组织行为学第九章__领导与决策
组织行为学第九章
第九章(第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行,原因何在呢?事实表明,如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。
团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用.因此,团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用,团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任。
一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成,他们为了完成一项任务而共同工作。
同样,由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息,它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
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第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
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第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
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第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
《组织行为学》课程教学大纲
《组织行为学》课程教学大纲、课程基本信息二、课程介绍《组织行为学》是工商管理类专业的专业基础课程。
组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科，它是行为科学的一个分支，是一门以行为科学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。
随着社会的发展，尤其是经济的发展促使了企业组织的发展，组织行为学越来越受到人们的重视,目前，”组织行为学”已经成为工商管理类各专业本科教学的核心课程之一。
加强此课程的研究与教学，对于学生毕业后提高管理水平，特别是对于提高各级管理人员对所属员工的心理和行为的预测、引导和控制的能力，及时协调个人、群体、组织之间的相互关系，充分发挥和调动人们的积极性和创造性，有效的实现组织目标，取得最佳经济效益和社会效益，具有十分重要的意义。
本课程将分成四大单元、共十一章进行讲授。
具体章节详见下表“课程内容”部分。
三、课程目标通过该课程的学习，使学生掌握组织行为相关的理论知识体系，形成组织行为能力发展的良好基础；同时要求学生对于组织行为方面的基本技能有所掌握，理解并能运用基本的组织行为技能。
在此基础上，要求学生能够分析个性差异、管理压力、防御挫折，具有良好的团队合作精神。
课程具体培养目标为：1、使学生强化对我们的民族自信和理论自信，更加坚定对马克思主义的信念;2、使学生全面了解组织行为学的体系，掌握组织行为学的基本概念、原理和基本分析方法，应用所学知识分析组织中人的行为、群体行为和组织行为；3、使学生建立分析、解决管理问题的能力，为学习相关的专业课程或深入研究组织行为理论打下基础；4、培养学生诚实守信、敬业爱岗、吃苦耐劳、团队合作、沟通表达、勤劳务实与细致耐心等职业精神。
七、课程教学方法本课程设计分四个模块依次进行教学：第一，组织行为学概述模块：采用课堂授课形式，着重讲解组织行为学的总体理论框架及其要点，掌握组织行为学了解组织行为学的内涵、地位和作用，此教学模块重在引导学生培养其对组织行为学的认知能力。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
，而认同是支持变革的真正基础。
（四）正确运用群体动力
• （1）加强群体凝聚力 • （2）增强组织归属感 • （3）借助个人的威信 • （4）促进认知的一致性 • （5）公平实施变革
第四节 组织发展趋势和新型组织
4.1 组织的发展趋势
（一）组织体系的发展趋势 社会组织既有独立性又有依存性。在现代社
职能部门，围绕组织的工作流程来组织活动。 • 第三，充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织
与客户之间的专业界限及心理障碍。
（四）女性化组织
• （1）重视组织成员的个人价值 • （2）非投机性 • （3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服
务 • （4）重视员工的成长 • （5）创造一种相互关心的社会氛围 • （6）分享权力
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
3.1 组织变革的阻力
（一）个体对变革的阻力
