推式和拉式供应链
推式、拉式、推拉式供应链运作模式分析
提供定制化的产和服务 ，但是这是 以较高 的成本为代价 的。 （２）拉式供 应链通过 更好 地预测 ，从零 售商处传递 的订单缩短提前期 ，降低 零售商 和制造商的库存 ，增加制造商方面的系统柔性 。 （３）由于提前期缩短 ， 系统的变动性减小 ，尤其是制造商面临的变动性变小 了。
基于预测 需求 。 （２）强调对 市场的响应性 ，减少库存 。 （３）满 足订货 周期较短的市场环境 。
３．适用 范围。实际上 只有极少 数的产业和产 品采用完 全的拉式供应 链 ，例如接 到订单后制造 飞机或轮船是纯 拉式供应链时装行 业也采用拉 式供应链 ，应对快速变化的需求 。
４．实施条件 。采用拉式供应链 模式，需要具备两个条件 ：１．快速的 信息传递 机制 ，能够将顾 客的需求信 息及 时传 递给供应链 上不同的节点 企业 ：２．缩短提前期 。如 果提前期不太 可能随着需求信息缩 短时 ，拉动户处于被动接 受的末端 。 （２） 根 据 过 去 的 订 单 情 况 预 测 市 场 需 求 。 （３）根据长期预测和库存情况进行产品生产和 原料采购 决策。 （４）通过设置较高的安全库存量来应付 需求的变 动。 （５） 订 货 提 前 期 要 求 长 。
关键词：供应链 ；推式；拉 式；推拉式
一 推式供 应链 、
１．定义 ：推动式供应 链战略是 以制造 商为 核心，产品生产建立在 需 求预测的基础 上的供应链 。通 常是在客户订货前 进行生产 ，产 品生产出 来后再考虑销 售给不 同的客户 ，客户处于被动接 收的末端 。也就 是我们 常说的以产定销。
３．适 用 范 围 （１）推式供应链 适用于 需求不确 定性较低 ，但规模 经济性较 重要
JIT推式与拉式系统
JIT推式与拉式系统JIT推式系统是一种生产管理方法，它强调的是材料和零部件的及时供应，以满足生产需求。
这种方法的优势在于能够减少库存和避免浪费，因为产品和零部件只有在需要的时候才被生产和使用。
然而，JIT推式系统需要对供应链进行精确计划和管理，以确保材料和零部件的及时交付，否则可能会导致生产中断和延误。
相比之下，拉式系统是一种基于客户订单需求的生产管理方法，产品只有在订单被下达后才开始生产。
这种方法的优势在于能够最大程度地减少库存和生产浪费，因为产品是根据实际需求而不是预测需求进行生产。
然而，拉式系统可能需要更长的生产周期和交付时间，因此可能不适合一些需要快速反应市场的企业。
综上所述，JIT推式系统和拉式系统各有优势和劣势，企业需要根据自身情况选择合适的生产管理方法。
对于需求变化频繁的市场，可以考虑采用拉式系统以提高反应速度；对于稳定需求和对库存控制要求严格的情况，JIT推式系统可能更适合。
最重要的是，企业需要不断调整和优化生产管理方法，以适应市场的变化和需求的新情况。
JIT（Just-In-Time）推式系统和拉式系统是两种常见的生产管理方法，它们在生产和供应链管理中起着至关重要的作用。
在不同的情况下，企业需要根据自身需求和市场环境来选择最适合的生产管理方法。
首先来看JIT推式系统，该系统强调及时生产和供应，以满足生产需求。
JIT推式系统的核心思想是只在需要时才进行生产，从而减少库存和避免生产浪费。
这种方法的优势在于能够降低库存成本，提高生产效率，减少浪费，并且能够更快地适应市场需求的变化。
然而，JIT推式系统也存在一些挑战，比如对供应链的要求更加严格，需要精确的物料和零部件的准确交付，否则就会出现生产中断和延误的风险。
此外，对生产计划的精准性要求也较高，如果出现需求变化可能会造成供应链的不稳定。
相比之下，拉式系统是一种基于客户订单需求的生产管理方法，产品只有在订单被下达后才开始生产。
拉式系统的优势在于能够降低库存水平，减少过剩的库存和库存成本，从而实现更高的资本利用率。
推式供应链拉式供应链以及推拉转换点
推式供应链拉式供应链以及推拉转换点从供应链发展趋势来看，整个供应链运作逐渐从推式变成拉式。
推式和拉式的区别，简单说：推式，就是生产什么，就卖什么。
拉式运作就是需求什么我就生产什么。
当然，需求什么就生产什么肯定比生产什么就卖什么要好，但是做起来非常困难。
原因之一在于很难知道消费者到底需求什么：你怎么知道走进专卖店的消费者要买那样的服装呢，这个原因都清楚。
另外一个原因在于：业务总是推式的。
作为供应商总是希望先占住经销商的资金，避免给经销商把资金用于其他供应商产品，所以尽量先把货物压给经销商(推式了)，即使经销商只做一家供应商的产品，那么供应商也会给经销商订指标，当然还有奖励措施，这个指标是必须跳起来才能够够得着得桃子。
那么得先储备货源，推式了。
企业内部也会给销售部门也是层层指标，这些指标也不会低，这些指标也是需要努力才能够达到的。
如果经销商背不完所有的销售任务，那么销售部门就得想法子弥补缺口。
给经销商压货，搞促销。
可以借用那句话：消费者有需求能够完成指标，消费者没有需求，创造需求也要完成指标。
(推式了)。
这种推式的业务运作是一种常态，大多数大众消费品的企业都是这样运作，这和供应链管理的基本原则是违背的。
比如说，压货不好，但是不给经销商压货，经销商就没有努力的动力。
推进企业的供应链管理，必须适应这种业务运作的方式。
