人力资源管理概论 第十一章 薪酬设计与薪酬管理

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1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，
2 依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
职种薪等区间（示例）
➢ 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。
职类 管理类
管理服务类
市场类
技wenku.baidu.com类
作业类
职种 经 管 执 计 财 人 人 风 专 专 事 营 营 采 研 质 工 工 I 维 操 辅
• 对企业的特殊贡献
（例如：出色完成项 目、被评为标兵等等）
福利
•年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪点）
股票期权
•核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效
薪酬总额构成
工资总额
工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）
年终奖总额
奖金总额
•年终奖额度与企业利润挂钩
薪
特殊奖励总额
维修技工 操作技工 辅助工
营销 营销支持 采购
对保证生产设备的高效运转承担直接责任 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任
对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任
➢收缩战略与薪酬战略：收缩战略是企业面临裁员、剥离和清算。企 业将倾向于与绩效挂钩的薪酬体系，降低稳定薪酬部分，股利与员 工共担风险。
▪ 战略薪酬对提升企业竞争优势的作用
➢ 增值功能 ➢ 激励功能 ➢ 配置和协调功能 ➢ 帮助员工实现自我价值的功能
设计和制定企业薪酬战略的步骤
第三节 薪酬体系与薪酬管理
每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。
浮动工资总额
其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。
▪ 薪酬总额的确定
职类
1
管理类
核心 业务
2
技术类
3
作业类
4
市场类
支持 业务
5
管理服务类
职类职种划分
划分要素
对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。
对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。
对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。
对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。
企业人力资源管理
第十一章 薪酬设计与薪酬管理
1.企业薪酬概述 2. 战略薪酬管理 3. 薪酬体系与薪酬管理 4.不同群体的薪酬制度设计 5.薪酬管理的发展趋势
第一节 企业薪酬概述
▪ 薪酬决策的主要内容
➢薪酬决定标准
基于岗位或技能 基于绩效或资历 基于个人绩效或团队绩效 基于公司绩效或部门绩效 定性或定量测度绩效 基本薪酬高于或低于市场标准
职 薪 营 理 行划经 力 文 险 项项 务 销 销 购 发 检 艺 程 T 修 作 助
层等
监
统
资 管 防研管
支
酬
•特殊奖励额度由企业根据情况确定
总
国家规定福利总额
额
•由员工薪点数和固定薪点值决定。
福利总额
企业补充保险总额
•由员工的工龄、年龄和薪点数决定
自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定
股票期权总额
股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩
工资总额（工资额度的确定）
固定工 资总额
浮动工 资总额
固定工资总额
➢创新型薪酬战略：企业的薪酬体系应十分重视对于产品创新和新的生产方法 和技术创新给予足够的报酬或奖励，鼓励员工的创新精神；对于勇于创新、 敢于创新的员工提供资金和环境支持，增强工作方面的灵活性。
➢客户中心型薪酬战略：根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬， 或根据客户对员工或员工群体提供服务的评价来支付奖金。
职类
2
技术类
3
作业类
4
市场类
职种
研发 质检质保 工艺技术 工程技术 IT技术
职类职种划分
职种划分要素（责任点）
对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任
在奖金方面，一般公司都实行年底双薪。70％以上的公司发放销售奖， 其中32％的公司销售奖每年发放一次，9％的企业每年发放两次，50％的企业 每月发放一次。
在福利待遇方面，除政府规定的丧假、产假、婚假、病假、探亲假以及 陪产假外，各公司基本上都还自己规定有一些假期，如年假、轮班、培训，而 且大多公司都有带薪休假的政策。在各类津贴中，一般公司还提供工作午餐补 助，有些公司在节日期间还发放节日费。在留任优秀员工的措施方面，几乎所 有公司都提供海外培训，其它方式还有晋升、提薪、特殊培训、解决住房、提 供旅游等措施。
在培训费的投入上，75％的外企每年的培训费占销售收入的比例在1％ －5％。其中内训预算每人每年平均为1930元，内训时间为每年8．85天，外 训预算为每年1650元，外训时间为每年5．2天。该调查报告中显示，培训费 较上一个财政年度稳中有升，高科技企业在人均培训费和时间付出上均排第一， 从中可看出各企业越来越重视培训。
薪酬体系
福利
工资
奖金
股票期权
工资
福利
社会保险 补充保险
固定工资 浮动工资
住房公积金 自助福利
奖金
年终奖 特别奖励
股票期权
全员持股，向核心人才倾斜，具体方 案见股票期权方案。
薪酬决定要素
工资
奖金
•知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效
•员工对企业的价值
• 企业中期绩效
对外竞争性，就是薪酬应具有市场竞争能力，能够吸引和留住人 才，这可通过市场薪酬调查了解到。
个人激励性，即做到薪酬结构的多样化，短期激励与长期激励的 并重，使员工与企业结成利益共同体，为员工发挥最大潜能而营造薪 酬氛围。
易于管理，即薪酬绩效考核指标应简单明了，薪酬等级要宽泛， 薪酬要素应符合公司经营战略发展的需要。
▪ 企业发展战略与薪酬战略
➢成长战略与薪酬战略：成长战略关注的是创新、风险承担和新市场 的开发等。薪酬战略是企业与员工共同分担风险，分享企业未来的 成功以帮助企业达成自己的目标，使员工有机会在将来获得较高的 收入。采用的方案：提供相对较低的固定薪酬，实行奖金或股票选 择权等。
➢稳定战略与薪酬战略：稳定战略是企业市场较为稳定，增长率较低， 关键在于是否能够维持自己已经拥有的技能。采取规范化的薪酬管 理，较为稳定的基本薪酬和福利，与市场相当或略高于市场水平的 薪酬，以留住优秀员工。