• 1. 有选择的注意力和保持力 • 2. 习惯 • 3. 依赖性 • 4. 对变革的有限认知 • 5. 经济原因 • 6. 守旧和安全感 • 7. 个人权利／地位
2.2 组织变革的内外动因
社会变化 企业外部 政策变化 经济变化 技术变化 市场变化
企业内部
产品结构变化 技术运用变化 发展阶段变化 经营战略变化 管理机制变化
组织变革的外部动因举例
外部动因 社会的
政策与 法律法规的
经济的
技术的
市场的
列举 环保要求 人人平等
全球化 利率、税率等波动 出口或进口的限制与开放 新的劳动法规颁布
组织行为学课程标准辩析
《组织行为学》课程标准一、课程代码:二、适用专业:双证书自考本科(工程管理)三、课程性质与目的《组织行为学》是为培养和检验自学应考者对以人为中心的现代管理学-—-组织行为学的基本理论知识和应用能力而设置的一门专业基础课程.组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律的科学。
这是一门以人为中心的现代管理学，是多学科相交叉的边缘性科学，是理论与实践紧密结合的应用性科学。
本课程的具体目的是通过本课程的学习使学生全面系统掌握组织行为学的基本理论、基本知识和基本方法，认识组织中以及组织与环境相互作用中，人的心理活动与行为反应的规律性，从而提高考生在做领导工作和管理工作过程中，对人的行为的预测、引导和控制的能力，最充分地调动人的积极性、主动性和创造性,挖掘人的潜能,更有效地实现组织预定目标。
四、课程设计思路鉴于《组织行为学》课程的综合性、实践性及其内容体系的不断更新等特点,本课程的设计思路如下:在教学内容中,突出对学生组织行为能力的训练，理论知识的选取紧紧围绕管理工作项目需要来进行，同时充分考虑对理论知识学习的充足、必要及发展性要求,融入管理从业人员在职业上对于组织行为知识、技能和态度的基本要求,以此设计教学项目，组织教学内容。
教学过程中，采取多种教学形式,充分开发学习资源，给学生提供丰富的实践机会.教学效果评价采取过程评价与结果评价相结合的方式,通过理论与实践相结合，重点评价学生的组织行为管理的实践能力与积极的组织行为意识。
五、课程总体目标(一)知识目标1、全面了解组织行为学的体系,掌握组织行为学的基本概念、原理和研究的基本分析方法;2、能应用所学知识分析组织中人的行为、群体行为和组织行为；3、理解个性差异在管理中的应用和创造性行为的培养和开发；4、掌握群体的类型、制约群体有效性的因素、群体有效沟通的障碍和群体冲突的管理;５、理解领导理论，领会激励理论的应用；６、掌握组织结构的设计原则,认识不同组织结构的形式和特点，领会组织变革与组织发展的特点.(二)能力目标１、能应用所学知识分析组织中人的行为、群体行为和组织行为;２、能运用个性理论分析人的个性差异、懂得改变态度提高工作满意度的方法；3、能运用适当的手段管理压力、防御挫折；4、能正确对待非正式群体,正确分析并处理管理中的人际沟通问题；5、会对冲突进行管理,能把自己塑造成为优秀的团队成员；6、能应用各类激励理论;熟知组织权力和政治的作用；7、会进行组织结构的设计(三）素质目标１、具有良好的敬业精神和职业道德素质;2、诚实守信、敬业爱岗、吃苦耐劳、踏实肯干、团队合作、沟通表达、勤奋务实与细致耐心等职业精神。
公共组织行为学期末复习资料
公共组织行为学第一章：公共组织行为学概论公共组织：公共组织是以社会公共事物为管理对象，以全体社会成员为服务对象。
公共组织以管理管理国家和社会公共事务，维护和实现公共利益为基本职责，通过行驶公共权利来管理公共事物并承担相应的公共责任，花费公共财政，推动公共伦理，提供公共物品或公共服务，不以赢利为目的。
公共组织的构成要素：1：物质要素：人员、经费、物质设备。
2：精神要素：目标、机构设置、权责体系、组织文化。
公共组织的特点：1：公共组织以管理管理国家和社会公共事务，维护和实现公共利益为基本职责 2：不以赢利为目的3：公共组织通过行驶公共权利管理公共事物4：公共组织的活动必须依法进行并受到高度监督5：公共组织的政治性倾向及其行为的强制性和权威性6：公共组织的目标不易计量及其责任的多元化公共组织的思想基础：1：以泰罗为代表的科学管理组织理论2：以法约尔为代表的行政组织理论（五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制）3：以韦伯为代表的行政性组织理论（又称为官僚主义，三种社会权力：传统权力、魅力权力、法定权力）4：以梅奥为代表的人际关系组织理论（人是社会人而非经济人）5：以巴斯德为代表的组织平衡理论6：以卡斯特、罗森茨威克为代表的系统分析组织理论7：以莫尔斯、洛西为代表的权变理论8：詹姆斯?布坎南所创建的公共选择理论9：戴维?奥斯本和特德?盖布勒提出的企业家政府理论第二章：个体行为基础行为主义学习理论：1：经典条件反射学习论（俄国的巴甫洛夫学说）2：桑代克的试误说3：斯金纳的操作性条件作用理论霍夫斯泰德文化理论：四个重要的维度：个体注意与集体主义、权力差距、不确定性规避、男性化和女性化第三章：知觉与个体行为知觉：是直接作用感觉器官的事物整体在人脑中的反映，是人对感觉信息的组织和解释过程。
知觉特点：选择性、整体性、理解性、恒常性。
社会知觉：含义：社会知觉是人或人际的知觉，它包括个人对另一个人的知觉，也包括个人对群体、群体对个体、群体对群体的，以及对个人间关系和群体间关系的知觉。
