三九集团债务重组案例分析

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资本运营三九兼并

资本运营三九兼并

企业经营者素质和人员构成
人员 情况
发展 潜力
生产能力、生产成本、管理水平、发展 潜力、品牌情况 所在行业及地区环境
市场 环境
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对雅安的兼并和重组
改造法人 治理结构
以人为本 精神文明
改 造 重 组
技术 提高产品 降低成本
深化改革 转换机制 技术改造 产品开发
技术 三九机制 三九销售
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1.医药市场要求优势企业走----集团化、集约化、规模经营
制药企业-------5600多家 医疗机械生产企业--------3000多家 以中小企业为主
进口和“三资”-------40%--70% 国际市场影响大 医药市场——典型的买方市场
医药市场竞争主体大型化
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困难:设备较落后,机制不活,效益较差
1994年产值仅为1349万元,销售收入为1042万元 利润不到2万元,税金58万元 雅安地区医药局领导和药厂广大职工希望联大靠强,转换机制,搞活企业
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5.有利于发挥三九机制、三九品牌、三九医药
----贸易销售网
1
三九集团的主导产业是药业,而且是以生产中成药 起家的,对中药生产工艺、品种、市场相当了解, 同时形成了以三九医药贸易公司为主体的、遍布全 国的销售网络。
资本运营案例分析
题目
三九企业兼并雅安药业案例分析
汇报人
张 璐 2014202126
班级
14612-2
指导老师
杭省策老师
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兼并主要采取的方式
1.出资购买式。由三九集团出资购买被兼并企业经 过资产清理、评估,取得全部产权。哈尔滨龙滨 酒厂建于1906年,经评估,年资产总额为1.4亿元, 净资产仅1800万元,企业连年亏损,经与哈尔滨市 商定,由三九集团出资买断了酒厂的全部产权。 而新建这样一个酒厂,不仅需2亿元以上的投资, 而且要3年左右的时间。三九集团实现厂低成本进 入新的产业。 2.承担债务式。三九集团以承担被兼并方全部债 务为条件,接收全部企业。

三九集团多元化经营失败案例资料

三九集团多元化经营失败案例资料

在组织形式上就确立在三九集团内部只 有赵新先一个人的声音。
行政化色彩浓厚
特殊的政治地位导致赵新先在企业决策时, 有时并不会站在一个企业家的角度去思考, 而会考虑其他因素。
产权制度不明晰,股权激励不充分 赵新先缔造了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ九,可是三九却始终不是他的。
“多元化投资”到“多元化陷阱”
从被动接受到主动出击的多元化经营
廿年一觉帝国梦,沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言
赵新先,一个已为过去时的明星企业家; 三九集团,一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一” 的目标发动冲锋的公司。 沉沉浮浮二十年后,三九集团陷入巨额财务危机,被迫重组, 掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
公司简介及事件回顾 公司治理特征和形成原因 “多元化投资”到“多元化陷阱”
公司治理特征和形成原因
公司治理结构特征
以一人兴,以一人亡
赵新先一人集党委书记,总裁, 董事长及监事长于一身。 这种畸形的公司治理机制为日后三九的 盲目扩张埋下了隐患。
公司治理结构形成原因
1
三九机制
3
赵新先的个人才干
赵新先是一个难得的经营奇才,拥有着独 到的战略眼光和敢为人先的勇气。
2
上级的行政指令
当时,三九品牌响 彻天下。因此,赵 新先每到一个省, 书记、省长必出面 接待。
大规模的兼并收购,使得三九的盘子越来越大。 赵新先的面子也越来越大,也给他带来了政治地位的提高。 此时对于赵新先而言对自身而言最优的利益选择, 就是把企业规模做大。
为什么要盲目投资?
经营者的最优选择是否也是企业的最优选择?
从公司治理结构角度分析
代理问题
约束缺位
激励扭曲
教训和启示

内控三九集团案例分析

内控三九集团案例分析

重点抓好核心企业
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和 企业发展的长期支撑力。 企业发展的长期支撑力。故企业必须首先有 一个具有竞争力的核心产品, 一个具有竞争力的核心产品,然后再围绕核 心产品、核心能力和竞争优势, 心产品、核心能力和竞争优势,考虑是否采 取多元化经营的策略。 取多元化经营的策略。
治理结构不健全
长期以来,赵新先在三九集团身兼四职 ,尽管这 种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用, 但随着市场形势的发展,一人决策不仅加大了企 业的经营风险,也让三九集团形成了高度服从的 企业文化。
集团缺乏整体和清晰的战略目标 内部资金调用混乱
经营范围过宽,规模过大,不但没有享受到范围 经济的利益,反而使集团管理失控,资源无法优 化配置,经营决策无法有效实施,加大了企业的 内部交易费用。
三、问题的形成原因
错误的多元化经营 治理结构不健全 集团缺乏整体和清晰的战略目标 集团内部资金调用混乱 缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
错误的多元化经营
三九从事多元化经营,按照赵新先的说法,是为 了“东边不亮西边亮”。但是,并不是所有的进 入者都能够成功,相反,许多企业由于进入了这 些高投入高风险的行业而走向死亡。
缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
缺乏标杆指标是驱使三九集团走向非理性扩展的 重要因素,并导致公司失去对财务风险的控制。
四、解决问题的方法
注大规模
注重主业与副业的关联度和融合度
一个企业的生存是靠主业产品的支撑。 一个企业的生存是靠主业产品的支撑。只有 立足于主业, 立足于主业,才能为其他行业奠定坚实的后 不可“四面出击” 盾,不可“四面出击”。
二、从内控方面揭示的问题
1、放弃主业,导致管理失控 放弃主业, 放弃主业 2、集团内部管理制度存在缺陷 、 3、权力过于集中 权力过于集中