货币性薪酬体系
✓基本工资 ✓年度奖金 ✓福利 ✓津贴 ✓在职消费 ✓可变薪酬 （股票期权 、股票增值权 、受限股票 、
绩效奖励计划 、虚拟股票 ）
非货币性薪酬体系
✓通过社交增进感情 ✓商品奖励 ✓工作用品补贴 ✓个人晋升与自我发展机遇 ✓带薪休假 ✓旅游奖励 ✓象征性奖励 ✓促进家庭的介入
外企的全面薪酬体系调查
站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准
9 及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企
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业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法
6 创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。
2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长
与技能。
职类
1
管理类
职种
经营 管理监督
执行
职类职种划分 职种划分要素（责任点）
对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任
5
管理服务类
计划统计 财经
人力资源开发 人文管理
风险防范 专项研究
专项管理 事务
对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任
在调薪制度上，83％的企业每年调薪一次，10％的企业每年调两次；在薪资增幅 上，2000年到2001年度增幅为11．4％左右，2001年到2002年度增幅则下调为5．8％ 左右，2002年到2003年薪资增幅在7．3％左右，预计2003年到2004年度增幅达到7％， 其中高科技企业薪资增幅已连续多年排列第一。
▪ 职位薪酬
➢对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予 承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。
▪ 具体步骤
➢职位分析 ➢职位评价 ➢薪酬调查 ➢薪酬定位 ➢薪酬结构设计 ➢薪酬体系的实施和修正
▪ 优点
➢实现了真正意义上的同工同酬 ➢有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低 ➢晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力
在解决员工住房方面：82％的企业建立了住房公积金，其它解决员工住房途径依 次为：企业把住房货币化，在工资中包含；企业自建或购买商品房，按房管部门的成本 价售给员工，员工享有部分产权；企业按期发放一定数额的住房补贴，不解决住房；企 业自建或购买商品房产权属于企业，无偿或低租分配给员工居住，离开公司时要求退还。
▪ 全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬
支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在 结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪 酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福 利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上 产生。
全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬 体系。
这是北京西三角人事技术研究所对北京30多家外企作的最新薪酬调查结果。调查 的职位限于52个通用性职位，如市场、销售、财务、人事、行政、商购、电脑、系统、 制造、质量、秘书、翻译等，同时还收集了有关福利政策，如住房、保险、医疗、各种 津贴、出差待遇等内容。
2003年北京外商投资企业薪资情况，根据西三角调查显示：在外企雇员 平均年薪 上，高科技企业为62653元；工业制造企业为28654元，快速消费品企业为24013元， 其中各类企业雇员薪酬占销售收入比例为6．92％。一般职员的月薪在2500至6000元， 主管、主任、督导的月薪为4000至1万元，经理的月薪为5500至1．5万元，总监的月薪 为8000至2．5万元。
职层划分定义
职层
划分标准 薪等
任职资格
核心层 中坚层 骨干层
1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或 12 某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业 11 10 务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。
2- 培养后备继任者以及中坚人才。
1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，
➢ 企业的支付能力 ➢ 员工的基本生活费用 ➢ 一般的市场行情
第二节 战略薪酬管理
▪ 经营战略与薪酬战略
➢成本领袖型薪酬战略：在低成本战略背景下，企业在薪酬总额方面，尽可能 降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位的稳定性；在薪酬水平方面，加强薪 酬的市场调查，非常关注竞争对手的薪酬支付状况；在薪酬构成方面，提高 浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重；在薪酬体系方面，建立与产品成本相 关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。
➢薪酬结构：是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和 变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间 的比重。
➢ 薪酬制度管理
集权管理与分权管理 员工参与度 内部公平与外部公平 窄带薪酬与宽带薪酬 公开或秘密支付 薪酬制度偏刚性还是偏弹性
一个有效的薪酬机制应具备的特征
对内公正性，就是要做到按同一标准确定员工的薪酬，根据人的 不同能力和不同的岗位需求来设定。这可以通过员工薪酬满意度调查 得到。
▪ 缺点
➢容易出现消极怠工或者离职的现象 ➢不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应和及时激励员工
▪ 实施的前提条件
➢职位内容是否已经明确化、规范化和标准化 ➢职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 ➢是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 ➢企业中是否存在相对较多的职级 ➢企业的薪酬水平是否足够高