罗宾斯管理学
罗宾斯管理学
罗宾斯管理学
罗宾斯管理学是一种由美国管理学家罗宾斯（Stephen P.Robbins）提出的管理理论，强调管理者应该关注组织中的人力资源，让员工感到被重视和尊重，并激发他们的创造力和积极性，从而提高组织的绩效。
罗宾斯管理学的主要思想包括：
1.关注人力资源：管理者应该将人作为组织最重要的资源来看待，并将其视为组织的核心资产。
2.关注员工的需要和动机：管理者应该关注员工的需求和动机，让他们感到被重视和尊重，并激发他们的内在动力。
3.注重团队合作：管理者应该鼓励员工之间相互合作和支持，从而建立一个相互信任和合作的团队。
4.实践“人性化管理”：管理者应该采用“人性化管理”的方式来进行管理，即通过沟通、培训和激励等方式让员工感到愉悦和满意。
5.重视员工的发展：管理者应该关注员工的职业生涯发展，并提供相应的培训和晋升机会，让员工感受到组织对他们的支持和关心，从而激发他们更好地为组织工作。
罗宾斯管理学认为，组织的绩效不仅取决于硬件设施和技术水平，还取决于人力资源的管理效果。
因此，管理者应该注重人性化管理，让员工感到被尊重和关心，从而提高组织的绩效和员工的工作满意度。
管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文
管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文一、介绍管理学是一门研究组织与管理的学科，而斯蒂芬P罗宾斯的《管理学》一书是这一领域的经典之作。
本文将对《管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文》一书进行介绍和评析。
二、《管理学》概述《管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文》是一本系统而全面的管理学教材，被广泛应用于大学及研究机构的管理学课程中。
该书主要分为十五个章节，涵盖了管理学的基本概念、组织结构、领导力、决策、沟通等方面的内容。
全书注重理论与实践的结合，旨在帮助读者理解和应用管理学的原理和方法。
三、内容概要《管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文》以清晰的逻辑结构将管理学的各个方面展现出来。
以下是其中几个重要章节的概述：1. 第一章：管理学导论本章主要介绍了管理学的来历、定义及其重要性。
通过介绍管理学的基本原理，读者可以了解到管理学的研究领域和研究方法。
2. 第六章：组织结构本章主要介绍了组织结构的概念、类型和影响因素。
读者可以了解到不同的组织结构对组织运作和管理的影响，并学习如何设计和调整组织结构以适应不同的环境和需求。
3. 第十章：领导与管理本章主要介绍了领导力的理论和实践。
读者可以了解到领导力的不同理论和模型，并学习如何培养自己的领导力以及如何在组织中发挥有效的领导作用。
4. 第十二章：决策本章主要介绍了决策的概念、过程和方法。
读者可以学习到如何进行有效的决策，并了解到决策在组织管理中的重要性和挑战。
5. 第十四章：沟通本章主要介绍了沟通的概念、原则和技巧。
读者可以学习到如何进行有效的沟通，并了解到沟通在组织管理中的重要性和影响。
四、优点分析《管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文》的优点在于：1.内容全面：该书涵盖了管理学的各个方面，从基本概念到具体实践都有详尽的阐述，读者可以全面了解并学习管理学的知识。
2.结构清晰：每个章节都按照逻辑顺序进行组织，读者可以循序渐进地学习管理学的内容，易于理解和应用。
3.理论与实践相结合：该书注重理论与实践的结合，通过案例分析和实际操作指导，帮助读者理解和应用管理学的原理和方法。
罗宾斯《管理学》读后感
罗宾斯《管理学》读后感在翻开罗宾斯的《管理学》之前，我对管理学的认知还停留在模糊的概念阶段，觉得这大概就是一堆枯燥的理论和复杂的模型拼凑起来的一门学科。
然而，当我真正深入其中，却发现这是一个充满惊喜和启发的奇妙世界。
这本书给我的第一个深刻印象就是它的实用性。
罗宾斯并没有局限于抽象的理论阐述，而是通过大量真实生动的案例，将管理学的原理融入到实际的商业场景中。
这让我仿佛置身于一个个企业的决策现场，亲眼目睹着管理者们如何运用各种管理工具和技巧来解决问题、推动发展。
其中有一个关于团队管理的案例让我感触颇深。
这是一家小型创业公司，团队成员们都充满激情和创造力，但在项目推进过程中却遇到了重重困难。
项目负责人试图通过明确的分工和严格的时间节点来提高效率，但结果却不尽人意。
成员们感到压力巨大，沟通也出现了障碍，团队氛围变得紧张压抑。
这时候，公司的管理者站了出来。
他没有选择一味地指责和批评，而是静下心来与每个成员进行了深入的交流。
他倾听大家的想法和困惑，了解到问题的根源并非是成员们不够努力，而是分工方式不合理，导致一些成员承担了过重的任务，而另一些成员的能力又没有得到充分发挥。
于是，管理者重新调整了分工，根据成员们的专长和兴趣进行了更合理的分配。
他还组织了一系列的团队建设活动，增强成员之间的信任和默契。
比如，他们会在周末一起去郊外进行拓展训练，通过各种有趣的游戏和挑战，让大家在轻松愉快的氛围中增进了解。
在日常工作中，管理者也特别注重沟通方式。
他不再是简单地下达命令，而是以平等的姿态与大家探讨问题，鼓励成员们提出自己的意见和建议。
当有人遇到困难时，他不是直接给出解决方案，而是引导大家一起思考，共同寻找办法。
经过一段时间的调整和努力，这个团队的氛围焕然一新。
成员们不再感到压抑和焦虑，而是充满了干劲和创造力。
项目也得以顺利推进，最终取得了超出预期的成果。
从这个案例中，我深刻体会到了团队管理的重要性和复杂性。
一个优秀的管理者不仅要懂得制定合理的计划和目标，还要善于倾听、沟通和协调，能够激发团队成员的积极性和潜力。
罗宾斯《管理学》案例分析
组织结构
企业采用矩阵式组织结构，注重部门间的协作与 沟通，同时强调员工的个人发展与成长。
企业文化
企业倡导创新、合作与分享的文化氛围，鼓励员 工积极提出新想法和解决方案。
领导力理论分析
