“四精”过程管理概述

三、“四精”过程管理的实施与成 效
（一）组织到位，培训到位，启动“四精”管理
厂领导利用各种时机，发挥媒体宣传作用。成立精细化管 理工作领导小组。印发《活动意见》。举办精细化管理知识 培训班，进行《细节决定成败》、《赢在执行》、《砍掉成 本——企业家12把财务砍刀》系列培训。
（二）资源整合、同业对标，精确决策管理
财务管理精细化：将多经单位预算纳入统一管 理范畴，规范多经单位成本支出；
工程管理精细化：各项工程预算报价审减123万 元，占预算报价总额的25.48%；
车辆管理精细化：挖掘内部潜力，优化调整交通 车管理，全年减少出车2036台次，实行了长途车抄 里程表核算油耗。
2、细化资源管理，控制经营成本 物资管理，注重平衡库存、落实采购计划、招标采购、 入库验收、督促使用五个环节的管理，2006年库存量同比 下降了近300万元；清理、整合二级库；完善《物资采购 管理》标准，节省采购成本760万元。
（一）目标 部门职能和岗位职责得到细化和明晰；各项战略、决策、 目标、任务、计划和指标定位准确，分解细化；管理标准 和管理流程的编制、实施、控制、督促、检查、激励等程 序得到细化和落实；细化专业控制、资源管理和生产管理， 降低生产经营和管理成本 。
（二）指导思想 增强全员精细化管理意识，树立“按流程办事、靠数据 说话、用制度管人”的理念，以同业对标为抓手，再造企 业管理流程，精打细算、精雕细琢、精耕细作、精益求精， 做到“每一次决策都要精确，每一个过程都要精心，每一 处细节都要精细，每一项工作都是精品”。
（三）今后精细化工作思路 1、认真总结“精细化管理年”活动情况，完善和深化 “四精”过程管理的内涵和细节； 2、继续强化精细化管理理念的宣传与贯彻，巩固和加强 全厂各级领导和广大职工实施精细化管理工作的主动意识；
3、深入进行精细化管理技能培训，有效提高全厂职工 运用“四精”过程管理思路开展工作的意识和能力；
2、同业对标，为管理决策提供精确依据 一方面在同类型企业、同类型机组间开展同业对标； 另一方面在企业内部各单位、各专业、各机组、各班 组等不同领域不同层面开展对标工作。
（三）再造流程，强化执行，精心过程管理
1、以完善企业标准为手段进行流程再造 相继进行了《物资采购管理》、《发包工程管理》、《综 合计划管理》、《合同管理》等企业标准的修订与完善工作， 优化了管理流程。颁发《电力营销管理》、《机动车辆维修 管理》等标准。质量、职业安全健康和环境管理体系“三标 一体化”整合，简化了内部管理和外部审核,提高了管理效率。
2007年以来，我们在去年精细化管理的基础上,按照新 源公司要求开展了“深化管理年”活动,通过摸索和实践, 逐渐形成了独具特色的企业管理模式，如在安全生产上推 行“创新·责任·执行力‘三位一体’保安全”的管理模 式、对各单位实施“双制”（即“责任制”＋“承包制”） 的管理模式等，对提高企业管理水平发挥了极大作用。
1、优化组织机构和管理职能，畅通决策信息渠道； 厂领导班子创新实施“条块结合式”分工。每位领导仍有 自己的“块块”，把分工用一条直线穿起来，按流程和节点 行使自己的权限，形成 “一盘棋”管理格局。
调整部分管理职能和岗位职责：发包工程和 物资采购的招投标职能由原法律事务部分别调整 至策划部和物贸公司。整合发电部，由全能值班 改为全能值班形式下的专业负责制。整合检修管 理体制，建立面向市场、灵活健全的检修管理机 制。
结果少精品: 决策管理粗放，过程管理随意，细节管理
省略，导致一些工作效果大打折扣，管理结果 不尽人意。
基于此，徐州发电厂正确确定管理创新方向，决定以 “精细化管理年”为平台，创新“四精”过程管理，以实 现“每一次决策都要精确，每一个过程都要精心、每一处 细节都要精致、每一项工作都是精品”。
二、“四精”过程管理的主要内 涵
燃料管理：计划、计质、计量、结算、核算、 稽核、审核、签字、付款以及进厂煤暂付款等各 个环节采用计算机程序控制；入厂煤百分之百过 衡、百分之百过检；定期召开“燃料经济分析 会”。
3、细化运行检修管理，控制生产成本
运行管理：制订《上网峰腰谷电量考核管理办法》，降低 厂用电消耗，增加上网电量。开展运行值际竞赛和运行小指标 竞赛，提高机组经济性。全年发电量完成886600万千瓦时，全 年总上网电量731831万千瓦时，多增加电费收入370万元。
——多经发展和后勤管理有了新突破。多种产业全年 实现外部总收入2.3亿元。
——构建和谐徐电迈出了新步伐。被新源公司评为 “先进单位”，是新源公司系统唯一一家获此殊荣的火电 企业。
五、“四精”过程管理的体会与打算
（一）以“四精”过程管理为中心的精细化管理，带给 我们许多深刻的思考与体会：
1、企业生存和发展的关键是获取利润，精细化管理则是 必要手段和必然路径。
2、强化执行，完善考核，为精细化管理提供保障 举办“赢在执行”知识培训班；行政效能监察小组针对 管理中的重要事项、重点或关键环节进行检查考核。《考 核奖惩规定》明确生产经营管理各类事项考核奖惩的范围 和管理职责。《业绩考核责任书》努力实现各项战略、决 策和指标的量化细化。