组织行为学第9章-领导理论
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
组织行为学
第九章领导者与组织行为一、单项选择题（选择唯一正确的答案填在括号里）1、不同层次领导者所需能力结构是有差异的。
对于高层领导者而言，最重要的能力是( C )。
A.技术能力B.交际能力C.行政管理能力D.沟通能力2、按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是( D )。
A.乡村俱乐部式管理B.任务式管理C.中间型管理D.团队式管理3、领导生命周期理论认为，当被领导者群体已经表现出相当程度的工作成熟度时，最适宜的领导方式是( D )。
A.指令型领导B.说服式领导C.参与式领导D.授权式领导4、领导在决策时，强调整体优化，从组织的战略目标和利益出发，努力协调好总体与局部、局部与局部的关系，这体现了领导决策时坚持的( D )。
A.可行性原则B.对比择优原则C.信息健全原则D.系统分析原则5、菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利和极不利的情况下，效果较好的领导类型是( B )。
A.人际关系导向型B.任务导向型C.目标达成型D.任务结构型6、认为领导者的特性是天生的，天生不具备领导特性的人就不能成为领导者的理论是( A )。
A.传统特质理论B.现代特质理论C.日本领导特质观D.美国领导特质观7、以人际关系为导向的领导方式是指( C )。
A.以工作为中心B.以事为中心C.以人为中心D.以物为中心8、下列选项中属于领导权变论的是( A )。
A.领导生命周期理论B.领导行为方格理论C.领导作风理论D.领导行为二元四分论9、按照不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制。
把一个组织看成社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。
这是（ A ）。
A.权变理论的特点B.管理方格理论的特点C.信息沟通理论的特点D.突变调节理论的特点10、领导理论的发展大致经历了领导特质理论阶段、领导行为理论阶段和（ A ）。
A.领导权变理论阶段B.独裁领导理论阶段C.民主领导理论阶段D.领导风格理论阶段11、就一般情况来看，领导者的主要职能是（ B ）。
领导与领导决策
领导与领导决策摘要决策是领导的基本职责，决策是领导工作的中心环节，决策正确与否直接关系到领导活动的效能和成败,而能否做出科学有效的进行领导决策取决于领导者的决策能力，按照西蒙的决策理论，领导决策需要遵循决策的一般规律，按照一系列的决策进行，还要讲究决策艺术。
了解领导决策的本质及其重要性关键词：决策、领导决策、本质一、引言（一）领导与决策领导，何者谓之领导，因为领导是管理学上的一个概念，所以我们一般会把领导这个词置于管理学中理解。
根据《管理学基础》中的解释：领导是以实践中心展开的，由拘役社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体、实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。
决策，何者又谓之决策，决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为; 决策是管理中经常发生的一种活动; 决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
因此, 决策分析是一门创造性的管理技术。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
关于决策，有如下分类：1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；（三者相辅相成，构成紧密联系，不可分割的整体，是指导与被指导的关系。
）战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。
风险大。
一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。
组织行为学概论
第一章：组织行为学概论1.组织：是人们进行群体活动的主要形式,是人的社会性的重要体现.是对完成特定使命的人的系统性安排。
组织的存在的条件:（1)组织是由人组成的集合体。
（2）组织具有一定的目标。
（3)组织通过专业化分工和协作来实现目标.2.组织行为：是指人们作为组织成员时所表现出来的,体现在个体、群体和组织三个水平上的行为。
第二章:人格理论1.气质:气质是人格中最典型的、稳定的心理特征,是心理活动的动力。
首先，气质是先天的心理特征,是与人的遗传密切相关的，它是人生下来就有的，因而具有先天的遗传性，不因人的动机、活动的内容而转移。
其次，气质是人的心理活动的动力特征。
再次，气质没有好坏之分,气质不能决定能力高低、品德好坏、成就大小.2.气质的类型：（1）多血质（活泼型)：活泼好动，同时又很敏感:行为反应灵活而敏感，喜欢与人交往；注意力与兴趣容易转移。
