百丽鞋业质量控制成重中之重

百丽鞋业质量控制成重中之重

【环球鞋网-企业动态】近日，百丽鞋业集团位于安徽宿州的工业园正式投产，针对此次战略布局，百丽国际CEO盛百椒表示，作为未来事业发展的重要支撑点和强动力，新厂的质量把关将是重中之重。此前，百丽鞋业集团已在深圳大浪、东莞虎门、湖北秭归建立了年产鞋超过2000万双的生产基地。

走进百丽鞋业集团旗下品牌思加图（Staccato）底部一车间，只见生产线分列两边排开，各个工序岗位上的工人忙碌而有序。车间主任曹启献说，他负责的生产线分为12个工作小组，上、下工序之间都有严格的质量检测，如果上道工序做得不合格，就不会进入下一个工序。在最后装箱前的总检线上，每一双鞋都要经过工人师傅们的“火眼金睛”，他们身边就摆放着各款鞋的标准样板，只要稍有瑕疵，就会被回传到相应工序进行返工。

据了解，从2009年开始，百丽鞋业集团生产系统将返工率作为一项重要的考核指标，并制定了详尽的产品质量考评管理办法。广东省制鞋专业委员会会长宋晓武告诉记者，一般来说，在工业化模式下，做一只鞋共有150多道工序，每道工序的质量把关与流程速度决定了成品质量与生产效率。因此，返工率不仅关系到企业经营效率，更是产品质量控制的一个“指挥棒”。

为了降低返工率，百丽鞋业集团对质量管理和工艺技术进行持续改善与系统性优化。以百丽鞋业集团旗下品牌他她（Tata）第一车间为例，2009年前3个月，返工率均在5%以上，而下半年的返工率稳定控制到了2%以下。

据悉，该车间首先对制约质量因素的症结进行了全面分析，接着采取了一系列行之有效的解决办法——每天对各工序检验返

工项进行汇总，特别是对排名前五位的返工项展开深入讨论，找出问题所在并提出整改措施；对职工实行“三讲”培训，即为车间主任讲工序操作的标准，为组长讲工序的操作要求及注意事项，为员工讲操作心得，通过相互交流，形成质量共识；对特殊工艺、特殊要求、特殊材料现场全程跟进指导，告诉员工有困难找干部，建设服务型管理团队；实行多奖少罚的激励机制，提升员工的集体荣誉感，营造积极向上的工作氛围；培养责任心强的多面手，学会全部工序操作，以减少人力补充不及时对产品质量的影响。

显然，返工是为了保障更高的品质。多年来，百丽鞋业集团建立了完善的质量管理体系，对产品质量进行全程监管。在原材料方面，有专职检测员对原材料进行耐磨、起毛、抗拉、折弯等一系列检测。百丽鞋业集团对供应商的选择也极为苛刻，通过严格的综合考察和实践合作后，供应商才能列入原材料供应商库。在研发生产过程中，百丽鞋业集团强调从研发源头上杜绝质量设计缺陷，上、下工序之间都有检测点贯穿生产全过程。在售后服务反馈方面，公司开通消费者免费投诉咨询热线的企业，并由专业人员对顾客反映的意见进行详细分析，将反馈信息再导入设计生产环节。

按以往的做法，公司把生产任务下达给车间，然后由车间主任根据经验和实际情况制定计划方案并组织生产。这样给了生产主任较大的自主权，但也有一定的局限性。所以，百丽鞋业集团成立了精益生产项目小组，发挥智囊团作用，努力实现各个车间生产效率最大化，更从整体统筹的高度使企业资源配置最优化。经过挖潜增效、管理创新，以前要十几天完成的生产订单，现在几天内即可完成，大大缩短了交货期，也提高了物流与营运效率。

现代化制鞋实行的是流水线模式，如果生产不同的鞋要更换整个流水线的话，效率更会大打折扣。因此，百丽鞋业集团开始探索通过流程再造，实现换线模式的变革。2009年初，该集团在生产系统导入IE项目，用工业工程的方法探讨建立一套从开发、技术、计划、采购到生产整体协调的柔性生产模式，使传统的车间生产制造更加规范化、管理更加科学化，从而提高生产效率

和计划完成率，节约生产成本。同时，他们还对管理系统进行了优化，使业务流程趋于标准化、系统操作趋于便捷化、信息传

递趋于数字化。

奥康精益生产不让成本成为障碍

精益生产则大大提高了工作效率。“精益生产并不需要投入新机器，只需重新规范生产流程。”黄志文介绍，以前裁断、针车、成型等环节都各设一个车间，鞋子从原材料到成品鞋要辗转数个车间，由于缺乏有效衔接，存在“等待浪费”、“搬运浪费”、“库存浪费”、“过量生产浪费”和“缺货浪费”等；而现在所有生产环节都集中在一个车间完成。

