推动式与拉动式供应链

推动式与拉动式供应链

粗看起来，很多组织设置时都大同小异，甚至在设置时彼此参考。大多组织都有市场、销售、研发、财务、质量、生产、采购等部门。但部门之间的运作关系是截然不同的。这不仅由于各公司的产品、客户不同，而且更重要的是这些部门在供应链上的位置不同，在公司的流程不同。

市场部和销售部的区别。企业如何对待客户，客户就会如何对待企业。市场部应该以分析客户的需求为己任，以分析竞争中自己的地位和战略为主要工作。简而言之，市场部就是吸引客户，留住客户，培育客户。吸引新客户，分析客户的需求，开拓新市场；调查客户对企业的产品的满意度，对比企业的产品与竞争对手的产品差异，关注关键客户对企业的希望和抱怨，留住公司目标客户，保有原有的市场份额；长期分析老客户潜在需求和培育客户的新需求，以实现客户的增长和延伸服务，保证公司长期的业务的可持续发展。市场部是产品和销售的先导，主要进行市场和客户的分析、市场的管理，比如经销商和销售主渠道的管理、客户满意度管理、市场情报管理等。

总之，市场部是围绕着市场和客户的，是必须依据供应链首要原则来组织和调度公司资源的。通常是按照区域和客户分类来进行组织设置，市场部要保证对应目标市场有足够的声音，比如品牌宣传、广告投放等。这种组织的设置要结合公司在供应链上的位置来进行。

销售部是围绕分组客户和产品的，目标是客户满意、订单和市场份额。它与市场部的关系：市场部门是战场上的参谋部，是重大战争的指挥部，运筹帷幄，决胜千里；销售部门是每一场战役的一线军官和士兵，是与竞争对手浴血奋战的前线先锋。

传统的销售组织与推动式供应链。传统的销售组织都是以产品为中心来组织的，比如在电脑销售组织中有电脑事业部、打印机事业部、服务器事业部等称谓。电脑事业部与打印机事业部产品可能是不同，但客户很可能是重叠的。这样，企业不同事业部的销售代表们都可能去同一个客户那里。笔记本电脑事业部去客户那里介绍笔记本电脑产品，去投标，去拜见采购部经理和副总裁，讲了半天；下午打印机事业部的老总也亲自出马，拜见采购部总监和人力资源部经理，介绍自己的打印机如何降低办公成本这样做，不仅企业自身销售成本高，客户也不满意客户一天接待同一公司的两拨人，非常纳闷，仿佛这家公司的两拨人彼此都不认识似的。

先进的销售组织与拉动式供应链。制造商为了避免依据自己的预测被动生产，以及依据经销商的订单而增加存货，也为了更好地、准确地响应市场和最终客户的要求，研发产品就与客户的要求结合，最终对用户的把握能力大大上升。而一旦最终用户都能买制造商的产品，企业对市场的把握就会转为订单，这样的

心理份额（mind share）就变为真正的市场份额（market share），这时制造商就成为市场的主人，成为供应链中最增值的一环。

由于对最终用户的把握力强，拉动式供应链在消费者心目中的排他能力强，一般没有直接的竞争对手，换言之，他的定价没有可比性，这样的话，利润一般会比较高。比如苹果成功地把MP3差异化变成一个时尚的装饰品，甚至是艺术品，所以用户在买iPod时，根本不会把它与简单丑陋的MP3进行比较，当然价格也就没有可比性了，同样，iPhone也复制了这种成功。相比而言，苹果电脑与普通电脑就没有这么明显的差异化，就没有这么成功。