三九集团的案例分析

三九集团的案例分析

三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月,由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立,集团以医药为主营业务,以中药制造为核心,同时还涉及工程、房地产等领域。

三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。

三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。

在1988年底,南方药厂的产值就达到了18亿元,实现利税4亿元,成为当时国内盈利性最好的中药企业。

1991年10月,解放军总后勤部买下了南方药厂,更名为三九集团。

南方药厂归属解放军总后勤部之后,三九集团搭建了一个多元化的成长平台,开始进行大规模的收购、扩张。

通过并购式扩张,三九集团迅速成为中国最大的中医药企业,总资产高达186亿元。

鼎盛时期,三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。

但是疯狂的并购行为,也给三九埋下了不少财务问题。

2001年8月,因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元,占公司净资产96%,威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。

到2003年,媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元,三九集团已经面临着巨额财务危机。

各家银行都向三九集团逼债,有些银行开始封存其资产,冻结质押股权,提起诉讼。

三九集团总部一片混乱,陷入了进退两难的处境。

二、三九集团的发展过程(一)创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。

凭借着创业的激情,他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线,并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂,而这就是之后知名的“三九胃泰”。

三九集团在创立初期就能顺利发展,主要有以下几点原因。

1.定位准确,产品卓越,技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。

当企业针对外部市场竞争,形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时,基于品类的定位就具有经济上的合理性。

管理失败案例分析--基于三九集团

管理失败案例分析--基于三九集团

管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团以医药为主营业务,以中药制造为核心,同时还涉及工程、房地产等领域。

三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。

其发展历程详见下图:1991年12月,三九集团成立,总资产达200多亿元。

1994年三九扩张之初,三九集团的整体负债率仅为19%。

此后,三九集团为加快发展,偏离了经营医药的主业,持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域,采取承债式收购了近60家企业,积淀了大量的债务风险。

1997年底的三九长江实业,负债率已达80%。

亚洲金融风暴之后,三九更多的采用股权收购的方式,先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司,更名三九发展和三九生化。

截至2003年底,三九集团及其下属公司欠银行98亿元。

截至2004年底,三九集团下属公司已有443家,三九医药是三九集团唯一的优质资产。

2005年4月28日,为缓和财务危机,三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。

自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。

2003年起,三九集团陷入债务危机,有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。

到2005年,三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿,而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间,两者合计约为180亿元。

2005年4月28日,三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团,同一天,三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团,标志着三九系历史的结束。

2005年12月23日,三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。

二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。

三九集团债务重组研究

三九集团债务重组研究

三九集团债务重组研究一、引言负债经营是现代市场经济条件下企业普遍采用的一种经营方式。

合理的资产负债结构是以适度负债为条件。

然而,不合理的负债结构很可能会导致银行逼债,甚至倒闭。

改革开放以后,由于党的政策支持,一批国有企业逐渐在市场竞争中成长壮大起来。

他们具有经营意识,拥有一定的资产和人才优势,敢于创新,逐渐成为中国工业的支柱,成为国有企业的典型。

他们壮大起来,开始承担兼并企业重组债务的责任。

然而我们应该清醒地看到,国内企业无论从规模上还是从管理水平上和有效率的国际企业都有很大的差距,资产管理不当,缺乏整合经验,使资产整合出现问题,负债累累,最后不得不进入债务重组,回复到最初。

因此如何提高企业的管理资产的能力,已经成为关系到振兴民族工业,关系到中国经济地位的大事。

通过对中国现有的国有企业债务重组的研究,来探讨如何提高企业的资产管理水平,如何建设适应企业债务重组的环境,也就颇具现实意义。

二、案例介绍(一)债务重组的背景三九集团的起步始与1983年,经过重组与上市,2000年,到十几年的发展、集团已成为成全国最大的中医药企业之一.三九集团的迅速扩张建立在大量并购的基础上。