所以设计企业的供应链运作策略，必须找到推式业务方式与拉式供应链运作协调配合方式，使得二者不是矛盾的，而是相互促进的。
一条供应链很难完全推式或者拉式，丰田再厉害，也不可能看到需求再去买零件。
所以任何一条供应链，都有一个推拉转换点。
在推拉转换点上游，根据库存生产，也就是推式运作，在推拉转换点下游，根据需求运作，也就是拉式运作。
为了更好匹配消费者需求，降低不匹配的库存，供应链需要将推拉转换点尽量上移。
推拉转换点的变化是一条供应链中的战略性的决策，需要做很大的变革才能够实现。
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
而在供应链管理领域，存在着多种不同的模型，每种模型都有其独特的特点和适用场景。
一、传统的供应链管理模型（一）推式供应链模型推式供应链是以制造商为核心，根据产品预测来安排生产和库存，然后将产品推向市场。
在这种模型中，生产决策通常基于长期预测，制造商先生产产品，然后通过分销商、零售商等渠道推向消费者。
这种模型的优点是可以实现规模经济，降低生产成本。
但缺点也很明显，由于预测的不确定性，可能导致库存积压和缺货的情况同时存在。
（二）拉式供应链模型拉式供应链则是以客户需求为驱动，通过对市场需求的实时响应来组织生产和供应。
在这种模型中，企业根据客户的实际订单来安排生产和采购，从而减少库存水平。
例如，戴尔电脑采用的就是拉式供应链模式，根据客户的个性化订单来组装电脑。
拉式供应链的优点是能够更好地满足客户需求，降低库存成本，但对供应链的响应速度和灵活性要求较高。
二、集成化的供应链管理模型（一）有效客户响应（ECR）模型ECR 模型强调通过供应链上各个环节的协同合作，以最快的速度和最低的成本满足消费者的需求。
它主要关注四个领域：高效的店铺空间管理、高效的补货、高效的促销和高效的新产品引入。
通过采用ECR 模型，企业可以减少库存、提高货架利用率、降低缺货率，从而提高客户满意度和销售额。
（二）快速响应（QR）模型QR 模型侧重于缩短供应链的前置时间，快速响应市场需求的变化。
主要应用于服装等时尚行业，通过信息技术的应用，实现供应链上信息的快速传递和共享，从而能够迅速调整生产和配送计划。
例如，Zara 凭借其高效的 QR 策略，能够在短时间内推出新款式，满足消费者对时尚的追求。
三、协同式供应链管理模型（一）协同规划、预测和补货（CPFR）模型CPFR 模型是一种跨企业的协同合作模式，通过共享信息和协同决策，实现供应链上的规划、预测和补货的优化。
推式供应链和拉动式供应链
推式供应链和拉动式供应链推式供应链（Push-based supply chain）是一种生产计划方法，其特点是根据预测的需求水平进行生产和库存管理，然后向下游供应链推送产品。
这意味着生产商会预测市场需求，然后根据这些预测进行生产和库存管理，以确保他们有足够的产品在需要时提供给客户。
推式供应链通常适用于生产周期长、需求预测准确的产品。
推式供应链的优点：1.适用于生产周期长、需求稳定的产品，可以减少生产周期和库存成本。
2.可以更好地控制供应链，因为供应商可以提前进行生产和库存管理。
3.可以减少库存不足和缺货的风险，确保产品随时可用。
推式供应链的缺点：1.当市场需求与预测不符时，会导致过量库存和浪费。
2.由于提前进行生产和库存管理，可能会导致资金占用和库存积压。
3.需要准确的需求预测和计划，否则可能会导致生产过剩或不足。
拉动式供应链（Pull-based supply chain）则是基于顾客需求的生产计划方法，产品的生产和供应是根据实际订单和顾客需求进行的。
这种方法的特点是，生产商不会提前生产产品，而是等待顾客下订单后再开始生产。
拉动式供应链通常适用于生产周期短、需求变化快的产品。
拉动式供应链的优点：1.根据实际订单和需求进行生产，减少了过量库存和浪费的风险。
2.可以更好地响应市场需求和变化，因为生产是由订单驱动的。
3.可以减少资金占用和库存积压，因为生产和库存是根据实际需求进行的。
拉动式供应链的缺点：1.对于生产周期长、需求稳定的产品，可能会导致生产滞后和缺货。
2.需要更加精确的订单预测和生产计划，否则可能会导致生产不足和滞后。
3.生产过程需要更高的灵活性和响应速度，以确保产品能够及时交付。
总的来说，推式供应链适用于需求稳定的产品，而拉动式供应链适用于需求变化快的产品。
供应商可以根据产品的特点和市场需求选择合适的供应链策略。
同时，供应商可以采用混合供应链策略，即同时采用推式和拉动式供应链，以实现更好的供应链效率和响应速度。
推式生产方式与拉式生产方式的判断方法
一、概述在现代工业生产中，生产方式的选择对企业的运营效率和成本控制起着至关重要的作用。
推式生产方式和拉式生产方式是两种常见的生产方式，它们各有优势和劣势。
如何判断何时使用推式生产方式以及何时使用拉式生产方式，成为了许多企业管理者需要面对的重要问题。
二、推式生产方式的特点1. 特点一：生产计划由制定者主动推送给生产者在推式生产方式下，制定者根据市场需求、销售情况等因素主动进行生产计划的制定，并将计划推送给生产者，生产者按照计划进行生产，从而实现生产的组织和调度。
2. 特点二：生产中的零部件和半成品被推送到下游在推式生产方式中，生产者按照生产计划进行生产，生产出的零部件和半成品被推送到下游的流程中。