这类人适合于从事公关、外交、运动员、管理、记者工作。
（2）胆汁质（兴奋型）：精力充沛,直率热情，胆量较大,但是粗枝大叶；反应敏捷而迅速；情绪的抑制较难，易冲动。
适合从事于导游、主持人、推销员、演员等工作.（3）粘液质(安静型）：有精力，但是沉着平静、安静；行为反应迟钝，沉默寡言，情绪易受控制，不易表露。
适合从事科研、金融、保险、会计类型的工作.（4）抑郁质(抑郁型）：对事物的感受性很强，体验深刻、有力、持久，特别敏感多疑；精力较不足，忍耐力较差，胆量较小。
适合从事校对、打字、化验、艺术等类型的工作。
3.气质在实际中的应用：例如，对于上司的批评都不服：胆汁质的人马上暴跳如雷,与批评者争吵起来；多血质的人则会立刻明白问题出在什么地方，一方面接受对方的批评,另一方面又婉转幽默地进行解释；粘液质的人则从表面上看起来已经认真地接受批评，而内心却极其的憋屈和压抑；抑郁质的人更为敏感,则会十分懊恼,意志消沉。
4.性格的结构,内容。
（1）性格的态度特征：是指人们在处理各种社会关系方面性格特征。
组织行为学,第九章_领导
Leadership
正式领导者： 正式的职位、 职权和职责
领导者： 产生方式不同
非正式领导 者：无正式 的职位、职 权和职责
Leadership
领导与管理的关系
二者之联系：领导是从管理中分化出来的 资本主义早期以前，领导同管理并没有分离， 所有者既是决策者、执行者和监督者，也是生 产的领导者和管理者。 决策权、执行权与监督权没有分工，而是三权 集中，领导者与管理者没有分离，而是两位一 体。
Leadership
第九章 领导
Leadership
领导者概述
1.1 领导者的含义 关于领导者含义的狭义观和广义观 狭义观：领导者就是权力的执掌者，即他 是在特定的社会组织中，依法享有职权， 并通过决策、组织、指挥、协调、控制和 影响等活动，率领被领导者实现既定目标 的人。这种观点忽略了非正式领导者的存 在。 广义观：领导者就是其身后拥有追随者的 人。按照德鲁克的观点，领导者是无处不 在的，群众中的领袖人物以及没有正式职 位但仍有一定影响的人物都可以称为领导 者。
Leadership
3 领导者的责任
权力同责任是对等的，有多大的权力就应承担多大的 责任。 职位责任：确定组织目标，制定远景规划；阐明领导立 场，传达组织目标；处理各种关系，使上下级保持良好 关系；做好组织工作，配置相关人员；建立各种激励机 制，为组织提供推动工作的动力；保证领导活动的连续 性，做好量度工作；控制和解决各种突发事件，化解组 织面临的各种危机；推动组织变革，并使组织成员不断 进步。 非职位责任：为自己的追随者提供希望；通过自己的人 格魅力凝聚一种组织的价值和精神；处理好各种非工作 关系，能够满足下属和成员的非工作需求；铸就新的领 导文化，为改正提供更多晋升的机会等。
组织行为学课程考试习题(含答案)
1、什么是组织?答:组织是对完成特定使命的人的系统性安排.1、是由人组成的集合；2、组织是适应于目标的需要；3、组织通过专业分工和协调来实现目标。
2、组织行为研究的三个层面各包括哪些内容？答：第一:把组织看成是个人的集合：有关人性、需要、动机和激励等方面的理论是用来说明单个组织成员的行为和绩效的。
对诸如价值观、知觉、态度、个性、意志和情感这些因素也予以考虑,并对他们在工作中的个体行为与绩效的影响进行研究。
第二：把重点放在组织成员的小组、群体上，研究其相互作用和相互影响:人们在一起工作的常规方式是小组、部门、委员会这些组织形式。
因此，在组织行为学中，一个可选择的富有成效的方法是分析工作群体的功能，如规范、凝结力、士气、沟通、人际、合作与竞争等. 第三：把组织看成是一个整体来研究：力求理解组织结构和组织设计如何影响组织效率温和氛，如何影响有效沟通和信息传递，认识组织与环境之间的关系及其影响，认识组织变革和发展的规律,从而尽可能提高组织的有效性,改进组织气氛。
1、组织行为学发展过程中产生了哪些主要学说？受到哪些学科发展的影响？答:组织行为学是随着管理的发展而产生和发展的。
(一)古典理论时期(1900—1930 年) ,受管理科学发展的影响； (二)人力资源理论，受心理学研究的影响； (三)权变理论进入管理领域-—组织行为学的形成，受哲学思想发展与社会学发展的影响; (四)组织文化研究的兴起—-组织行为学的深入，行为科学发展的影响。
2 、21 世纪组织行为学面临的挑战有哪些？答：一、经济全球化对组织行为学研究的影响;二、高新科技，特殊是信息技术的发展,对组织行为学研究的影响. (网络化、扁平化、灵便性、多元化、全球化)1、行为研究中的原则？答：1949 年，行为科学命名大会上的四项决定: 1、理论的肯定和证明必须靠公众都能够观察了解的客观事实,不能单凭学者个人的经验；2、尽量使用数理化的方式来说明假设，以便精密地测试和修正;3、尽量使各种论述精确，以便能用严密的试验予以肯定或者否定；4、使用自然科学所惯用的“厘米—克—秒”制作为度量工具。
组织行为学第一作业单选题
组织行为学第一作业单选题1、组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究（）的心理和行为规律的一门科学。
A、所有人B、一定组织中人C、社会环境中人D、所有组织中人你的答案: B2、在组织行为学的研究领域中，组织被描述为：A、必须遵守政府法规和缴纳税款的法人实体。