1996年到2001年,从三九出手购并了140多家地方企业,平均每一个月购并2家,其中承债式占45%,控股式占35%,托管式占20%。

在这种疯狂购并中,在迅速扩大公司规模的同时,已使得公司的财务风险不断上升,并最终陷入了不得不进行债务重组的困境。

(二)债务重组的困境截至2003年底,三九集团及其下属公司欠银行98亿元。

三九集团负债率过高。

以三九医药为例,2006年末其流动资产不到64亿元,而其流动负债却高达51亿元,流动比率仅为1.26。

三九集团总资产178亿,其中,固定资产38亿,长期投资40亿,两项合并78亿,仅约占总资产的44%。

三九集团旗下的三九医药的季报显示,其一季度主营业务收入及净利润均同比下降近18%。

三九集团已经陷入“资金紧缺,银行逼债”的困境,经营状况不容乐观,改制重组迫在眉睫。

三九集团债务危机案例

三九集团债务危机案例

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风险类别
风险产生部门
法律与合规风险
财务部门/子公司管理层
市场风险
战略制定部门
战略与信用风险
战略制定部门/财务部门
财务风险
财务部门
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三、在风险管理中出现的问题
收集风险管理初级信息
进行风险评估 风险管理 基本流程
制定风险管理策略
提出和实施风险管理解决方案
风险管理监督与改进
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一、案例背景
三九债务危机
新扩张的项目很快就变成负资产,危及到集团流 动资金的周转。 东墙补西墙,并发展到最后抽取上市公司的巨额 资金用于维持运营。 2001年8月,中国证监会对其最核心企业三九医药 作出通报批评,披露上市公司控股股东三九集团 占用资金高达25亿元。 2003年,三九集团再陷债务危机,21家债权银行 开始集中追讨债务并纷纷起诉,“三九系”整体银行 债务高达98亿元。
三九集团债务危机案例分析
第五组
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目录Βιβλιοθήκη 12 3案例背景
风险的分类与评估
风险管理中出现的问题
4
启示
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一、案例背景
三九集团的发展之路
90年代中期,在医药领域进行相关多元化并购。 2000年后,开始大规模的非相关多元化并购。 形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商 业、农业和房地产八大行业。 没有关联度、缺乏整合的购并已经埋下了十分险 恶的种子。
信息收集
制定策略
监督改进
管理层级过多
过度集权
约束机制欠缺

三九集团的财务危机案例分析

三九集团的财务危机案例分析

摘要:内部控制,是指一个单位为了实现其经营目标,保护资产的安全完整,保证会计信息资料的正确可靠,确保经营方针的贯彻执行,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

但有时因为内部控制的失效,使得企业出现一系列问题。

以下是我们对于三九集团内部控制不当而引发财务危机的案例分析。

关键词:经营目标;内部控制;财务危机一、引言1. 三九集团简介:三九企业集团是以生命健康产业为主业,以医药业为中心,以中药现代化为重点的大型企业集团。

1985年赵新先教授带着自已参与研制的"三九胃泰"等三个科研成果和500万元贷款创建起南方制药厂,1998年12月以前隶属解放军总后勤部,1998年12月之后按照中央军委指示精神,从军队系统分出,直属国家经贸委领导。

经过制度创新、管理创新、技术创新已发展成为拥有总资产150亿元,下属企业100多家的以医药为主、多业经营的大型企业集团。

999最新品牌价值49.18亿元。

三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集团以医药为主营业务,以中药制造为核心,同时还涉及工程、房地产等领域。

国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月,由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立,其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。

目前,集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业,拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。

并已建成国家级企业技术中心,部分项目列入国家“863”计划,曾多次获国家及省部级技术进步奖项。

集团还培育了闻名国内外的三九品牌,全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”。

根据北京名牌资产评估有限公司发布的2005年度中国最有价值品牌评价,“999”品牌价值为83.06亿元。

2006年1月10日,中国品牌研究院发布“中国100最具价值驰名商标”排行榜,三九商标位居药品行业第一位。

企业债务重组的问题与研究——以三九集团为例

企业债务重组的问题与研究——以三九集团为例
关键词: 债务重组; 三九集团; 国有企业
一、债务重组的理论概述 ( 一) 债务重组的概念。债务重组是针对债务人企业生产经营 活动陷入困境、企业发生财务困难的情形之下,出现现金流难以正 常周转以及其他方面导致的无法或没有能力按照与债权人约定的款 项进行偿债的状况,经过债权人与债务人双方协定亦或是法院的判 决,债权人同意作出让步、更改债务偿还条件的事项。 ( 二) 债务重组研究的必要性。债务重组是相较于破产清算更 好的选择。企业进行破产清算。清算在一定程度上可以较大的挽回 损失,保障债权人,债务人双方的权益。如果陷入高负债困境的公 司是大型国企,若是 实 行 破 产 清 算, 后 果 对 于 我 国 国 有 资 产 的 流 失,还有国民经济所造成的损失是不可估量的; 债务重组在运用过 程中存在弊端,债务重组是一个更好的选择。但是,仍然存在不足之 处,债务重组被很多企业当做掩饰不可见人目的的保护伞,它们进行债 务重组并不是真正陷入了财务困境,而是利用债务重组的合法外衣进行 报表的粉饰,使得企业的重要财务信息都不能在财务报表中体现出来, 造成财务信息不对称,失真,造成财务报表使用者错误决策; 再者便 是为企业管理层提供了滋生腐败的土壤和条件等等。 二、债务重组的案例分析———以三九集团为例 ( 一) 三九集团的典型性。三九集团作为一个大型中央国企, 曾经陷入了资不抵债的境地,出现严重的债务危机,在实施债务重 组之后度过了难关,获得了重生,其中出现的问题,难题,重组之 后的结果对于我们现在企业的发展有何借鉴意义,相比较其他公司 的债务重组方案更具有研究探索的意义。 ( 二) 三九集团债务重组情况。三九集团的主营业务是医药产 业,集团拥有上市公司 “三九医药” 以及 20 多家通过 GMP ( 即药 品生产质量管理规范) 认证的医药生产企业,对于我国的医药健康 事业的发展进步有着举足轻重的作用。但是,截止 2003 年底,三九 集团总资产近 180 亿,其中固定资产近 40 亿,长期投资 40 亿,两项 合并近 80 亿,仅约占总资产的约 45% 。并且从 1996 年开始的五年内, 三九集团疯狂并购了近 150 家企业。所以,经过无休止的盲目兼并,三 九集团已经完全陷入了资金严重短缺的境地,企业的经营状况不容乐 观,需要改制重组的情况已经很紧急。经过集团占用三九医药的资金事 件资金链条断裂之后,三九集团的资本运作活动规模明显缩小,但是大 量的关联交易依然存在,所以,从 2004 年起便开始准备重组,引进战 略投资者挽救三九集团。此次债务重组,在国资委和银监会联合牵头 下,23 家债权银行组成三九债权人委员会,参与三九集团资产核资和重 新谈判。最终 “内部解决”,由华润集团去重组三九集团。 ( 三) 三九集团案件的具体分析。一方面,三九集团从财务困 境中得以解脱并且解决了巨额的债务问题。使得三九集团改变了企 业过去的资产结构,降低了高负债率,重新活跃在经济市场上。另