这意味着生产者需要提前预测市场需求并进行生产，然后将产品推送到市场进行销售。
3. 特点三：存在较大的库存由于推式生产方式是根据预测的市场需求进行生产的，因此在生产过程中往往会存在较大的库存，这也是推式生产方式的一大特点。
三、拉式生产方式的特点1. 特点一：生产按需拉动在拉式生产方式中，生产是按需拉动的。
也就是说，当市场需求出现时，生产者才进行生产。
这种方式可以有效避免过多的库存积压，从而降低库存成本。
2. 特点二：生产节奏由订单决定在拉式生产方式中，生产节奏由订单决定。
即使是出现突发的大额订单，生产者也可以根据订单及时进行生产，从而保证交货期限。
3. 特点三：供应链高度协同拉式生产方式下，企业与供应商之间的协作更为紧密，供应链中的信息和产品流动更加高效。
四、如何判断何时使用推式生产方式1. 需要提前预测市场需求如果企业所在的行业市场波动较小，市场需求较为稳定，且企业能够准确、精准地预测市场需求，那么推式生产方式可能更为适合。
因为推式生产方式适合于预测明确的市场需求，可以提前安排生产计划，并保证产品的及时供应。
2. 产品生命周期较长对于产品生命周期较长的企业而言，通常可以采用推式生产方式。
因为产品生命周期较长的产品相对更容易预测市场需求，从而可以提前规划产能，更好地进行生产组织。
服装推式与拉式供应链比较
拉式与推式供应链比较
作;促销,折扣;
1
工具：数据分析，快速反应;快速生产，快速配送;库存控制，零
工具:批量生产，规模效益;
3.两者的区别:
a.出发点不同：拉式根据顾客的需求，顾客需要什么，门店卖
什
么；推式根据库存，门店库存有什么，向顾客推销什么；
b.预测方式不同：拉式是建立在门店销售数据分析的基础上所做
的预测，预测周期比较短，一般为半个月到一个月；推式建立
在订货会所做的预测上，预测周期比较长，一般为半年；
c.销售策略不同：拉式通过新品试销，小批量生产，促销清理库
存，使库存水平保持较低水平；推式通过批量生产，大批量供
应，库存水平较高；
d.考虑因素不同：拉式对天气变化可以灵活应对，通过快速供应，
达到对市场的快速反应；推式预测周期长，无法将天气纳入考
虑因素，无法快速反应；
e.库存周转不同：拉式强调库存周转快，推式则库存周转慢；。
推式和拉式供应链简介与优缺点分析,阐述什么是推式供应链和拉式供应链？他们的优缺点分别有那些？
“推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量 提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用 现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在 当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库 存积压的风险就越大。
“拉”的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产
品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较 高
客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更
远。相反，标准化程度越高，预测准确度越高，推 拉的结合点就与最终消费点更近。
在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结 合点有关。例如戴尔的直销模式在成品层次是典型 的拉式供应链，不见订单不组装；但在零部件阶段 ，却是典型的推式供应链，因为这些原材料就如小 饭馆的豆角，通用性高，用量可预测。惠普有名的 延迟战略（Postponement）也是同理：产品的共
举例
一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了， 工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的 业务。有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在 包小馄饨、饺子，放在冰箱里备用。他们预计有人 下顿要点这些，所以在提前准备。用供应链上的术 语讲，就是推式生产，即根据预测生产。这样，客 人到时候一下单，没多久菜就能上齐。家里做饭没 有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都 是现做。
同部分好预测，用推式生产，以取得规模效益、降 低成本；差异化部分用拉式生产，以降低需求变动 带来的库存风险。直销模式和延迟战略的成功，就 在于完，产品生产建立在需 求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品 生产出来后从分销商逐级推向顾客。顾客处于被动 接受的末端。一般来说，制造商利用从零售商仓库 接到的订单来预测顾客需求。推动式供应链的不确 定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生 产方式.