B、观察资本设备的物理结构。
C、正式公开宣称目标集的社会实体。
D、由一个个具有独特差异的个体、个体间相互影响的群体组成的复杂的系统。
E、以利润为中心的动机和目的的任何社会实体。
你的答案: D多选题3、组织行为学关注的三个层面为：A、个体B、群体C、组织D、集体E、心理你的答案: A,B,C4、组织行为学对管理者的功能有：A、解释B、预测C、控制D、挑战你的答案: A,B,C判断题5、组织行为学就是在管理科学的发展的基础上产生和发展起来的。
对错你的答案: 对6、组织行为学中的一个重要原则是，组织行为学理论不应该被用于预测或影响组织活动。
对错你的答案: 错7、全球化可能对组织中的人员造成有利和不利两方面的影响。
对错你的答案: 对8、工作- 生活的平衡是指最大限度地减少工作和非工作要求之间的冲突。
对错你的答案: 对9、大多数组织行为理论已经由组织行为学的学者们提出，而不是从其他学科的发展而来。
对错你的答案: 错10 、心理学和社会心理学为组织行为学领域的发展贡献了许多理论和概念。
对错你的答案: 对第二章作业单选题1、一个人在生活和工作实践中经常表现出来的比较稳定的、带有一定倾向性的个体心理特征的总和是：A、气质B、个性C、能力D、性格你的答案: B2、以下哪一个大五人格维度对于预测工作表现是最有价值的？A、外倾性B、经验的开放性C、责任心D、情绪稳定性E、随和性你的答案: C3、迈尔斯—布瑞格斯性格分类法（MBTI ）包括以下所有方面除了：A、感觉/ 直觉B、判断/ 感知C、思维/ 情感D、外向/ 内向E、内/ 外控制倾向你的答案: C判断题4、情绪情绪是指个体受到刺激所产生的一种身心激动状态，不是直接针对具体人或者事件的。
组织行为学知识点
第一章组织行为学是研究组织系统内个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学——斯蒂芬·P·罗宾斯。
积极组织行为学是对积极心理品质和能力的测量、开发和有效管理的研究和应用，从而实现提高个体、群体和组织的绩效。
第二章知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。
社会知觉，也称社会认知，是指个体对社会环境中的有关个人、他人以及团体特性的知觉，包括对他人的知觉、人际知觉、角色知觉和自我知觉。
社会知觉偏差是指人们根据一定表现的现象或虚假的信息而对他人作出判断，从而出现判断失误或判断本身与判断对象的真实情况不相符合的情况。
归因指人们对别人或自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者动机的过程。
海德提出的。
影响角色认知的因素： 1对角色社会期待的明确程度 2）角色学习和经验的程度 3）环境及时代的变化；社会知觉偏差的类型：首因效应、晕轮效应、近因效应、定型效应、投射效应、对比效应；影响个人决策的因素：知觉、思维方式、气质与性格、情绪与情感、情景以及周边环境。
前景理论—丹尼尔·卡纳曼；渐进决策模型—查尔斯·林德布罗姆；第三章个性是指个体的比较稳定的、经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。
影响个性形成的因素主要包括：遗传、环境和情景。
个性的特点：1.总和性；2.稳定性；3.差异性；X理论—麦格雷戈—经纪人—恐吓惩罚型；行为科学理论—梅奥—社会人—奖励型；Y理论—麦格雷戈—自我实现人—激励特性型；超Y 理论—薛恩—复杂人—权变性；Z理论—大内—文化人—文化型。
气质在管理中的应用：①职业和气质相匹配；②根据气质采用不同的方法和措施做的思想工作；③人员配置要考虑气质的相辅与互补性；性格是个体对实现稳定的态度和习惯性的行为方式。
能力是与顺利地完成某种活动相关的心理特征，包括智力、性向和成就三种。
智力是指个人的一般能力；性向是指个人可以发展的潜在能力；成就是指个人通过教育或培训对学识、知识和技能方面所达到的较高水平。
组织行为学第九章试题
选择题
1.从组织的态度出发，提出组织变革要经历解冻、 改变和解冻三个过程的是（ D） A克里程序 B卡斯特程序 C罗西程序 D勒温程序 2.由组织结果确定的职务分配很明确的群体是（A） A正式群体 B非正式群体 C利益群体 D友谊型群体 3.群体规范可以对个人行为起到督导作用，这是 群体规范的（D） A标准作用 B导向功能 C评价功能 C 动力功能
填空题
1.组织变革大致涉及组织的环境、任务及技术、结 构、人员。 2.以人为中心的变革措施主要包括调查反馈、群体 建议、咨询活动。
统。
4.沟通的过程包含的三个要素是信息源、信息、 接收者。 5.沟通是统一思想、协调行动的工具，是有效 控制的基础。
简述组织发展的几种方法。
1.结构技术； 2.人文技术： （1）敏感性训练； （2）反馈调查； （3）工作咨询； （4）团队建设； （5）团际发展；
简述促成组织发展成功的条件。
1.企业的内部和外部确实存在压力，有改革的客观需要。 2.某些关键人物感到困难。 3.有愿意认真研究和分析问题的关键人物。 4.有好的执行变革的领导者。 5.已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题。 6.对试行新的关系形势有一定的愿望。 7.有限时的规划和远景规划。 8.有面对现实情境，并努力改变这种情境的愿望。 9.除了对人们眼前取得的成果给予奖励之外，对他们从事改 革的努力也予以奖励。 10.有看得到的中间成果。