并购案例:华润重组三九医药

并购案例:华润重组三九医药

并购案例:华润重组三九医药耗时近三年的三九企业集团(以下简称“三九”)债务危机案终于画上句号。

2007年3月,有关人士透露,国资委初步选定华润集团为三九重组的战略投资者,经报国务院批准后正式实施资本重组。

三九危机根源自从1992年以来,三九经历了中外合资、增资扩股、买壳上市、自行上市等一系列重大资本运作后,一度缔造为一个横跨多个产业,资产达200亿元的产业王国,是国内最大的重要制造商,连续多年成为中国500强企业。

但是,在辉煌的背景下2001年8月三九集团的首次危机爆发了。

中国证监会对其最核心企业三九医药做出通报批评,披露上市公司控股股东三九集团占用资金高达25亿元;2003年,三九集团再陷债务危机,多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉,“三九系”整体银行债务被曝高达98亿元。

随着原董事长赵新先的落马,曾经盛极一时的三九也陷入了极度地困境。

监控体系形同虚设监控体系对于一个公司来说就如同一个人的免疫系统,有效的运行将能够预防许多违规行为。

三九集团从治理结构再到管控体系,不仅缺乏规范性,而且即使是现有的规章制度也没有得到很好的执行。

三九集团按照现代企业对治理机制的要求也建立了相应的治理体系,但是在长期形成的高度服从和个人崇拜的企业文化中,相应的监管体系已经形同虚设。

长期以来,赵新先在三九集团身兼四职-党委书记、总裁、董事长、监事会主席,对企业的经营运作拥有一人说了算的权力。

多年来,从2001年到2004年三九集团仅占用上市公司三九医药资金就达数十亿元的,而且还牵扯到虚假陈述欺骗各地中小股民的现象。

如果是一个治理机制健全、运作规范的企业,这种现象是不可能长时间存在。

在企业的经营上,无论是集团管控、战略决策还是财务管控方面,三九集团存在问题也是比比皆是。

上个世纪末,三九集团经历了资本运作的过程。

在短短几年的时间内,集团的子公司高达300多家,但是在如何管控子公司的方面却没有一套有效的机制存在。

援引一位高管的话:“三九对下属企业的要求就是:交钱、听话、不惹事。

大型国有企业典型的高风险业务案例分析

大型国有企业典型的高风险业务案例分析

近年来,国企业的重大危机接二连三地发生,整体来看,突出有三类重大风险:一是多元化投资,二是金融工具投机,三是生产平安事故。

撇开生产平安事故不说,前两类风险具有明显的两大特点:一是风险发生对企业造成的损失巨大,动辄就会使企业“伤筋动骨〞;二是同类事故在大型国有企业时有发生。

鉴于此,我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。

下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开场,三九企业集团在短短几年时间里,通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局。

但是,2004年4月14日,三九医药〔000999〕发出公告:因工商银行要求提前归还3.74亿元的贷款,目前公司大股东三九药业及三九集团〔三九药业是三九集团的全资公司〕所持有的公司局部股权已被司法机关冻结。

至此,整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前,三九企业集团约有400多家公司,实行五级公司管理体系,其三级以下的财务管理已严重失控;三九系本地债权银行贷款已从98亿升至107亿,而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁新先曾在债务风波发生后对外表示,“你们〔银行〕都给我钱,使我头脑发热,我盲目上工程。

〞案例简评:三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因:〔1〕集团财务管理失控;〔2〕多元化投资〔非主业/非相关性投资〕扩的战略失误;〔3〕集团过度投资引起的过度负债。

另外,从我国国有上市公司的开展环境来看,中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

〔2〕华源集团的信用危机华源集团成立于1992年,在总裁周玉成的带着下华源集团13年间总资产猛增到567亿元,资产翻了404倍,旗下拥有8家上市公司;集团业务跳出纺织产业,拓展至农业机械、医药等全新领域,成为名副其实的“国企大系〞。