推式供应链与拉式供应链探析
值 越 高 ，就 越 应 当采 用推 动 战 略 ，根据 长期 需 求预 测 管理 供 应
应 当采 用拉 动 战略 。
完成 后 ，将 此类 产 品与 其他 所 有 需要 运输 到 本地 区的 产 品一 起 商 的供 应链 模 式 是 采 用拉 动 式 战略 按照 实 际 需 求进 行生 产 ，
同 的情 况 下 ，需 求 不确 定 性越 高 ，就越 应 当采 用 根 据 实际 需 求 看 ，由于 需 求 不确 定 性高 ，企业 不 可 能根 据长 期 的 需 求预 测进
管理 供 应 链 的模 式 即拉 式供 应 链模 式 ；相 反 ，需 求 不确 定 性越 行 生产 计 划 ，所 以生产 要 采 用拉 动 式供 应 链模 式 。另 一 方 面 ， 低 ，就 越 应该 采用 根 据 长期 预 测 管理 供 应链 的模 式 即推 式供 应 这 类产 品 体 积大 ，运输 成 本 高 ，所 以 ，分 销策 略又 必 须 充 分考
色 、构 造 等 方 面 的 差 异 却 很 大 ， 因此 它 的 需 求 不 确 定 性 相 当 高 。 另 一 方面 ，由 于 家 具 产 品 的 体 积 大 ，所 以运 输 成 本 也 非
１需 求不 确 定 性对 供 应链 模 式 选择 的影 响。 在 其他 条 件相 常 高 。 此时 就有 必要 对生 产 、 分销 策 略进 行 区 分。 从 生产 角度
的系 统库 存 过 大 问题 和拉 式供 应 链 需 求预 测 不准 确 问题 。 既 可
式供 应 链模 式又 分 为前推 后 拉模 式和 前拉 后推 式两 种 。
上 只 有极 少 数 的产 业和 产 品 采用 完 全 的拉 式供 应 链 ，ｌ￣ 飞 机 以为 顾客 提 供定 制化 产 品和 服务 ，又 可 以实 现规 模 经济 。 混合 ： ｎ Ｌ
推拉式供应链的区别
推式供应链推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
顾客处于被动接受的末端。
一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。
拉式供应链拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。
物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求。
制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店。
物流中心采取越库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。
优势与劣势“推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大。
“拉”的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。
供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull）「拉式」的供应链管理。
但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。
推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。
拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。
整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点[Sharman, 1984]。
换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。
如何使用推拉式分析供应链的流程
如何使用推拉式分析供应链的流程1. 推拉式供应链的定义推拉式供应链是一种通过分析市场需求来协调供应链中各个环节的供应和需求，从而实现资源的高效利用和减少库存储备的供应链管理模式。
推拉式供应链管理分为两个层次：推式供应链和拉式供应链。
推式供应链是基于市场需求预测和生产计划进行物料采购和供应的模式。
该模式通过预测市场需求，提前进行物料采购，以确保在市场需求高峰时有足够的货源供应。
拉式供应链是基于市场实际需求来进行物料供应的模式。
该模式通过实时分析市场需求和库存水平，及时采购和供应物料，以减少库存储备和避免过度供应。
2. 推拉式分析供应链的流程推拉式分析供应链的流程可以分为以下几个步骤：步骤一：市场需求预测在推拉式供应链管理中，市场需求预测是一个关键的步骤。
通过对市场需求进行分析和预测，可以帮助企业合理规划物料采购和供应计划。
市场需求预测可以通过以下几种方式进行：统计分析、趋势分析、模型建立等。
步骤二：物料采购和供应计划根据市场需求的预测结果，制定物料采购和供应计划。
该计划应包括物料的采购时间、数量，以及供应时间和方式等。
在制定计划时，应考虑物料的供应周期、运输时间、库存储备等因素。
步骤三：物料供应与分配根据物料采购和供应计划，及时采购和供应物料，并进行合理的分配。
在分配物料时，应根据市场需求和库存情况进行合理的调配，以确保供需的平衡和库存的最低化。
步骤四：库存监控和调整推拉式供应链管理中，库存监控和调整是一个重要的环节。
通过实时监控市场需求和物料库存水平，及时调整物料采购和供应计划，以避免库存过高或过低，达到库存的最低化。
步骤五：供应链协调和优化推拉式供应链的成功运作需要各个环节的协调和优化。