4.组织中工作关系.人际关系和多种社会关系 的中心是（A） A领导者 B管理者 C领导行为 D领导效能 5.决策过程的第一阶段是（C） A明确目标 B 核定价值准则 C发现问题 D 拟定方案
试论述文化差异对管理的影响。
1.文化差异使得通常轻而易举的群体交流在国际经营中可能出现障碍， 如语言障碍、翻译不准确等，最终影响人际关系，业务合作。不同文化 决定了不同的沟通方式，来自不同文化背景的沟通双方会面临更多的障 碍。 2.文化差异，对决策也会有多方面的影响。一是决策者依据自身文化， 对来自不同文化背景的信息作出价值判断，很可能出现失误。二是在决 策群体中不同民族文化背景的人所持观点，行为模式不同，往往会发生 冲突。 3.文化对组织结构的设置和运作也会产生影响。 4.文化对企业制度建立和执行产生影响，西方文化强调理性思维，公平 意识和法治模式，在企业管理上就是强调对制度的尊重。 5.文化对企业管理者、员工的行为的影响，从多个方面表现出来。管理 风格、管理者角色和责任的界定，对管理者与被管理者的关系的认识都 会因文化的不同而不同。
组织行为学之领导
• ★ 领导生命周期理论
高关系 关 系 行 为 低任务 授权 低关系 高任务 任务行为 成熟 不成熟 高关系 低任务 推销 高关系 高任务
参与
指导
领导方式及其理论
★ 路径 —— 目标理论 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就型领导
路径路径-目标理论
路径路径-目标领导
障碍 下属
路径
路径 路径-目标领导 • 确定目标
领导品质理论
（二）日本企业界的观点 1、十项品德：（1）使命感；（2）责任感；
（3）信赖感；（4）积极性；（5）真诚老实； （6）进取心；（7）忍耐性；（8）公平（9） 热情了（10）勇气。 2、十项能力：（1）思维决策能力；（2）规 划能力；（3）判断能力；（4）创造能力； （5）洞察能力；（6）劝说能力；（7）理解 人的能力；（8）解决问题的能力；（9）培养 下级的能力；（10）调动积极性的能力
制性影响力
性影响力
三、领导者的条件
高层管理者 18% 中层管理者 35% 基层管理者 50% 43% 42%
人际技能
39% 23%
概念技能
技术技能
38%
12%
优秀领导者具备的条件
• 善于引导群体内的意见交流，虚心听取意见，获得有助于决策的 情报、技术性知识及经验。 • 在无法等待群体讨论而作临时决策时，能预测此决策获得职工的 支持。 • 注意建立群体成员一贯合作、支持的气氛，上下团结一致，为组 织目标而努力。 • 善于联系其他群体 • 多用指导、影响部属去完成组织交给的职责 • 处理群体面临的技术问题 • 激发群体士气，达成组织目标，使成员有责任感和连带感 • 敏锐的感受性，洞察问题，了解需要 • 适应外部环境的变化 • 善于规划群体目标，引导下属设立分目标
第9章 权威关系《组织行为学》
组织行为学
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表9—2制度的定义
1.制度是一般思想习惯、某种生活方式与自然习俗(凡勃伦,1932)
2.制度是集体行动控制个人行动的方式(Commons,1934)
3.制度是一种决策式行为规则(Elsner,1989) 4.制度是社会中人与人、组织与人、组织与组织之间博弈的规则,提 供了人类相互影响的框架,是一种经济秩序的合作与竞争关系(North,1990)
9.2.3 制度的产生
1.制度化的过程 制度化(institutionalization)是指制度的形成过程。
(1)制度维持 (2)制度扩散
组织行为学
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2.制度化的依托 影响制度维持与扩散的因素很多,其中规范、领导、权力的作用尤为重要。
(1)规范与制度 (2)领导与制度 (3)权力与制度
组织行为学
(1)重要性。如果没人对你掌握的资源感兴趣,那就谈不上依赖和权力。因此,要想具有权力, 必须使对方感到你掌握的资源很重要。重要性是依情境的不同而有变化的。
(2)稀缺性。如果某种资源充足,那么拥有这种资源不能产生权力。一种资源必须被认为是 稀缺的,才能使他人依赖资源拥有者。
(3)不可替代性。一种资源越是没有替代物,则由于实现对它的控制而带来的权力就越大。 这可用权力弹性(elasticity of power)这一概念来表述。
权宜之计
社会义务
理所当然
强制性
规范性
模仿性
工具性
恰当性
正统性
规则、法律、认 证书、鉴定 可
盛行、同构性
法律
道德
文化
组织行为学
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3.制度的类型 制度有不同表现形式。
组织行为学的主要内容
组织行为学的主要内容组织行为学是研究人在组织中的行为和组织本身的行为的学科，它关注组织中的个体、团队和组织整体的行为特征、相互关系和影响因素。
组织行为学的主要内容包括以下几个方面。
