大连獐子岛渔业集团股份有限公司海参品牌定位规划解析

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獐子岛海参品牌定位规划

在春季糖洒会之后，獐子岛渔业确定了海珍品第一品牌”的定位，并在营销系统的建设、营销组合设计和市场网点的建设中得到有效的贯彻。在海珍品第一品牌的内涵中，受人尊敬的企业/品牌”是核心价值；在海珍品第一品牌的外延中，扇贝已经是公司的主力产品，销量贡献产品；而潜在销量、潜在价值最大的产品是海参这是一个具备整合海参产业资源的潜在现金牛”明'星牛”产品。贝喜万家”参益天年”鲍尊天下”螺响神州”胆助康健”这五大分主题产品销售主张，必须在每个产品品系中构建独立的品牌定位，从而形成锐利的单品竞争力。

海珍品营销的品牌塑造，必须从产品品牌、品系品牌、品项品牌、消费者价值品牌等四个层面上形成完整的定位配称。

第一部分獐子岛海参产品品牌十大竞争力模型分析

海参品牌克争力诊断

我们运用BENTOO品牌竞争力模型来全面诊断獐子岛海参的品牌力量构成。

（BENTOO品牌竞争力模型图）

BENTOO品牌竞争力模型说明：

1、品牌力、产品力、促销力、服务力、推销力、终端推介力、分销覆盖力、公关支持力、传播拉动力、价格吸引力构成品牌克争力；

2、模型以品牌核心价值为核心，设定每一种竞争力的标准值为10,达到均衡状态，品牌竞争力形成完整的系统；

3、标准值依营销诊断的定量、定性研究，进行打分确定;

4、模型中的每一个竞争力单元，都可以从企业、经销商的不同层面进行定量定性研究，综合分析或将分析结果合并，就可以全面了解一个品牌的竞争力图形，发现品牌营销中存在的问题；

5、运用该模型可以从整体市场上开展营销诊断，也可以从小区域市场的营销实践中开展局部诊断（或者阶段性诊断）。

对照BENTOO品牌竞争力模型，结合獐子岛的营销历程，我们开始海参品牌竞争力诊断。一、产品力

营销实践中，除了单一（核心）产品自身所具备的自身力量外（如品质、口感、产地）,实战中的产品力如（图一）所示：

我们的海参产品，在产品品种上基本上和大连同类产品$同，在产品线规划、产品形象设计，产品细分（渠道细分、档次细分）上存在混乱。这一点其实是和我们缺乏有效的终端网点，缺乏庞大的销售网络有直接的关系。产品不是在公司内部形成的，产品力也不是依靠研发出来的，而是在市场信息、消费者需求的反馈中，通过系统的研发和市场销售形成的。图一所显示的产品力来源，在公司内部表现得比较混乱。

单一产品力在公司是依靠品质、产地和价格来共同实现的，产品形象力来源丁企业上市之后对海参产品品牌的背书。可以说，我们的海参其实是企业品牌下的背书产品品牌，

在产品文化力、产品差异化力方面有差距，需要长期不断的积累，需要不断地通过传播和终端生动化进行强化。

图一：市场中产品力来源构图

图二：单一（核心）产品力构成模型

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因此，如果用得分来表示我们的产品力，可以表示为4;那么如何强化产品力呢？

獐子岛50年的的经营历史，领先的养殖技术以及独特的自然资源，是獐子岛

产品力的

獐子岛产品在单一核心产品的品质力和产地稀缺性等方面已经获得了目标消费者的认同，但作为竟品，其产品的形象表现和产品组合还有很大的空间，也是竞争力的成长空间，终端产品、渠道产品的规划不系统，是獐子岛产品力的短板”

在目标市场内，相比丁同档次的竟品，獐子岛的产品力标准值为4。二、促销

力

促销力是促销技术和促销管理战略组合的结果（如图三）,促销力的优化提升在丁促销资源的合理利用和支配，并在促销系统管理模式中有效进行。

依照该模型，我们对照大连、北京地区的促销表现，我们的产品活跃程度，远远落后丁竞争对手。海参产品的促销并不单纯依靠明促”，销售人员的终端推荐,

是有效的促销工

图三：促销力模型

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具。例如晓芹、棒槌岛等品牌，他们在终端导购环节的促销，是十分有效的。当消费者对产品的功能、使用信息无从了解的时候，终端推介是保持促销力的重要动力。

上市公司的成本核算、价格管理是促销力无法保证的桎梏。而竟品是中小企业，在终端开展的促销手段简单，有效，能够切实地依据市场变化，网点变化做灵活机动的调整。其中，即时促动是海参旺季销售常用的策略。在这个层面上，我们的得分不高。

因此，谋求优化促销资源配置，让促销配合獐子岛的品牌影响力、传播拉动力、公关支持力的战略，从战术和竞争的层面，更加有效地整合营销资源在促销中的力量分配，让促销力更优化，达到更大的实战效应，这是我们在促销环节应该强化的部分。如下表所示：

综合评估獐子岛的促销力，在灵活性和即时促动方面有差距，其标准值为3、服务力

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服务力问题，症结在丁服务系统的缺失，在丁销售管理队伍的严重短缺，在丁战略服务力不足，战术服务力有余。这种状况也是一般企业存在的普遍问题。

服务力锻造

杂志发放，在公司内部系统发一个通知了事。其实

每天关注的是销量，销量；而公司的职能部门其实是服务性的，服务丁市场，因此，宣传品应该形成配送体系，应该及时有效地配送到各个销售终端，并指导销售终端如何使用这些宣传品；再如公司的发货，产品日期不一致，包装装箱时候有的有泡沫垫，有的没有泡沫垫，造成了包装的破损等等；市场人员、策划人员专业能力不足，完成本职工作都已经是疲丁奔命，哪里谈得上服务市场，服务各个部

大企业病是导致服务力缺陷的主观因素。管理体系设计的误区，让市场服务成为空头支票。大量的制度，大量的拖延时间和已经落伍的层级管理系统，在缺乏流程化组织运行的矛盾中因人管理，因职位和权力管理，从而导致服务力极为低下。