三九集团案例分析

三九集团案例分析
深 通圳过南 GMP方认制证药的厂医。药目生E前产v,企a集业l团u,a拥拥t有i有o上n近市1o公00n司0个ly“中.三西九药医产药品”和以覆及盖2全0多国家 ted wi的th医A药销sp售o网s络e。.S并l已id建e成s国fo家r级.企N业E技T术3中.心5,C部l分ie项n目t 列P入ro国fi家le 5.2
以三为九继集C,团o出实p现施yr严债ig重务h的重t信组2用。0和1债9-务2危0机1。92A0s0p4os年e7月P国ty务L院t批d准. 对
• 2006年12月,根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框 架方案,为保证企业平稳过渡和长远发展,按照整体重组、市场化运 作的原则,实施引入战略投资者工作。
“863”计划,曾多次获国家及省部级技术进步奖项
• 三九C集o团p所yr属ig企h业t医2药0产1品9涉-2及0中1成9药A、s化p学o原se料药P和ty制剂Lt、d.生物
制品及医用卫生材料等多个领域。拥有包括三九胃泰、三九感冒灵、 参麦注射液、正天丸及壮骨关节丸在内的中药剂、胶囊、颗粒剂、口 服液、糖浆剂等多种剂型,拥有包括皮炎平软膏、头孢噻肟钠及注射 用头孢曲松钠在内的西药品种390余种。其中三九胃泰、三九感冒灵 等中成药数年来销售额一直雄居国内同类药物首位。雅安三九的参附 注射液、参麦注射液、鱼腥草注射液等十几种中药注射液的产量和质 量达到全国第一;九新药业所生产的头孢类抗菌素已达到世界先进水平。
• 公司主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。公司以 OTC(非处方药)、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药 业务模块,辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。
• 司2股01东9年的度净公利司润实)现5亿主E元营v。业a“务l9u收9a9入”ti4品o3.n牌16价o亿值n元居ly,我.净国利制润药(行归业属榜于首上。市公公 ted w司it所h生A产s的p9o99s品e牌.S系l列id产e品s,fo在r国.内N药E品T市3场.上5具C有l相ie当n高t 的P占ro有f率ile 5.2

多元化经营三九集团案例分析

多元化经营三九集团案例分析

2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月,由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立,其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。

1987年,南方制药厂正式投产时,其产值达到了18元,直到1992年,三九集团在南方制药厂的基础上成立时,注册资本已有1.6亿元。

三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。

步入稳定期后,三九集团就开始大规模的收购、扩张,朝多元化方向发展。

最辉煌的时候,三九集团旗下曾经拥有近百家企业和3家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展,总资产达200多亿元,并成为国内总资产额最大的中药企业。

然而,在疯狂扩张的同时,三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。

2001 年8月,因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用,赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。

当时,三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元,占公司净资产的96%。

到了2003年,三九集团共欠银行贷款余额98亿元,已经陷入巨额财务危机。

银行纷纷向其逼债,资产被封存,股权被冻结质押,三九集团几乎陷入了走投无路的状态。

第2章案例分析2.1多元化发展过程(1)在1992年1994年期间,全国酒店业和旅游业急速扩张,酒店业入不敷出,但三九集团竟是在这样的宏观环境下,收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司,三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度,导致最后利润逐年下降。

(2)1995 年,国家实行适度从紧的货币政策,宏观经济发展放缓。

然而,三九集团并未审时度势,草率地成立了三九房地产公司,并在深圳投资房地产项目,由于经验不足,定位不准,对宏观环境缺乏足够分析,直接导致三九的房地产项目陷入困境。

三九集团案例

三九集团案例
二总体战略成功的原因三九集团核心企业南方药厂实行股权融资债权换股权建立起自己遍布全国的销售网络通过混合兼并医药行业成功走出了一条资本经营低成本扩张的道路三九集团把资本运营纳入了自己的战略发展将资本运营作为原有优势产业扩张的手段在具体的操作过程中把资本运营和优势产业扩张紧密的结合在一起利用无形资产和有形资产盘活存量分: 第一部分:三九集团的总体战略及选择该总体战略的原因 第二部分: 第二部分:三九集团总体战略成功的原因 第三部分:三九集团后来失败的原因 第三部分: 第四部分: 第四部分: 重振建议
小组成员:裴沛、余娇、冯君、熊云、王迪、王熙婷、 赵柳青、金明芳、刘莹、周梦
一、总体战略
——以多元化战略为主的扩张型战略 探索阶段——创建南方制药厂,随后凭借产品优势、 先进的营销网络和精简机制成立三九实业总公司 发展阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现 企业跨产业发展(进军社会热点行业和海外市场) 调整阶段——集团的工作重点调整为大力发展主营业务,原 则上停止了非药业企业的兼并。尽可能收回投入 资产,实现集中化经营。(缓慢放弃战略)
用人需“疑”:建立有效的监督 制度
从三九集团的上级单位到赵新先本人,在用人的时候都强调“用人不 疑”,很少对他们所用的人进行一定的监督与控制。这是三九集团失 败的重要原因。而长期以来,中国比较注重“用人不疑,疑人不用” 的思想。在许多人看来,用人不疑是一种激励。但是,这种观点是有 缺陷的。从委托代理理论看,每个人的价值取向不同,委托人与代理 人之间的目标函数是不同的。而用人实际上是一种授权,如果对所用 的人“不疑”,意味着委托方将不对代理人进行监督与控制,那么代 理人有可能会出现各种败德行为,这会损害委托人的利益的。因此, 仅仅信任是不够的,用人需“疑”,也就是说,授权的同时需要建立 一套合理的监督制度。