成本处提供的今年前11个月统计数据显示，员工平均工作效率提高5%，原来要15天生产的一批订单现在只要7天。

除了管理挖潜，采购环节也成为奥康降低成本的努力方向。“我们一直在降低库存，现在1个月的库存量，较之以前已经下降了将近50%。”樊曼如介绍，“今后的目标是‘将原料放在流水线上，将库存建在马路上’——什么时候需要原材料了，配套供货商再送过来，不要提前。”

“通过各流程改造，不仅可以降低资金积压成本，还能提高营运资金周转速度。”她说，“在当前形势下，这都是很有针对性的——要知道，现金流对制造企业来说有多重要。”

找寻鞋业“蓝海”

网络商城是奥康又一营销渠道，背后蕴藏着这家传统制造企业对“成本最小化、利润最大化”的诉求。

“奥康在此轮经济危机中受影响较小，还有一个重要原因：较早进行了产业转移。”集团总裁王振滔说。

王振滔所说的产业转移，是指2003年，奥康集团与重庆璧山县政府合作，投资10亿元在当地建设“中国西部鞋都工业园”，把部分生产基地搬迁到制造业欠发达的西部地区。

事实佐证了这位温州商人的精明，“不仅避免了恶性竞争，还拓展市场空间，降低了工业成本，增强了产品竞争优势。”王振滔说。

据介绍，从生产看，由于西部的低成本优势，与在东部相比，奥康在重庆每生产一双鞋至少可节约成本20%，“比如水电，璧山的工业电价每度比温州便宜0.15元，一线工人月均工资比温州低两三百，就地取材的鞋底成本价每双9元，便宜4元”；在销售方面，奥康集团重庆红火鸟鞋业每年有700多万双皮鞋从璧山销往西部市场，“在外贸受阻的背景下，大大开拓了内销空间。”

在奥康的示范效应下，加之现实的成本压力，“越来越多的长三角、珠三角企业来询问，想入驻西部鞋都，不过他们来晚了，园区剩余土地不多了。”重庆奥康置业有限公司人士透露。奥康跑赢了成本，也跑赢了对手。

电子商务则是奥康找到的另一片鞋业“蓝海”。今年6月，奥康进军B2C

领域，投资近300万元设立“奥康网络商城”，成为温州鞋企试水网络营销的第一家企业。

据奥康网络商城项目部负责人卢忠阳介绍，与PPG、凡客等运营模式不同，奥康利用其遍布全国的3000家连锁专卖店，使网络商城实现网上零售与网下零售互补，“消费者在网上订货后，奥康将订单直接分配给离消费者最近的实体店完成订单，形成最快的物流配送。”

表面看，网络商城是奥康的又一个营销渠道，但背后暗藏着这家传统制造企业对“成本最小化、利润最大化”的诉求。卢忠阳告诉早报记者，网络销售大大降低了传统商务流程的人力、物力成本，利润空间更高。

目前奥康网络商城每天销售额约1万元，“预计一年销售额400万元左右，等于一个效益非常好的专卖店一年的销售，但利润至少是实体店3倍以上。”

根据规划，奥康将把网络商城打造成为中国最大的网上鞋类销售平台，发展会员1000万以上，每年销售收入超过亿元。

或许正基于此，当经济的冬天使奥康利润下降，王振滔却并不认为中国鞋业已夕阳西下。“中国经济水平的提高必然带动穿鞋水平的提高”，“当前形势下，少数几家大型企业会最终胜出，而多数小型企业将被兼并或倒闭。”

在王振滔的语境中，“少数大型企业”自然包括了奥康。

百丽创新供应链

时间: 2009-06-08 15:49:07来源: 中国贸易金融网网友评论0 条

百丽旗下各品牌在研发运营上保持独立，在仓储和物流环节开始整合。这是百丽华南配送中心每天中午向深圳各零售点运送各品牌货物。

不过，百丽的女鞋并不是以OEM和ODM为主。百丽创始人邓耀在20世纪70年代已经是香港著名的鞋款设计师，他在和内地频繁的皮鞋贸易中，看到了国内鞋业的软肋，因此在百丽创始早期便强调自主设计。10多年的积累，百丽强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎。

“百丽大部分皮鞋都是自主设计研发的。”他她品牌主设计师李元文说。她前不久从某国产名牌鞋企业跳槽出来，她认为前东家的管理机制不适合做研发，而百丽将自主设计研发作为核心竞争力之一，给了她一个合适的空间。