组织的层级化
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第三节
组织的层级化
一、管理层次的划分
1、管理层次的影响因素 它与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件 下，它与管理幅度呈反比。 2、管理幅度 一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的 人数。超过管理幅度，就必须再增加一个管理 层次
1
3、组织层级化的两种结构
A锥式结构（宝塔式）
最高层与作业层之间层次众多 每个层次管理幅度比较小
除非组织结构调整，制度分 权一般不会收回；
是组织工作原则，组织设计 的纵向分工。
授权可以是长期的也可以是 临时的；
是一种领导艺术，可以调动 下属积极性，发挥下属作用。
授权的心理障碍
害怕失去控制；害怕失去权威性；害怕竞争； 被奖赏的需要；需要工作的感觉。
授权的艺术
视能授权； 明确所授权、责； 加强信息交流； 控制措施的完善； 不能越级授权。
10
3、影响分权程度的因素
组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段
11
一般来说，公司可以在最高主管部门对下述 事务进行集中决策： 财务； 总的利润及目标预算； 重大设备及资本支出； 主要新产品方案； 主要销售额； 基本人事政策及管理人员的培养
17
管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况
4
二、组织的层级化与集、分权
（一）职权
1、职权与权力
职权：是指组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权
职权与职位相关 职权不等于权力
权力：一个人影响决策的能力。
它包括：强制权力，奖赏权力，合法权力，专家
权力，感召权力
5
2、职权的三种形式
直线职权：指挥权
指管理者直接领导下属工作的职权。
参谋职权：
指管理者拥Fra Baidu bibliotek某种特定的建议权或审核权。
职能职权：部分指挥权
是由直线管理者向自己辖属以外的个人或 职能部门授权，允许他们按照一定的程度 和制度，在一职能范围内行使的某种职权。
6
总经理 副总经理 （主管营销）
8
（二）集权与分权
1、概念： 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中 较高层次上的集中。 分权：分权是指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上分布。
集权与分权是一个相对的概念。没有绝对 的集权，也没有绝对的分权。
9
2、判断组织分权程度的标准
决策数量 决策重要性 决策影响面 决策审批手续
15
组织权力运行的约束与监督
决策 咨询 执行 监督
咨询 “金鱼缸”效应
决策 监督
执行
16
金鱼缸是玻璃做的，不仅美观而且透明，这就 给养鱼者提供透明的环境，及时了解鱼的生存 状况，方便管理，有利于鱼的正常生长。金鱼 缸效应在实践中为许多管理者所用，管理者既 要做到对下属的充分信任和授权，让他们自由 发挥，又不能让他放任自由。 金鱼缸效应告诉我们：要实行透明化阳光管理， 加强监控，保持信任与监控的和谐，授权与监 控相结合，最终实现完善的管理体制。
B扁平式结构
管理层次少，管理幅度大 结构扁而平
①严密监督、控制 ①管理费用减少 ②主管人员同直属人员联系沟通 ②沟通联系渠道快 ③各级主管职务位置多，为下属人员 ③减少信息失真 提供较多晋升机会 ④更多授权，有利于 激发下属热情
①层次多引起管理费用增加 ②信息传递时间长 ③信息内容被扭曲 ④给社会带来等级身份改变
①管理人员负担重，难以 对下属进行细致指导 ②下级人员需要自动、 自发、自律易失控 ③同级之间沟通比较困难
4、演变趋势
古典学者：窄小幅度，严密控制 趋势：扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化 微软：不超过6个层次 通用电气：幅度扩大为10－－12，比15年 前扩大一倍
3
5、管理幅度设计的影响因素
13
制度分权和授权的区别
所分配的权力的性质、应用 范围和分权程度根据组织结 构、岗位工作任务的要求确 定； 权力是分配给某个职位的； 在分析论证基础上进行，具 有一定的必然性和稳定性； 授予何种权力、授权后如何 控制等要考虑工作任务要求 以及下属工作能力； 权力是委任给某个下属的； 与管理者的能力和精力、下 属的特长相联系，有随机性；
销售部 经理 广告部 经理 研发部 经理 产品研 究主管 客户研 究主管 采购 主管
副总经理 （主管生产）
制造部 经理 制造 主管 质检部 经理 运输 主管
分售经理 分售经理 （仪器类） （电器类）
直线职权
职能职权
参谋职权
组织系统示意图
3、正确处理三种职权的关系
本质上是一种职权关系 注意发挥参谋人员的作用 参谋人员独立提出建议 直线人员不为其左右 适当限制职职能职权的使用 限制范围：如何做，何时做 限制级别：不超过上级下属第一级
12
分权实现途径
制度分权。组织设计时，考虑组织规模和组织活 动特征，在工作分析、职务、部门设计基础上，根据 职位工作任务要求，规定必要的职责和权限。
授权。担任一定管理职务的领导者，在实际工作 中，为减轻自己的工作负担，充分利用专门人才（知 识和技能），将部分解决问题、处理问题的权力委任 给直接下属。 授权并不等于授责！ 职责——最终职责和执行职责 不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老 板有可能经营“亿人公司”。
组织的层级化
一、管理层次的划分
1、管理层次的影响因素 它与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件 下，它与管理幅度呈反比。 2、管理幅度 一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的 人数。超过管理幅度，就必须再增加一个管理 层次
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3、组织层级化的两种结构
A锥式结构（宝塔式）
最高层与作业层之间层次众多 每个层次管理幅度比较小