三九集团债务重组案例分析

三九集团债务重组案例分析

三九集团债务重组案例分析由于市场竞争激烈,上市公司在运转过程中,很可能会遇到资金周转困难的情况,甚至会导致公司破产。

为了保护债权人的利益,避免相关利益各方更大的损失,《破产法》规定:债务人不能清偿到期债务,债权人或债务人可以向人民法院提出对债务人进行重整。

当债务人进行重整时,债权人一般会对债务人的债务作出豁免或让步,这就产生了债务重组。

本文首先简单的介绍债务重组的含义及方式,再结合三九集团债务重组案例分析,看看三九集团是如何如何在各方利益下通过债务重组来保护债权人的利益,维护上市公司的外壳。

一、债务重组介绍债务重组,又称债务重整,是指在债务人发生财务困难的情况下,债权人按照其与债务人达成的协议或者法院的裁定作出让步的事项。

债务重组有以下几种方式:(一)以资产清偿债务,是指债务人转让其资产给债权人以清偿债务的债务重组方式。

债务人通常用于偿债的资产主要有:现金、存货、固定资产、无形资产、股权投资等。

这里的现金,是指货币资金,即库存现金、银行存款和其他货币资金,在债务重组的情况下,以现金清偿债务,通常是指以低于债务的账面价值的现金清偿债务,如果以等量的现金偿还所欠债务,则不属于本章所指的债务重组。

(二)债务转为资本,是指债务人将债务转为资本,同时债权人将债权转为股权的债务重组方式。

但债务人根据转换协议,将应付可转换公司债券转为资本的,则属于正常情况下的债务转资本,不能作为债务重组处理。

债务转为资本时,对股份有限公司而言为将债务转为股本;对其他企业而言,是将债务转为实收资本。

债务转为资本的结果是,债务人因此而增加股本(或实收资本),侦权人因此而增加股权。

(三)修改其他债务条件,是指修改不包括上述第一、第二种情形在内的债务条件进行债务重组的方式,如减少债务本金、降低利率、免去应付未付的利息等。

(五)以上三种方式的组合,是指采用以上三种方法共同清偿债务的债务重组形式。

例如,以转让资产清偿某项债务的一部分,另一部分债务通过修改其他债务条件进行债务重组。

内部控制与财务风险——三九集团案例分析

内部控制与财务风险——三九集团案例分析

内部控制与财务风险———三九集团案例分析肖婷婷赵扬摘要:三九集团“病变”、德隆崩盘、中航油事件等事件,一件接着一件多元化经营的企业集团,都上演着资金短缺、集团空心化、风险控制失灵等事件,但究其根本,仍然是企业集团在多元化的发展战略下,没有高度重视其面临的财务风险的原因。

本文着重对三九集团财务失败并最终走向破产的原因进行了分析,并提出了针对性的建议———企业必须根据自身特点和市场发展的趋势,制定适合自身发展的战略发展方向,才能有效的预防在经营过程中遇到的各种风险,最终实现做大做强的目标。

关键词:多元化经营;财务风险;三九集团一、案例简介三九集团在国家政策的影响下被动转型成为外向型多元化发展的企业,作为一个以中药起家的企业,它将版图扩至到包装印刷业、西药、房地产及汽车贸易和酒店业。

随后,将核心产业由以制药产业的单独重心发展成为以制药和汽车产业并重的核心产业,并以此为基础发展到农业、大食品和旅游业。

但是急速扩张的举动并没有获得相关的品牌效应,反而使得消费者在原有制药业的认知上对于其他产业的扩张产生质疑,品牌出现稀释现象。

最重要的是三九集团的高层管理人员对于新的领域并不熟悉,由此造成资源的浪费和投资的失败。

由于三九集团扩张速度过快,导致其资金供给无法与产业扩张同步,所以不得不大量举债甚至举债过度,在负财务杠杆的作用下,三九集团的利润尽管在增加,但实际上它的盈利效率却出现下降的趋势。

三九集团的债务危机最初爆发于2001年8月,2003年时,在读心如债务危机,至此,三九集团因管理不善,恶化了三九集团公司的巨额负债问题,最终走向了破产。

二、三九集团财务风险分析文章通过对三九集团破产事件存在的问题进行分析以后认为此次事件的重点问题存在于三个方面,一是三九集团财务管理失控的问题,二是三九集团采取了错误的多元化非相关性投资扩张战略,三是集团因过度投资而引起的过度负债风险,四是三九集团的内部控制监督问题。

本文主要针对这四个方面的问题进行了具体的分析。

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三九集团债务重组案例分析由于市场竞争激烈,上市公司在运转过程中,很可能会遇到资金周转困难的情况,甚至会导致公司破产。