（四）成本领先，节能降耗，精致细节管理 1、细化职能管理和专业控制，降低管理成本。 行政管理精细化：减少会议、办公费用支出，降低行政管 理成本。2006年主业单位电话费、办公用品费、报刊资料征 订费、复印费等各项费用同比下降27余万元。
——发电量和利润总额实现了新提升。2006年发电量 和利润总额两个指标实现了“双超”。发电量累计完成 81.85亿千瓦时，超额完成新源公司下达的75亿千瓦时的电 量计划；利润总额为1.02亿元，超额完成新源公司调整后 的9500万元利润指标。
——企业管理进入了新境界。推进观念创新—提出了市 场意识、经营意识、成本意识、风险意识；推进管理创新— 实施了流程再造，修订管理制度、标准；推进机制创新—优 化了资源配置，整合了发电部、热电公司，盘活了库存物资， 加强了固定资产的管理，保证了资源共享。“三标一体化” 整合后顺利通过贯标认证。
叉或重叠，决策管理渠道不畅，信息反馈不及时，奖惩考核 效果不佳。
过程不精心： 管理流程精细不足，管理过程职责不清，
管理要求和方法笼统，对企业标准、制度理解 不到位，执行企业各项标准不精心。
细节不精致： 计划经济管理思维和习惯根深蒂固，讲排场，
好铺张，管理成本高；运行机制求大求全，检修管 理求快求简，资源消耗管理不到位，生产成本高； 物资管理固有观念严重，燃料管理现代化不足，经 营成本高。
2005年4月，由原来江苏省电力公司管理划归国网新 源控股有限公司领导与管理，真正面向市场。新源公司下 达9500万元利润指标。
现实无容回避，压力自我承担，困难Leabharlann Baidu须克服，管理 亟待创新。
为此，厂领导班子审时度势，认真剖析企业现状，分 析企业现存问题——
二、剖析企业现状，确定管理方向
决策不精确： 目标制订粗放，决策时有随意性，部门和岗位职责存在交
“精耕细作，细节精致”： 细化分解各项战略、决策、目标、任务、计划、指令；细 化成本管理与控制，全面加强预算管理，优化资产配置，加 强物资管理；摒弃铺张，节能降耗，生产经营管理成本实现 可控在控。
“精益求精，结果精品”： 通过有效掌控管理过程，实现决策精确，过程精心，细节 精致，促进工作效率和管理效益的提高，实现每一项结果都 是精品的最终目标。
检修管理：严格执行工序卡和工艺卡，检修维护 安全、优质、高效、低耗；加强工程费用管理，制定 技改、检修、科技、生产维护工程费用管理办法。#2 和#7机组A级检修，在安全、质量、成本和费用管理 等方面实现精细化。
四、过程精细，结果精品，“四精”喜结硕 果
——安全生产创造了新纪录。截至2006年底，全厂连 续累计安全生产达2396天，并实现了连续6个安全年，创历 史新高。
一、直面形势变革，寻求管理创新
徐州发电厂始建于70年代，共建有4台125MW和4台 200MW发电机组，厂龄长、单机容量小，现有职工4000 多、能耗高、劳动生产率低，社会包袱重 。加上近年来煤 炭价格攀升，企业效益逐年下降。特别是2004年，我厂完 成发电95.08亿千瓦时，却亏损1.83亿元。2005年企业仍 在持续亏损中运营。
全国电力企业管理创新成果交流材料
“四精”过程管理的决策与实施
● 国网新源徐州发电厂
前言
国网新源徐州发电厂全面导入精细化管理 理念, 确定2006年为“精细化管理年” 。其精 要为 “四精”过程管理（即：每一次决策都要 精确，每一个过程都要精心、每一处细节都要 精致、每一项结果都是精品）。
一、“四精”过程管理的背 景
4、扩大“四精”过程管理的范围和深度，将精细化管 理的触角深入到企业的各个方面和各个层次，纵向到底， 横向到边；
5、更深层次地开展管理创新，全面优化管理职能和岗 位职责，不断完善管理流程；
6、强化生产与管理的全过程控制，明确管理目标和工 作指标，细化管理程序和工作环节，全面推行闭环管理；
7、全员参与，持续总结与完善，实现“四精”过程管 理与企业文化的有机融合。
（三）总体原则 决策精确， 过程精心， 细节精致， 结果精品。
“精打细算，决策精确”： 实施资源整合，畅通决策下达与执行反馈渠道；以企业年 度责任书目标为统领，精确和量化企业内部各项管理目标； 有效开展同业对标和企业内部对标工作，促进专业管理水平 的提高。
“精雕细琢，过程精心”： 完善企业标准，建立科学的管理流程；完善岗位工作标准， 部门与岗位实现分工协作配合精密；严格执行各项技术标准， 实现质量、职业安全健康和环境管理体系“三标一体化”整 合；强化执行，完善考核，提升各级人员的执行能力。
感谢各位领导和评委!
2、贯彻精细化管理理念的关键是领导班子统一思想，全 厂上下与企业同呼吸共命运。
3、管理创新是精细化管理的重要动力源。
（二）客观分析不足，促进精细化管理走向深入 1、精细化管理意识有待于进一步增强。 2、“四精”过程管理的推行尚未触及企业管理的全方位、 深层次。固有管理习惯和工作作风有着较强的生存能力，有些 管理工作停留在表面层次上。 3、“决策随意、过程不精”现象仍然存在，企业在许多方 面还或多或少地存在人力、物力、财力等资源浪费。