物业管理公司内部资源整合

物业管理公司内部资源整合

物业管理公司内部资源整合

一、对于物业管理公司资源整合的理解。

1、物业管理公司资源是指包括物业管理公司的人力资源、财力资源、物力资源，简单的说，即人、财、物；按照获取的方式又可分为内部固有资源、外部可利用资源两大类。内部固有资源即为创立或维持公司运作的基本资源，外部可利用资源意即无产权有托管期限内使用权资源和因接管新物业随之附加的资源成潜在资源。

2、物业管理公司资源的整合。

简单的说就是针对物业管理公司不同发展阶段的运营状况，以保证物业公司持久经济收益为目的，重点以人、财、物三个方面资源为对象进行科学地、合理地组合，以促使物业公司能够在各个发展阶段持续发展和经济效益稳定增长态势的内部组合调整的手段。

3、关于资源整合的说明。

资源整合是企业为获取持续稳定的经济收益，通过对可利资源的不断调整以达到或接近达到内部、外部资源的最佳使用的目的，以期最大可能的适应市场的变化，在市场变化前变化，最大可能的有效利用资源，最大可能的降低成本费用，最终达到持续稳定获益的目的。

二、不同物业管理公司在不同的发展阶段对于资源整合的需求，粗略的分为3大类；

1、市场规模型的物业管理公司；

1、此类型的物业管理公司的特点是：

A、管理面积大，如上千万平米管理面积的物业公司，已完成管理佣金固定、相对稳定的收取模式，有较稳定收益，尽管纯利润目前不高；

B、由于规范效应，现金流量较大，资金总体可利用率较高(相对于其他现金流量大的行业而言)，有可利用空间；

C、由于现金流量大，必然导致资产及其可利用附加值增大。

②由于上述特点，该类型物业管理公司实际上已基本完成规模管理的基本框架，以提高效益为目的的转型的特点，是以充份利用资源，如现金流投资(通过经营将业主同意投资的经营盈余用于金融投资等)，大规模管理的物业的整体商业行为(如在各个住辖物业内开办连锁经营项目)为手段，达到扩充资产的目的，以弥补物业公司相对其他有关行业而言资产比例较低的不足，最终通过资产运营完成物业管理公司进一步发展的道路。

2、扩张过渡型；

1、为什么叫扩张过渡型呢?

这是由此类物业管理公司特点所决定的。

A、扩张过渡型的首要特点是基础好。一般在扩张前有较好或相对稳定的经济效益，所辖物业在相当长的时期内有较好的管理基础，人员素质基础好，规模不大，但所管理物业收益较好，有扩张的基础。

B、由于企业自身发展的需要和市场的逼迫，力图拓展管理面积以提高经济、社会效益，如深圳有些乙级物业公司或未到100万平米的甲级物业公司。

C、开始明确追求社会效益的同时，重点追求经济效益，确保种一棵树活一棵树，较

二、三年前片面追管理面积而言进入比较理性的管理阶段。

②由于以上特点，扩张过渡型物业公司往往在转型中在确保现有收益的情况下，充份利用已相对富余资源进行一边抢盘、一边调整，以求扩大收益规模。此类型物业管理公司在这个阶段，人、财、物等资源的重新分配最大，对企业原有机制，故有观念调整最频繁，难度和痛苦程度最大。同时，在这个过程中，如果调整的目标、手段和效果不能适应市场和企业自身的要求，经营风险也就相对增大。

3、固定稳定型。此类型物业管理公司由于管理规模不大但收益相对稳定，或自有物业能不断补充或吃阿爷饭，暂求偏安。相当一部份国有企业的物业管理公司就属于此类型。其他不够竞争力的丙级或过小的物业管理公司不在此列。针对以上个人见解。下面就扩张过渡型物业管理公司做内部资源整合的简单分析。三、浅谈扩张过渡型物业管理公司的内部资源整合。扩张过渡型内部资源整合的目的在不同的阶段表现不同。

(一)阶段一，全面资源比例调整。

1、将各辖物业管理处经营目标明确为经济效益和保证持续服务质量，制定量化考核标准。

2、对各辖物业管理处实行独立核算，以确保各管理处具备独立的运营能力和创收能力。

3、在实行各管理处独立核算的基础上，形成物业公司的职能管理部门，建立由职能部门对管理处日常工作进行督导的管理架构。

4、部门重组；首先将各管理处组织架构调整为适应于独立核算、具备自负盈亏和保持稳定收入的结构；其次，将现有职能部门清晰的分割为日常行政管理，财务管理，内部协调三大工作模块，并在此基础上建立拓展部门开展前期准备工作。

在这个阶段是人员内外流动，日常管理机制变动，财务管理方式变化，以及管理质量波动最频繁的一个阶段，要完成以上调整，最终将人、财、物三方面的有效资源调整到适应

于组织结构、考核方式、管理机制等等的变化；同时，应在开展具体工作中有针对性的进行资源调整。

▲针对人力资源的调整：

1、将日常培养的管理人员统筹安排，先内部考核各管理处管理人员的工作能力各岗位情况，根据独立核算、保证收益、保障服务水准的原则，针对各管理处所辖物业所处不同的接管状态进行新的定岗定编。

2、核定新的岗位分布及编制后，先从基层进行人员调整，再根据基层人员增减变化后的情况，核定管理人员的调整方案。

3、通过基层员工及管理处管理人员的调整，将适于岗位要求的员工保留，能力突出的适于职能部门管理工作的人员抽出，将不适于岗位要求的人员分流。通过以上3个步骤须达到的目的：

A、基层岗位适于独立核算下的运作。

B、管理人员完成工作重新分配，做好职能部门人员储备。

C、分流不适用人员。

操作中须关注的问题：

A：人力资源调整方案必须反复推敲，确保科学和合理性；

B、人员调整思想工作要扎实，避免不必要的人心浮动影响工作质量；

C、人员调整要短平快，忌下毛毛雨以致影响团体士气。

D、考核和聘用管理人员，应以能力和工作稳定性为主，应由物业公司管理层综合评比。

G、调整后的岗位培训要更新，以满足新情况的需要；

H、调整后的各管理处情况，物业管理公司应及时了解，调整不足之处，以确保服务水准，工作质量的稳定。

▲针对财务管理资源的调整：

1、确定物业管理公司转型的总体方案后，内部资源整合的详细内容应第一时间通知财务部门，以保证开展资源整合的过程中帐务和经济关系的真实性、准确性、科学性；在开始整合前，配套的帐务调整和科目设置就要先行到位。由于现在推行会计电算化管理，甚至还需要调整财务软件。