为了保护债权人的利益,避免相关利益各方更大的损失,《破产法》规定:债务人不能清偿到期债务,债权人或债务人可以向人民法院提出对债务人进行重整。

当债务人进行重整时,债权人一般会对债务人的债务作出豁免或让步,这就产生了债务重组。

本文首先简单的介绍债务重组的含义及方式,再结合三九集团债务重组案例分析,看看三九集团是如何如何在各方利益下通过债务重组来保护债权人的利益,维护上市公司的外壳。

一、债务重组介绍债务重组,又称债务重整,是指在债务人发生财务困难的情况下,债权人按照其与债务人达成的协议或者法院的裁定作出让步的事项。

债务重组有以下几种方式:(一)以资产清偿债务,是指债务人转让其资产给债权人以清偿债务的债务重组方式。

债务人通常用于偿债的资产主要有:现金、存货、固定资产、无形资产、股权投资等。

这里的现金,是指货币资金,即库存现金、银行存款和其他货币资金,在债务重组的情况下,以现金清偿债务,通常是指以低于债务的账面价值的现金清偿债务,如果以等量的现金偿还所欠债务,则不属于本章所指的债务重组。

(二)债务转为资本,是指债务人将债务转为资本,同时债权人将债权转为股权的债务重组方式。

但债务人根据转换协议,将应付可转换公司债券转为资本的,则属于正常情况下的债务转资本,不能作为债务重组处理。

债务转为资本时,对股份有限公司而言为将债务转为股本;对其他企业而言,是将债务转为实收资本。

债务转为资本的结果是,债务人因此而增加股本(或实收资本),侦权人因此而增加股权。

(三)修改其他债务条件,是指修改不包括上述第一、第二种情形在内的债务条件进行债务重组的方式,如减少债务本金、降低利率、免去应付未付的利息等。

(五)以上三种方式的组合,是指采用以上三种方法共同清偿债务的债务重组形式。

例如,以转让资产清偿某项债务的一部分,另一部分债务通过修改其他债务条件进行债务重组。

主要包括以下可能的方式:1.债务的一部分以资产清偿,另一部分则转为资本;2.债务的一部分以资产消偿,另一部分则修改其他债务条件;3.债务的一部分转为资本,另一部分则修改其他债务条件;4.债务的一部分以资产消偿,一部分转为资本,另一部分则修改其他债务条件我国现阶段运用的债务重组准则中规定了重组债务的账面价值与重组后债务的入账价值之间的差额,计入当期损益。

这就明确肯定了债务重组利得可以计入当期损益,上市公司可以因此而获巨额利润。

这样,对一些本来无力还债的上市公司而言,债务重组准则意味着,一旦债权人让步,债务将被全部或者部分豁免,上市公司获得的利益将直接计入当期收益进入利润表,这就会极大地提升债务人每股收益的水平,提升公司的业绩。

二、三九集团背景介绍三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集团以医药为主营业务,以中药制造为核心,同时还涉及工程、房地产等领域。

国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月,由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立。

三九医药股份有限公司(简称“三九医药”)是大型国有控股医药上市公司,前身为深圳南方制药厂。

1999年4月21日,由三九企业集团、三九药业股份有限公司等5家公司发起设立股份制公司。

2000年3月9日在深圳证券交易所挂牌上市,股票代码000999公司主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。

公司以OTC(非处方药)、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药业务模块,辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。

2008年度公司实现主营业务收入43.16亿元,净利润(归属于上市公司股东的净利润)5亿元。

“999”品牌价值居我国制药行业榜首。

公司所生产的999品牌系列产品,在国内药品市场上具有相当高的占有率和知名度,核心产品:三九胃泰、999感冒灵、999皮炎平、正天丸、参附注射液、新泰林(注射用五水头孢唑啉钠)等,单品种年销售均超过亿元人民币。

其中,999感冒灵系列2008年销售额超过8亿元(含税),位居感冒药市场第一;999皮炎平年销售额近5亿元(含税)。

目前,集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业,拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。

并已建成国家级企业技术中心,部分项目列入国家“863”计划,曾多次获国家及省部级技术进步奖项,到 2000 年,集团已成为成全国最大的中医药企业之一。

三九集团的迅速扩张建立在大量并购的基础上。

从 1996 年到 2001 年,三九出手购并了140 多家地方企业,平均每一个月购并 2 家,其中承债式占 45%,控股式占 35%,托管式占 20%。

在这种疯狂购并中,在迅速扩大公司规模的同时,已使得公司的财务风险不断上升,并最终陷入了不得不进行债务重组的困境。

三、三九集团的债务重组之路(一)企业的债务困境截至 2003 年底,三九集团及其下属公司欠银行 98 亿元。

三九集团负债率过高。

以三九医药为例,2006 年末其流动资产不到 64 亿元,而其流动负债却高达 51亿元,流动比率仅为 1.26。

三九集团总资产 178 亿,其中,固定资产38 亿,长期投资 40 亿,两项合并 78 亿,仅约占总资产的 44%。

三九集团旗下的三九医药的季报显示,其一季度主营业务收入及净利润均同比下降近 18%。

三九集团已经陷入“资金紧缺,银行逼债”的困境,经营状况不容乐观,改制重组迫在眉睫。

三九集团内部频密的关联交易也是银行收缩贷款的重要原因。

在2001 被违规占用三九医药资金事件打断了资金链条后,三九集团近两年资本运作活动的规模虽然明显缩小,但大量关联交易仍然存在。

(二)债务重组方案三九集团因欠银行债务高达 100 多亿元难以为继,从 2004 年起便着手重组,拟引进战略投资者挽救三九。

经国务院批准,三九企业集团(深圳南方制药厂)(以下简称“三九集团”)及其下属企业的20 家金融债权人组成三九集团债权人委员会(以下简称“三九债委会”),同意对三九集团的债务进行重组。