1. 组织结构：组织结构是组织的骨架，它决定了组织中个体的职责和权责，以及个体之间的关系。
组织行为学研究组织结构的设计和变革，包括分工、协调机制、权力分配等方面。
通过合理的组织结构设计，可以提高组织的效率和适应性。
2. 领导与决策：领导和决策是组织行为学的重要内容。
研究领导和决策的过程和方式可以揭示组织中权力和影响的运作机制。
领导者的行为对员工的工作动机和满意度有重要影响，而决策的质量和效率也直接影响组织的绩效。
3. 沟通与协作：组织行为学关注沟通和协作对组织绩效的影响。
有效的沟通可以提高员工的工作效率和合作意愿，促进信息流动和知识共享。
协作是团队中成员之间相互配合和协同工作的过程，研究协作的条件和机制有助于提高团队的绩效。
4. 组织文化与价值观：组织文化是组织的共同信念、价值观和行为规范的集合体，它对组织成员的行为和决策有重要影响。
研究组织文化可以帮助组织塑造良好的工作氛围和价值观，提高员工的归属感和工作满意度。
5. 创新与变革：创新和变革是组织行为学的重要议题。
研究创新和变革的过程和条件可以帮助组织应对环境的不确定性和竞争的压力。
创新和变革需要组织提供创新的环境和支持，以及员工的积极参与和创新能力。
6. 组织学习与知识管理：组织学习和知识管理是组织行为学的新兴领域。
组织学习强调组织通过反思和调整来适应环境的变化，而知识管理关注组织如何获取、传播和应用知识来提高绩效。
研究组织学习和知识管理可以帮助组织建立学习型组织和创新的知识体系。
组织行为学的主要内容包括组织结构、领导与决策、沟通与协作、组织文化与价值观、创新与变革以及组织学习与知识管理。
研究这些内容可以帮助组织理解和解决组织中的问题，提高组织的绩效和竞争力。
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（二）包莫尔的领导特质论
普林斯顿大学的包莫尔（WJB）提出作为 企业家应具备的十个条件，颇具代表性。
1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚
（三）、对企业领导者素质的归纳总结
1、超越金钱的高尚追求 2、高屋建瓴的哲学思考 3、敢冒风险的经营胆略 4、不断超越的创新精神 5、求才若渴的博大胸怀 6、知人善任的驾驭能力 7、凝聚团队的人格力量
领导者
领导者是致力于实现领导过程的人，领导 者是领导活动中最活跃的构成要素。
其一，领导者是组织的一员，与其他成员 地位平等，利益相关；
其二、领导者是组织的带头人； 其三，领导者可以是个体，也可以是群体。
被领导者（追随者）：
环境：组织的一切活动都是在一定的环境中 进行的，组织的环境即对组织绩效发生潜在 影响的外部机关或力量。分为一般环境和特 殊环境。一般环境是组织的大环境，如政治、 经济、法律等环境，而特殊环境是对组织具 有直接的、特殊的和经常性的影响的环境因 素，如用户、竞争对手、盟友等。
1、上下级关系 2、任务结构 3、职位权力
（二）、领导生命周期理论
领导生命周期理论是由卡曼（A.K.Karmen）首 先提出，然后由赫西（Paul.Hersey）和布兰查 德（Kenneth Blanchaed）发展的一种广为流传 的领导行为的情境理论，重点是考虑下属的 “成熟度”，强调下属的区别。领导生命周期 理论运用了与管理方格图相似的分类，将领导 行为分为工作行为和关系行为两个方面，得出 了四种特定的领导行为：
4、授权（低工作—低关系）：领导者几乎不提供指导 或支持，通ss）
他们引入了的概念:人们有意愿和能力完成某项 特定任务的程度，一般指责任感、成就感、工 作经验、教育程度等。分为四个等级：
1、不愿意负责任去做事，既无能力又无自信。 2、不胜任但愿意承担必要的工作任务，他们有
能力，但暂时缺乏合适的技能。 3、人们能够做但是不愿意听从领导的指示。 4、人们胜任也愿意完成对他们要求的任务。
他们认为，领导的有效性应考虑下属的成熟度， 领导风格与下属的成熟度相适应，才能产生好 的领导效果。
（四）、领导---参与模型
该理论是弗鲁姆（Victor H Vroom）和叶顿 （Phillip Yetton）提出来的。
利科特提出了贯彻参与式领导的三条准则： 1、管理人员必须应用支持关系原则。 2、应用集体决策和集体监督 3、树立高标准的目标
（三）、管理方格理论
19
9.9
5.5
1.1
9.1
布莱克 \穆顿
在四分图的基础上，提出了管理99方格理论， 他们认为，企业中的领导方式，存在着“对 人的关心”和“对生产的关心”这两种因素 不同的结合。
压榨式的集权领导 仁慈式的集权领导 协商式的民主领导 参与式的民主领导
利科特的四种领导方式
组织变数 信任程度 交往 沟通程度 奖惩 参与程度 非正式组 织
压榨式的 集权领导 对下属无 信心 极少交往
只有自上 而下
恐吓威胁 偶尔奖励 极少参与 决策 与正式目 标对立
仁慈式的 集权领导 有住仆的 依赖关系 在惶恐下 进行
二、领导方式理论
（一）、三极端理论：以美国管理学家怀 特 和李皮特 为代表的一批研究者提出了
三种领导方式理论：
权威式
权威
民主式
放任式
民主
放任
家长式作风
卢因
放任
下级自决
专制
多数裁定原则
民主
（二）、管理系统理论。
这是美国行为科学家伦西斯·利科特提出 来的，也称支持关系理论。 他把领导方 式归纳为四种：
一定的上 行沟通
奖惩并用