通过建立有效的信息传递和沟通机制，及时共享市场需求和库存信息，以及通过持续的优化流程和技术手段，实现供应链的高效运作和资源利用。
3. 推拉式分析供应链的优势和不足优势•可以更准确地预测市场需求，避免过度供应和库存积压。
什么是推动式供应链？什么是拉动式供应链？
什么是推动式供应链？什么是拉动式供应链？根据供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链（Push，Make to Stock）是以制造商为核心，将产品生产建立在需求猜测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，主要生产方式是按库存生产。
很多功能性（functional）产品（比如汽油、牙膏等），往往采纳推动式供应链方式生产。
拉动式供应链（Pull，Make to Order）是指消费者导向或需求导向的供应链，通过销售订单启动补货要求，制造商再快速生产，并实现快速补货。
很多新奇性（innovative）产品（比如汽车、手机），往往采纳拉动式供应链方式生产。
丰田的JIT生产模式（准时生产，Just in Time）就是拉动式生产。
纯粹以供应链的模式来确定供应链的先进性是错误的，其实，推动式供应链和拉动式供应链各有优缺点。
绝大部分企业采纳的是推—拉组合策略。
概括起来，推—拉组合策略有两种状况：一是分层次，二是分产品。
所谓分层次，就是供应链的某些层次适合采纳推动式策略，其余的层次适合采纳拉动式策略。
比如汽车行业，主机厂适合采纳拉动式策略，可以不备库存；供应商则适合采纳推动式策略，要备足库存，以防断线。
所谓分产品，就是有些物料适合采纳拉动式策略，有些物料则适合采纳推动式策略。
2023年，A公司学习戴尔公司，力推VMI （供应商管理库存），但有足够话语权的英特尔公司当然不会响应。
因此，A公司只能自己备足CPU的库存，但对于自己有话语权的其他物料则大力推行VMI，也就是让供应商乖乖备库存。
戴尔公司也是一样：其计算机的组装完全是依据最终顾客的订单进行的，属于典型的拉动式策略；但零部件是按猜测进行决策的，属于推动式策略。
也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而拉动部分则从装配开头，并按实际的顾客需求进行，是前推后拉的混合供应链策略。
推式供应链与拉式供应链探析
DISCUSSION AND RESEARCH探讨与研究除此之外，在拉式供应链中，由于不可能提前较长一段时间做计划，通常也难以从制造和运输的规模经济中获益。
实际上只有极少数的产业和产品采用完全的拉式供应链，比如飞机制造、轮船制造这一类的行业。
采用拉式供应链模式，需要具备两个条件：1.快速的信息传递机制，能够将顾客的需求信息及时传递给供应链上不同的节点企业；2.缩短提前期。
如果提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式系统是很难实现的。
三、供应链模式的选择推式供应链与拉式供应链各有优势，推式供应链的优势在于效率性而拉式供应链的优势在于反应性。
推式供应链能够为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货实时满足需求，但是当预测不准确时，会产生缺货或库存积压的风险。
拉式供应链能够为顾客提供定制化的产品和服务，但是这是以较高的成本为代价的。
企业在选择合适的供应链模式时，需要考虑到产品特点、来自需求端的需求不确定性以及来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。
只有综合考虑，才能选择适合企业的供应链模式。
1.需求不确定性对供应链模式选择的影响。
在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式即拉式供应链模式；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式即推式供应链模式。
2.规模经济对供应链模式的影响。
在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本起着重要的作用，如果组合需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合需求也不能降低成本，就应当采用拉动战略。
对于需求不确定性较高、规模经济对生产和运输影响较小的产品，拉式供应链是合适的选择。
对于需求不确定性较低，而且规模经济对生产和运输影响较大的产品，实施传统的推式供应链则是合适的选择。
对于这一类产品，依据长期预测的方式来管理存货，也不会增加存货持有成本，而且可以利用规模经济来降低运输成本。
推式供应链和拉式供应链优劣对比——朱清宇
当前每个供应链管理公司发展过程中都会遇到一个问题，“推式供应链”和“拉式供应链”之间，究竟哪一个更好？说到现在的供应链模式，不得不提到当前主要的两种模式，“推式供应链”和“拉式供应链”，那么两种供应体系所代表的是什么，哪一种更加优秀一些呢？“推式供应链”是依靠是庞大的SUK目录和货物储备，给客户带来更加方便的购买环境。
SUK越加丰富，备货越加齐全，带来的效益便越大。
比如百货超市，超市里每一个SUK都拥有充足的备货，越大型的超市所备货物越加齐全，你可以在里面买到几乎所有需要的商品。
“拉式供应链”依靠的是“0”库存，客户需要什么，就定制什么，每为仓储和货物库存减少花费一分钱，就等于为企业带来一分的收益。
没有库存也意味压缩了成本，而低成本带来的低价格也让客户感到十分满意。
比如每个供应链管理人员都耳熟能详的丰田模式。
