对本单位预算指标进行层层分解；2、对本单位预算执行情况进行检查、分析，编报本单位预算执行情况报告和月度资金收支计划；3、负责本单位预算考核和奖罚工作；4、为财务中心做好集团全系统总预算的综合平衡、执行监控、考核奖罚等工作提供基础资料。
5、编写本单位预算调整申请报告。
第三章全面预算的编制与审批一、预算内容：现阶段预算包括：收入预算、成本预算、费用预算、利润预算（预计损益表）、资金预算、投融资预算；在条件具备时，增加资产负债预算（预计资产负债表）和现金流量预算（预计现金流量表）。
二、预算期间：现阶段以年度预算为主，并分解到季度、月度；在条件具备时，编制中长期预算。
预算年度：公历每年元月1日至12月31日；预算季度：每季度第一个月1日至第三个月月未；预算月度：每月1日至月未。
三、预算方法：现阶段以固定预算为主，弹性预算为辅，逐步过渡到固定预算加弹性预算方法编制预算。
四、编制依据：1、发展战略规划和年度经营计划；2、预算期内外部环境情况，包括客户需求、同行业发展、宏观经济政策等；3、以前年度运营情况或预算执行情况，预算期内各项业务增减变化和运营及管理能力提升情况；4、预算编审的基础管理资料，如：定额、标准化标准、会计核算、历史数据统计台账等资料。
五、预算文本格式及编制要求：预算由预算编制说明及预算报表两大部分组成。
1、预算编制说明要包括以下内容：（1）预算编制基础：主要说明预算编制的经济环境条件、上年度经营情况或预算执行情况、本年度预算编制的指导思想、编制依据及预算范围。
（2）预算编制基本情况：重点说明主要预算指标的预算条件、预算依据和预算过程，全面分析本单位财务状况；对重点技术经济指标进行分解分析。
（3）存在的问题及对策：说明存在的问题及可能存在的问题，应该采取的措施，要求集团解决的问题和有关政策建议。
2、预算报表包括以下报表：（1）收入预算表：本表按收入项目或产品类别及时间两个标志进行编制、汇总。
各单位预算年度的所有收入必须全部纳入本表。
表式见附表1。
（2）成本预算表：本表分项目或产品类别及时间以成本明细项目为标志进行编制、汇总；对重点控制的成本项目，可以进一步深化、细化填列；对于非付现成本（如折旧费）必须在本表中明确列示。
表式见附表2。
（3）费用预算表：主要包括：营业费用、管理费用、财务费用预算表。
费用预算表按部门和时间两个标志以费用项目进行编制、汇总；对重点可控费用项目，可以进一步深化、细化填列；对于非付现费用（如摊销费、折旧费）必须在相关表中单独列示。
表式见附表3、4、5。
（4）利润预算（预计损益表）：本表按时间标志以利润项目进行编制、汇总。
表式见附表6。
（5)资金预算:本表按时间标志以资金收支项目进行编制、汇总。
表式见附表7。
（6）投融资预算：本表以时间标志按投资项目、融资渠道进行编制、汇总。
表式见附表8。
六、编制审批程序、时间及要求：（一）预算编审采取上下结合、分级编制、逐级审核汇总、财务中心综合平衡、董事长签发实施的编审程序。
1、每年11月底前，财务中心根据董事长初步确定的下年度经营目标下发下年度预算编制大纲，提出下年度总预算指标，并将总预算指标初步分解到集团本部各部门及三大集团；2、集团本部各部门、地产、旅游、商业集团根据分解的指标、编审本单位预算；并在每年12月底前，将经单位负责人审核后的下年度预算草案报财务中心；3、财务中心对各单位的预算进行审核、平衡，并同责任单位协商一致后，汇总编制集团全系统预算草案，并在元月20日前报董事长审批；4、每年元月底前经董事长审批的集团年度预算下发实施。
（二）集团各部门及三大集团在报送本单位预算时，除报送预算编制说明及预算汇总表外，还必须报送分部门或分项目的分解预算表及相关的预算编制基础表或基础资料。
第四章预算的调整一、在以下情况下，可以调整预算：因控股集团、政府、行业政策、市场发生重大改变导致企业减少收入或增加支出比例达到10%或与预算口径不可比的。
二、预算调整的内容包括预算项目、调整方案、调整原因、调整影响预算的比重（表式见附表9）。
三、预算调整程序1、对于不影响控股集团总体预算目标的调整，应由提出部门申请，经部门负责人、所在集团财务部负责人（主管副总）、集团总经理、财务管理中心总经理、主管财务副总裁审批后，报财务管理中心财务部门备案。
2、对于影响控股集团总体预算目标的调整，应由提出部门申请，经部门负责人、所在集团财务部负责人（主管副总）、集团总经理、财务管理中心总经理、主管财务副总裁后审批后，报董事长审批。
经董事长审批同意调整的预算，准予调整。
3、预算调整后，形成书面文件，并编制新的预算表，注明调整时间、具体执行时间并编制调整说明，预算考核以调整后的预算为准。
第五章预算的执行与控制一、预算批准下达后，各预算执行单位将预算指标层层分解，落实各部门、单位、环节及岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的全面预算执行责任体系。
二、实行预算执行分析报告制度。
各级预算责任单位应组织人员追踪、督查预算的执行情况，形成预算执行分析报告，并逐级上报。
三、预算执行分析报告分临时报告和定期报告。
1、临时报告：及时报告重大的差异及问题。
2、定期报告：分为月报、季报、年报。
每月份终了后10天内，各集团将预算执行情况书面报告上报财务管理中心（四季度报表视同年报）。
四、预算执行报告的内容：1、本期预算数、本期实际完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数。
2、分析预算执行差异的原因、责任归属、改进措施。
3、预算执行分析报告的主要表现形式为报表和说明性文本（表式见附表10）。
五、控股集团实行预算执行例会制度。
在每季度终了后20天内召开预算执行会议，主管财务副总裁出席，由财务管理中心总经理主持，相关预算执行单位负责人与重要岗位人员参加，分析预算的执行情况，落实改进措施并布置下一阶段的相关工作。
第六章预算考核一、控股集团实行预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。
二、控股集团对控股集团各部门、下属集团及子公司的预算进行考核。
1、成立考核机构：由人力资源中心、财务管理中心、审计中心、董事长办公室组成联合考核小组，考核各单位的预算及预算执行情况。
2、下发考核通知：考核机构成立后，下发考核通知。
通知中包括对各集团及子公司的具体考核时间、考核要求、需要提供的资料及考核人员的分工等。
3、考核检查及调整：考核人员对照预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查。
（1）资产质量的检查（2）收入、费用、各项支出的检查（3）薪酬及福利支出的检查（4）检查企业基础管理情况（5）对全面预算管理系统进行考评4、考核结果确认：考核结束后，由各集团及子公司签字确认。
5、由审计中心牵头，考核机构成员协助出具考核报告，会审后报董事长。
第七章附则一、本办法由财务管理中心拟定。
二、本办法的最终解释权归财务管理中心。
三、经董事长审批通过，本办法自公布之日起实施。
《由中国总会计师协会专家项目组成员—周国海教授撰写。
》。