决策在上 层 不一定对 立
协商式的 民主领导 相当但不 完全信任 适当交往 和信任 双向沟通
奖励为主 偶尔惩罚 上层决策
支持组织 目标
参与式的 民主领导 完全信任
深入交往 高度信赖 完全沟通
奖励启发 自觉 完全参与
与正式组 织一体
利科特
利科特指出对人的四种激励：经济激励、 安全激励、自我激励、创造激励。
1、独裁1：领导者运用手头材料，自己解决问题， 做出决策。
2、独裁2：从下属处获得必要的信息，然后自己做 出决策。
3、协商1：个别接触, 然后领导决策。 4、协商2、与下属集体讨论问题，领导做出决策。 5、群体决策：与下属集体讨论问题，共同提出和
评估备选方案，争取获得解决问题的一致意见。
第三节 决策的基本问题
一、决策的概念与基本模型 （一）决策：就是从几种备选方案中作出
选择的过程。 决策有两个基本特征： 1、问题和目标的存在 2、多种可行的方案
（二）决策的基本模型
1、最佳决策模型 2、满意决策模型 3、隐含偏好模型 4、直觉决策模型
二、决策的类型
（一）程序性决策与非程序性决策 按照决策所面临的问题的结构化程度 （二）确定性决策与非确定性决策 按照决策信息的确定性程度 (三)直线决策与授权决策 按照承担决策功能的组织层次不同
无懈可击错觉；集体合理化；无庸置疑信念 对手刻板观念；直接压力；自我审查； 全体一致错觉；心灵守卫。
2、群体决策技术
A、头脑风暴法（Brainstorming）：奥 斯本提出。
B、德尔菲法（Delphi Technique）：美
国兰德公司研究员赫尔姆和达尔奇提出，
又称专家群体决策。
四种特定的领导行为
1、命令（高工作—低关系）：由领导者进行角色分类， 并告知人们做什么，如何做等，强调指导性行为，通常 采用单向沟通方式。
2、说服（高工作—高关系）：领导者既提供指导性行 为，又提供支持性行为，既布置工作，还与下属共同商 讨工作，采取双向沟通方式。
3、参与（低工作—高关系）：上级极少命令，而是与 下级共同进行决策，领导者的作用是促进工作的进行和 沟通。
第二节 领导理论
一、特质理论
特质理论主要研究的是领导者应 具备的素质。此理论的出发点是： 领导效率的高低取决于领导者的特 质，成功的领导者肯定有某些共同 点。
（一）、斯托格蒂尔的六类领导特质。
美国俄亥俄洲立大学的斯托格蒂尔 （R.M.Stogdill）归纳为六大类： 1、身体特征 2、社会背景特性 3、智力特性 4、个性特征 5、与工作有关的特性 6、社交特性
学习目标和要求
一、 掌握东西方领导行 为的理论框架，以及领导 特质理论、领导方式理论、 领导权变理论。
二、掌握决策的基本模型、 主要类型；重点掌握决策 的特征和群体决策的技术
关键概念
领导特质、领导方式、决 策、决策树
第一节 领导行为的理论框架
一、领导的概念：所谓领导，就是影响群体或 组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标 而做出努力和贡献的过程。
1.1型，贫乏型管理 9.1型，权威型管理 1.9型，乡村俱乐部型管理 5.5型，中庸型管理 9.9型，团队型管理
（五）、领导行为连续统一体
该理论由美国管理学家坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和
施密特（W.H.Schmidt） 提出，他们认为，领导方式 是多样的，这些领导方式形成了一个连续统一体，其 中的两个极端是独裁的领导方式和民主的领导方式， 中间则是领导权力同下属权力多种不同的结合方式。 需要考虑的最重要的因素有以下三个方面： 1、上司的因素 2、下属的因素 3、环境因素
二、东方领导理论的特点： 1、民本。以民为本，“仁爱”的思想。 2、正己。率先垂范。 3、谋势。所谓“势”即形势、趋势、态势、大
势，所谓“谋”即分析、谋划、研究和把握。
三、西方的领导理论：
泰罗的《科学管理原理》总结了领导活动的 某些规律，但仍然缺乏对领导活动一般规律 的研究。 1、领导与领导者非同一概念。领导 （ Leadership ）与领导者（Leader ）是两个 词，词性不同。 2、领导是一种行为的过程，这其中有三种 重要因素：领导者、追随者、环境。
三、个体决策与群体决策
（一）个体决策 1、个体决策风格 A、冒险型 B、谨慎型 C、防御型 2、个体的决策偏差 A、框架效应 B、经验启示 C、自动证实偏见 D、承诺升级
（二）群体决策
1、典型现象 A、群体极化（Group Polarization） B、冒险转移（Risky shift） C、群体思维（Group think）
三 领导的权变理论
领导的权变理论研究的是领导者应该怎 么做的问题，但该理论关注的是领导者 和被领导者的行为和环境的相互影响。
E=f（L，F，S） 其中：E----领导的有效性
F----被领导者 L----领导者 S----环境 f-----函数关系
（一）、菲德勒模型
美国管理学家菲德勒（F.E.Fiedler）提出了有 效领导的权变理论，他认为，任何形态的领导 方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方 式与环境是否适应。菲德勒研究了两种领导风 格，即关系导向和任务导向。菲德勒提出的决 定领导方式有效性的环境因素主要有三个：