了解完两种供应模式的基本区别，那么我们再从多角度分析他们的其他差异以及可能遇到的问题。
1. 成本推式供应链：★推式供应链遇到的最大问题之一就是货物成本高，随着时间的推移和企业的发展，即使企业在不断分析客户需求，精简备货种类与其数量，但带来的库存成本还是会不断提升，大量的货物积压虽然对销售客户有很大的帮助但对企业的资金流也会带来很大的影响。
拉式供应链：★★★★★拉式供应链最大的优势没有之一，虽然因为供货稳定性的需求，纯零库存只是理论上的，但是依照这一理论企业发展运营来带的客观效益也是非常明显。
2. 稳定性推式供应链：★★★★采购过程的改变必然带来一些不稳定性与可能遇到的问题，这些问题有大有小，而推式供应链可以依靠强大的SUK与雄厚的库存从而减少这一不稳定性。
拉式供应链：★★作为一种新型的供应链模式，因为丰田的“成功”而红极一时，并且因为5G的出现变得好像触手可及，但是不可否认的是，在零库存或极少库存的情况下，拉式供应链在当前并不适合一些对有稳定性要求的客户或根据市场随时进行生产调整的客户进行实施。
推模式和拉模式运营管理
推模式和拉模式运营管理1. 引言推模式和拉模式是两种不同的运营管理策略，在市场营销和供应链管理中起着重要的作用。
本文将探讨推模式和拉模式的基本概念、特点以及在运营管理中的应用。
2. 推模式运营管理推模式运营管理是一种基于生产和供应的管理理念。
在推模式中，生产商或供应商在事先做出预测的基础上，将产品推送给销售渠道或终端用户。
推模式的主要特点包括：•预测性强：推模式需要基于市场需求、销售数据和历史趋势等因素进行准确的预测，以确保生产和供应的顺畅进行。
•高度集中：推模式中的生产和供应决策通常是集中控制的，生产商或供应商会根据预测的需求量进行原材料采购和生产安排。
•高库存：为了应对市场需求的波动和保证产品的供应连续性，在推模式中需要维持较高水平的库存。
推模式在运营管理中的应用主要包括：•高效供应链管理：通过精确的市场预测和供应链协调，推模式可以实现供应链的高效管理，提高产品的供应能力和交付速度。
•产品定价和促销策略：通过预测市场需求和精确的库存控制，推模式可以为企业确定合理的定价策略和促销活动，以提高销售效果。
•生产和供应的规划：推模式可以帮助企业规划生产和供应的时间和数量，以确保产品的供应稳定性和连续性。
3. 拉模式运营管理拉模式运营管理是一种基于需求和市场驱动的管理理念。
在拉模式中，生产和供应是根据实际需求进行的，即根据销售订单或终端用户的需求来触发生产和供应活动。
拉模式的主要特点包括：•需求驱动：拉模式的生产和供应是根据市场需求的实际情况进行的，以避免过度生产或库存。
•灵活性强：拉模式中的生产和供应决策相对较为灵活，可以根据市场需求的变化进行调整和优化。
•低库存：由于生产和供应是根据实际需求进行的，拉模式可以降低库存水平，减少库存成本。
拉模式在运营管理中的应用主要包括：•敏捷供应链管理：拉模式可以实现供应链的敏捷管理，根据市场需求的变化来快速调整生产和供应活动，提高供应链的反应速度。
•客户关系管理：通过拉模式，企业可以更好地了解客户需求，并按照客户的实际需求来提供产品和服务，从而增强客户满意度和忠诚度。
供应链的类型
供应链的类型供应链的类型是指供应链中网络结构所打算的节点企业之间的关系,以及供应链与外界作用的模式。
一般来说,根据不同的标准, 可以将供应链划分为不同的类型。
一、推动式供应链、拉动式供应链与推-拉式供应链依据供应链驱动力的不同来源,可以将供应链分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向客户,分销商和客户处于被动接受的地位,供应链各节点企业间的集成度较低,通常实行提高平安库存量的方法应付需求的变动。
因此, 整个供应链上的库存量较高,对需求变动的响应力量较差。
一般在供应链管理的初期或产品的市场需求相对稳定的状况下适用。
拉动式供应链以客户为核心, 其驱动力来自最终客户,整个供应链的集成度较高,信息交换快速, 可以有效地降低库存,并可以依据客户需求实现定制化服务,为客户供应更大价值。
实行这种运作方式的供应链对市场响应速度快、库存量较低。
拉动式供应链对供应链节点企业和供应链运作的技术基础要求较高,拉动式供应链适用于供大于求、客户需求不断变化的市场环境。
推动型供应链和拉动型供应链是分别站在供应链的两端来思索问题,二者各有利弊。
由于顾客需求的多变性及产品生命周期缩短等市场压力,拉动型供应链的理念得到越来越多企业的关注,许多企业对此还付诸实践。
然而,拉动型供应链本身的特点是只适合于那些偏向于纯定制化的产品, 它一旦用于功能化产品线上则会适得其反,简单导致供应链的混乱和低效。
而原有的推动型供应链只能获得微薄的利润,要想提高利润水平就需要有所创新,这又需要拉动型供应链的理念。
因此,推一拉型供应链的概念就应运而生了。
推一拉型供应链运用延迟差异的思想,使用标准化、组件化、模块化生产方式,延缓产品差异产生的临界点,在产品消失差异化之前采纳推动型供应链,在产品消失差异化之后采纳拉动型供应链即共性化组装、生产和加工。
差异的区分之处就是推拉的边界,在此处系统从推动转换为拉动。
二、稳定供应链与动态供应链依据供应链的稳定性, 可以将供应链分为稳定供应链和动态供应链。
第二节 推动与拉动式供应链
送。生产产品不断补充成品库存，然后根据客户订货推动配送，如图 3-5 所示。
原 材
根据长期预测确定需求量
料
Push 推动式
供
应
商
制 成品 造 库存
成品 库存
最
成品
终
库存
用
户
生产
装配
成品中心
配送中心
商店
图 3-5 个人电脑生产商推－拉式供应链
在激烈竞争的市场环境下，单位产品的市场盈利率不断下滑，但市场的个性化需求却越
供应商