除非组织结构调整，制度分 权一般不会收回；
是组织工作原则，组织设计 的纵向分工。
授权可以是长期的也可以是 临时的；
是一种领导艺术，可以调动 下属积极性，发挥下属作用。
授权的心理障碍
害怕失去控制；害怕失去权威性；害怕竞争； 被奖赏的需要；需要工作的感觉。
授权的艺术
视能授权； 明确所授权、责； 加强信息交流； 控制措施的完善； 不能越级授权。
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3、影响分权程度的因素
组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段
11
一般来说，公司可以在最高主管部门对下述 事务进行集中决策： 财务； 总的利润及目标预算； 重大设备及资本支出； 主要新产品方案； 主要销售额； 基本人事政策及管理人员的培养
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管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况
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二、组织的层级化与集、分权
（一）职权
1、职权与权力
职权：是指组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权
职权与职位相关 职权不等于权力
权力：一个人影响决策的能力。
它包括：强制权力，奖赏权力，合法权力，专家
权力，感召权力
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2、职权的三种形式
直线职权：指挥权
指管理者直接领导下属工作的职权。
参谋职权：
指管理者拥Fra Baidu bibliotek某种特定的建议权或审核权。
职能职权：部分指挥权
是由直线管理者向自己辖属以外的个人或 职能部门授权，允许他们按照一定的程度 和制度，在一职能范围内行使的某种职权。
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总经理 副总经理 （主管营销）
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（二）集权与分权
1、概念： 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中 较高层次上的集中。 分权：分权是指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上分布。
集权与分权是一个相对的概念。没有绝对 的集权，也没有绝对的分权。
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2、判断组织分权程度的标准
决策数量 决策重要性 决策影响面 决策审批手续
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组织权力运行的约束与监督
决策 咨询 执行 监督
咨询 “金鱼缸”效应
决策 监督
执行
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金鱼缸是玻璃做的，不仅美观而且透明，这就 给养鱼者提供透明的环境，及时了解鱼的生存 状况，方便管理，有利于鱼的正常生长。金鱼 缸效应在实践中为许多管理者所用，管理者既 要做到对下属的充分信任和授权，让他们自由 发挥，又不能让他放任自由。 金鱼缸效应告诉我们：要实行透明化阳光管理， 加强监控，保持信任与监控的和谐，授权与监 控相结合，最终实现完善的管理体制。
B扁平式结构
管理层次少，管理幅度大 结构扁而平
①严密监督、控制 ①管理费用减少 ②主管人员同直属人员联系沟通 ②沟通联系渠道快 ③各级主管职务位置多，为下属人员 ③减少信息失真 提供较多晋升机会 ④更多授权，有利于 激发下属热情
①层次多引起管理费用增加 ②信息传递时间长 ③信息内容被扭曲 ④给社会带来等级身份改变
①管理人员负担重，难以 对下属进行细致指导 ②下级人员需要自动、 自发、自律易失控 ③同级之间沟通比较困难
4、演变趋势
古典学者：窄小幅度，严密控制 趋势：扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化 微软：不超过6个层次 通用电气：幅度扩大为10－－12，比15年 前扩大一倍
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5、管理幅度设计的影响因素
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制度分权和授权的区别
所分配的权力的性质、应用 范围和分权程度根据组织结 构、岗位工作任务的要求确 定； 权力是分配给某个职位的； 在分析论证基础上进行，具 有一定的必然性和稳定性； 授予何种权力、授权后如何 控制等要考虑工作任务要求 以及下属工作能力； 权力是委任给某个下属的； 与管理者的能力和精力、下 属的特长相联系，有随机性；
销售部 经理 广告部 经理 研发部 经理 产品研 究主管 客户研 究主管 采购 主管
副总经理 （主管生产）
制造部 经理 制造 主管 质检部 经理 运输 主管
分售经理 分售经理 （仪器类） （电器类）
直线职权
职能职权
参谋职权
组织系统示意图
3、正确处理三种职权的关系
本质上是一种职权关系 注意发挥参谋人员的作用 参谋人员独立提出建议 直线人员不为其左右 适当限制职职能职权的使用 限制范围：如何做，何时做 限制级别：不超过上级下属第一级
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分权实现途径
制度分权。组织设计时，考虑组织规模和组织活 动特征，在工作分析、职务、部门设计基础上，根据 职位工作任务要求，规定必要的职责和权限。
授权。担任一定管理职务的领导者，在实际工作 中，为减轻自己的工作负担，充分利用专门人才（知 识和技能），将部分解决问题、处理问题的权力委任 给直接下属。 授权并不等于授责！ 职责——最终职责和执行职责 不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老 板有可能经营“亿人公司”。