2004年9 月 26 日,三九医药股份有限公司(下称“三九”)发布公告表示,此次三九方面将一次性向银行偿还 44.57 亿元的债务,而该方案比此前业内曾流传的43 亿元的方案多出了 1.57 亿元。

三九公告称,本次重组债务包括三个部分,分别为三九集团层面重组债务、三九层面重组债务以及三九宜工生化股份有限公司、深圳市三九医药连锁股份有限公司及其控股的各级子公司重组债务。

公告显示,三九医药层面重组债务(截至债权债务核实日 2007 年 6 月 20 日)本金共计人民币 35.9 亿元;其中,三九医药因对三九药业部分债务及三九生化部分债务提供担保而需要承担连带还款责任的债务本金共计 5.1 亿元。

债务重组协议生效日起一个月内,债务人三九集团及下属企业、战略投资者华润(集团)有限公司、收购方新三九控股有限公司共同作为偿付方,向债权人一次性全额支付人民币约 45 亿元,用以清偿集团和三九医药层面重组的债务本金、三九医药层面的欠息及诉讼费。

债务重组后,三九医药预计负有不超过人民币 6 亿元的银行借款。

债权人同意,豁免所有三九医药层面重组债务相关的罚息及复利;解除三九医药对相关重组债务的担保责任;解除所有与三九医药层面重组债务相关的抵押、质押及查封、冻结,并对其提起的所有与重组债务相关的诉讼案件、仲裁案件及执行案件予以撤诉或撤销执行申请。

业内人士指出,作为沪深两市大股东占款第一大户,三九的清欠方案与三九集团的债务重组密切相关。

截至 2006 年年底,三九集团未清欠金额高达 37.4 亿元,大抵相当于三九资产总额的一半。

国务院国资委选择了“内部解决”———由华润去重组三九。

重组者和被重组者,同为国资委全资持有的“央属企业”。

三九医药作为三九集团下属核心企业,最后,由华润集团、新三九控股有限公司、三九集团及其下属企业在自债务重组协议生效日起 1 个月内向债权人一次性全额支付人民币 4,457,002,080 元,用以清偿全部集团层面和三九医药层面重组债务本金、三九医药层面欠息以及诉讼费。

华润集团获得对三九集团的战略重组权后,在国家工商总局注册成立了新三九控股,作为重组三九集团的管理平台。

至此,三九集团的债务重组最终得以完成。

四、债务重组前后的财务指标分析(一)偿债能力指标分析三九集团偿债能力财务指标单位:万元1.短期偿债能力的具体分析(1)由于流动负债在01-03年逐年增加,在04年虽然有所减少,但相比01年仍然增加了14亿元,而流动资产01年相比04年却减少了0.2亿元,因此,流动比率由01年的1.62逐年降至04年1.16。

10年相比04年,流动负债降幅达67.24%,虽然流动资产同样下降,但由于下降幅度远低于流动负债,仅下降了37.18%,所以,流动比率由04年的1.16逐年增加到了10年的2.23。

10年流动资产较01年下降了38%,主要是其他应收款及预付账款下降幅度较大,分别下降了98%和80%,而货币资金、应收票据+应收账款分别增长了32%和60%,而存货相对基期略有增长,增长4%。

流动负债中,尽管应付账款+应付票据、预收账款、其他应收款等项目,10年较01年都有较大幅度的增长,但由于短期借款较基期下降了99%,最终使流动负债整体下降了55%。

从应付账款+应付票据及预收账款的大幅度增长可看出,企业通过较好的利用商业信用融资从而减少企业的短期贷款,大幅度的降低了企业的融资成本,这从企业的财务费用逐年下降并在10年降到-1445万元也可看出。

(2)速动资产虽然增长了2.24%,但由于远低于流动负债34.04%的增长幅度,所以,速动比率同样从01年的1.49逐年降至04年的1.09。

10年相比04年,速动资产降幅为42.53%,同样远低于流动负债的降幅,故速动比率也由04年的1.09逐年增加到10年的1.92(3)由于现金等价物降幅达50.99%,而流动负债又大幅度增长,因此,现金比率也由01年的0.38降至04年的0.13。

10年相比04年,现金等价物却增长了169%,所以,现金比率也由04年的0.13逐年增加到04年的1.1。

2.短期偿债能力总体分析投资报酬率财务比率计算表从上述分析可看出,三九集团01-10年,企业的盈利水平除04年外,基本趋于稳步增长。

04年,由于成本费用的大幅度增长,导致企业亏损达到惊人的7.2亿元,04年后,企业努力控制费用支出,尤其是管理费用,05年较04年减少了4.4亿元,下降57%,企业实现扭亏为盈,之后,企业的盈利水平稳步增长,资产收益率稳步提高,每股收收益也由04年的-0.73稳步增长到10年的每股0.87元,投资效益明显。

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