制造商
分销网络
批发商
零售商
拉动
拉动
拉动
当期需求信息
图 3-3 拉动式供应链示意图
拉动源点
消费者 拉动
拉动式供应链强调对市场的响应性，目的在于缩短订货提前期，按市场当期的实际需求
拉动供应链运作。适合于需求不确定性很高、订货周期较短的产品市场环境。但如果按各个
客户的单次订单交货，则较难实现运输和制造的规模经济。
原材料
推动方式 基于历史预测生 产和补充零部件
推拉 边界
拉动方式 根据用户当期准 确需求装配产品
最终客户
图 3-4 推－拉式供应链
以个人电脑生产商为例，传统的运作方式是根据备货型生产（Make to Stock）策略组织
物流，即根据历次定单数据预测进行生产品种和数量决策，再以较长订货提前期进行分销配
总装需求
分销商需求
零售商需求
推动
推动
推动
零部件制造商
最终装配
分销中心
几个月
几个月
零售商 几个星期
用户需求
拉动 用户
几个星期
图 3-2 推动式供应链示意图
推式拉式供应链比较分析
推式拉式供应链比较分析摘要：介绍了两种供应链模式“拉式”和“推式”，并分别从应用该两种模式的优势、劣势出发，对两种模式进行了对比分析。
在推拉式供应链系统的基础上，研究了混合的供应链模式——先拉后推模式和先推后拉模式。
通过不同供应链模式当下的应用现状和典型的代表案例的分析，总结了未来企业供应链模式的发展方向。
关键词：推式供应链；拉式供应链；供应链模式；发展趋势一、前言由于高新技术的发展，世界范围内的竞争已不再局限于企业与企业之间、行业与行业之间，而在于整个供应链之间的竞争。
企业在供应链整合、供应链模式选择、信息化结合方面占领了一席之地，企业就能够更快的响应市场的需求、降低生产成本、不断提高服务水平，进而占领行业领军席位。
为了使得供应链上企业均能收益，并且要提高整个供应链企业的整体竞争实力，供应链的构成以及运作方式的研究就十分必要，由此就形成了供应链模式1。
典型的供应链模式主要分为“推式”和“拉式”两种。
对于企业来说，在供应链模式的选择方面，应考虑自身产品特点、工艺特点、设备特点、生产方式以及企业核心竞争力的选择等。
两种供应链均有其自身的优势和劣势，很难去评价企业一定适合哪种模式，接下来我们将具体研究一下这两类供应链模式。
二、推式、拉式供应链优劣势对比1、推式供应链推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
顾客处于被动接受的末端。
一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。
例如，当下企业普遍使用的MRP系统即为典型的推式系统，从根据预测制定计划开始，严格按着计划要求向下级分配子计划，根据子计划安排采购、生产等各个环节，最终实现客户订单要求。
推式供应链的优点一是企业可以控制整个系统的采购和产出，对于企业获得规模效益、降低成本具有显著作用；二是推式供应链能够提高设备和人员的利用率；三是对于客户来说，由于存货的存在，缩短了交货周期，获得了更好的服务信誉。
推拉供应链
拉式供应链
拉式供应链接在推式供应链下游，在拉式 的供应链部份，所有的活动都是为了要满 足（fulfill）明确的订单来安排进行。
拉式案例
极少数的产业可归属于完全接单生产，如 订购飞机的纯拉式供应链接构 。
OP（Order Penetration）点
整个供应链在推拉两者之间的分界点或连 接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点 。
下尽量使op点向供应链下游，即拉式方向 移动。（图）
“推拉”博弈之时间篇
产品从无到有的过程是市场需求拉动，即 拉式的结果。企业生产产品在新上市的阶 段，通常采用推式供应链把现货尽量推近 顾客（如福特的黑色T型车），当市场逐渐 饱和，产品生命进入衰退与夕阳期时，供 应链就要尽量体现拉式的作用，以个性化 的产品吸引顾客。
将其优势称为「效率性」（Efficiency）
拉式供应链的优势和劣势
拉式供应链的优点在于其具有为顾客提供 量身订制的产品与服务，实现了其个性化 的追求；
其缺点则在于响应客户需求的成本较高， 并且响应速度较慢。
将其优势称为 回应性（Responsiveness）
推拉博弈之推拉结合
毛衣染色的案例。 同一公司对不同的产品线，也是如此。以
供应链整体结构在OP点之前是上游的推式 供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应 链。
推式供应链的优势和劣势
推式供应链的优点不但在于有计划的为一 个目标需求量（市场预测）提供平均成本 最低（利用规模效应），最有效率的产出， 而且可以用现货品的实时提供把握商机， 创造利润；
其缺点则在当市场需求不如预期而未能销 货时，推的越多，库存货料的风险损失就 越大。
亚马逊网络书店为例，其畅销书部份采用 提前进货库存，接单即现货配送的推式供 应，另对冷门书籍部份，则是接单后再向 出版社订货的拉式供应。
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推式和拉式供应链
案例简介：
两条线作战
在联想完整统一的供应链管理平台上，由于销售方法不同，跑着两条不同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的“拉式”供应链；一条是面对渠道网络，提供现货供应的“推式”供应链。
这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，它既是联想2004年坚定地进行PC战略转型的结果，又有力地支持了这个战略。
供应链的精髓在于，前端订单给出的数据要精准，供应链中如果没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，就能一次性准确而快速地获取订单信息。
厂商如果想让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不会出现缺货的“险象”，就要给供应商一个库存预测。
一旦销售的真实订单数据进来，制造商要不断地给零部件供应商真实的需求数据。
这样一来，预测数字就得随着真实需求不断调整——不重要的零件是一周调整一次，变化迅速且重要的零件要求几小时调整一次。
显然，类似的动态刷新和调整频率越密集，供应商库存量就越接近真实需求。
由此可以看出，“拉式”供应链其实对应了2004年联想战略调整商用大客户和成长型企业这个增量中。
联想甚至在江苏、浙江、上海、北京4个地区选出一些成长型企业，进行电话销售。
在这部分商业客户的战场上，联想与戴尔已呈短兵相接之势。
新联想COO刘军曾说过，在2005年，联想的商业客户增量要从2004年的不到10%增加到30%。
而在靠客户“拉”的供应链上，由于都引进了i2的SCM系统，联想可以做到“不输于戴尔”。
“2005年，我们在拉式供应链上要做的是系统的增量优化。
”郭明磊说。
2005年，联想的“拉式”供应链上的产品总量要从10%增加到30%。
“这就像压力测试，由于压力增大，不但对生产要求高，而且要求每个环节间的衔接必须精准。
比如，联想现在送货不再只是送到渠道就可以了，而要门到门、甚至门到桌，送货之前，还要通知客服安装、安排培训。
这其中，任何一个环节脱节都可能造成用户的不满。
因此，在2004年跑通的这条供应链要能承受住压力。
”
另外的那条“推式”供应链是指联想通过渠道卖产品的传统供应链。
这条供应链上的生产订单不可能像直接面对企业那样精准，这就需要联想对市场需求进行预测，还要加强对渠道库存的管理。
由于对产量预测准确与否直接影响了供应链的运转，因此在2004年对PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理之间只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。
这样的变革实际上是在无法抛弃渠道的基础上，重演了供应链原理——细分分区和缩短消息传递途径，无非是让订单和配件的预测数据更准确、调整频率更密集，从而降低供应链成本。
2003年，联想开始花大力气推动渠道库存管理。
“渠道每天收多少货、出多少货，库存是多少，我们通过一个类似mini ERP的信息系统进行监测。
”以后，联想会鼓励经销商和分销商之间加强互动，让它们的库存达到合理化和最小化。
联想有可能把某地区内大部分分销商的库存集中起来，进行可视化管理。
这样做不但方便联想进行宏观调控，且也能使经销商和分销商之间的关系变成联想与供应商一样：经销商没有货，第三方物流会及时补货，使得库存不至于层层积压。
2004年，联想建了以39个中心城市为结点的承运网络，如果真正做到集
中建库的话，其成本将会减少，可能只需要在七八个中心城市建立仓库就够了。
“我们正在做这方面的论证。
”郭明磊说：“目前，我们主要是帮助渠道减少库存。
”这样做会让联想整条供应链上的生产和供应商都受益。
挑战
联想在供应链上进行的这些优化使得其在中国的成本已低于戴尔。
但仅凭这个并不能认为联想在供应链上已超越了戴尔。
一位供应链专家提醒道：“供应链是一盘棋。
”
联想不是不懂得这个道理。
以前，联想在上海的工厂只生产笔记本电脑，不做台式机。
2003年~2004年，COO刘军带领了一个小组一直在论证在上海生产台式机是否值得。
当时，这个小组发现，新建工厂固然会导致制造成本上升，但联想的整体供应链却可以因为这个举措得到优化，因为在上海生产台式机，华东三省一市和周边地区的配送成本相比从广东供货更低。
经过计算，他们发现，从整体供应链来看，联想是赚的。
于是，联想决定在上海生产台式机。
2004年，联想供应链成本因此节省了几千万元，配送时间也缩短了。
因此，后来刘军说：“供应链是要看整体一盘棋的。
”
2005年，联想的这盘中国棋就要被放到全球来下了。
尽管今年联想收购的IBM业务跟联想中国没有交叉，但在未来18个月内，新联想的管理者必须要从全球供应链的角度，审视自己的资源。
未来，联想刚在2004年布好的中国供应链棋局将要被打散重新布局。
联想的管理者们需要考虑全球供应链这局棋怎么下？一旦联想的产品卖到海外，就不一定会全在国内生产。
新联想现在正在忙着论证，产能如何分布对未来的全球格局更有利，还有很多问题很快都会摆上桌面，如IBM在印度的工厂怎么办？在苏格兰工厂怎么办……
案例分析：
我觉得推式和拉式供应链在联想这个案例中很好地被体现，很有代表性，所以特意选取这个案例进行分析。
“ 还是那句话，为了降低整个供应链的成本，某一环节的成本增加是可以接受的。
”
联想这样做，我想目的不是在降低整个成本，而是提高产品的服务水平。
联想在国内主要做渠道，对于说做拉模式，虽然自己说没有学习Dell，但是DELL 是行业该模式的先驱，是个好的范例，如果可能的话，联想也必然想引入。
所以，联想在原有的模式上增加了拉模式。
用来面对特定的客户群。
因为两个供应流并存，必然会增加成本。
推式和拉式供应链的共同实现，我认为起目的是为了尽量达到零库存的目标，其次一点是为了做更好的服务。
虽然零库存是一个很难实现的目标，但是推式和拉式供应链的双重作用，可以不断地接近零库存的目标。
其次一点是为了提高它的服务。
无论是推式还是拉式的模式，联想都在效率上做得比以往任何时候都要好。
一方面提高了大宗客户的需求，另一方面也没有忽视家庭用户的需求。