领导力特质
该企业领导者具备自信、决断力、责任心和 同理心等特质，能够引导员工共同实现企业 目标。
组织变革
公司根据战略需求进行了组织结构的调整和变革，提高了组织的灵活 性和适应性。
监控与评估
公司建立了完善的监控和评估机制，对战略实施过程进行持续的跟踪 和评估。
调整与优化
根据战略实施情况和评估结果，公司对战略进行了及时的调整和优化， 确保了战略的顺利实施和目标的达成。
04 案例分析：某团队的组织 行为学
1 2
实证研究方法
罗宾斯倡导使用实证研究方法对管理理论进行检 验和发展，通过收集和分析数据来验证理论的有 效性和适用性。
案例研究方法
罗宾斯大量运用案例研究方法，通过对具体企业 或组织的深入剖析来揭示管理的本质和规律。
3
比较研究方法
罗宾斯运用比较研究方法对不同国家或地区、不 同行业或领域的管理实践进行比较分析，以发现 管理的共性和差异。
促进了组织绩效的提升
通过运用罗宾斯《管理学》中的理论和方法，实践者可以更好地理解和 应对组织内外的各种挑战，制定科学合理的管理策略，从而提高组织的 绩效和竞争力。
未来研究方向与挑战
• 跨文化管理研究：随着全球化进程的加速，跨文化管理成为越来越重要的研究 领域。未来研究可以进一步探讨不同文化背景下的管理理论和方法，以及跨文 化管理策略的制定和实施。
02 罗宾斯《管理学》理论概 述
斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳
管理者：是在组织中工作并指挥别人工作(d e)人.组织(de)特性：任何组织都有明确(de)目(de)；任何组织都是由人组成(de)；任何组织都发育出一种系统性结构.组织也可表述为：具有明确目(de)、由人组成(de)和具有系统性结构(de)实体.管理者与操作者管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作(de)人.作为管理者一定有下属.操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作(de)职责(de)人.操作者没有下属.什么是管理与管理者(de)工作1．什么是管理管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起,或通过别人使组织活动完成得更加有效(de)过程.在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能.管理(de)有效性：管理效率与管理效果(de)统一性a)效率（Efficiency）：指输入与输出(de)关系.在既定输入条件下,输出越大,效率越高.在管理中输入(de)是具有稀缺性(de)资源,提高效率意味着对稀缺性资源(de)有效利用.b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到(de)结果. 2．管理者(de)工作管理者(de)工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么存在两种基本理论：管理职能理论；管理者角色理论.a)管理职能(Management functions)理论：从管理过程(de)角度表述管理者是做什么(de).许多管理学者对此有自己(de)看法.b)管理者角色（Management roles）理论：60年代末期,亨利·明茨伯格提出.从管理者在管理中充当(de)角色来表述管理者是做什么(de).斯蒂芬·P·罗宾斯(de)关于管理(de)四个基本职能计划组织领导协调5．管理者工作(de)特殊性不同(de)管理层次、同(de)组织类型、同(de)组织规模、同国度(de)组织早期(de)管理实践与思想（——19世纪末）亚当斯密（Adam Smith）在 1776年发表(de)国富论着作中提出,劳动分工（Division of Labor）能提高劳动生产率,组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益(de)光辉论断.古典管理理论阶段——20世纪前半期四大流派：１．科学管理学派奠基人：美国(de)泰罗（）----被称为“科学管理之父”代表作：1911年,科学管理原理2．一般行政管理学派代表人物：法国(de)亨利·法约尔（Henri Fayol）----被称为“现代经营管理理论之父”代表作：1916年,工业管理与一般管理他明确提出管理工作(de)五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制代表人物：德国(de)马克斯·韦伯（Max Weber）----被称为“组织理论之父”代表作：社会和经济组织(de)理论３．人力资源（Human Resources）管理学派早期(de)倡导者 (Early advocates)①罗伯特·欧文（Ｒobert Ｏwen)－他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润,同时又能减轻人们(de)痛苦.②雨果·明斯特伯格（Hugo Munsterberg）--- 心理学与工业效率（1912）开创了工业心理学领域,研究如何使生产率和个人心理调适达到最大.③玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）--认为管理者(de)任务是调和与协调群体(de)努力,管理者和工人应将他们看作是共同群体(de)一部分.④切斯特·巴纳德（Chester·Barnard）--经理(de)职能将组织视为一个社会系统,这个系统要提高效率需要人们之间(de)合作.从而将古典管理观点与人力资源联系起来.人际关系学说(de)创立代表人物：美国哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（ Elton Mayo 1880-1949）霍桑试验：第1阶段：变换照明条件试验（1924—1927）——照明强度增加或减少试验组与对照组(de)产量都增加.只有当光线降到月光水平时,试验组(de)产量才降低.——结论：（1）工场(de)照明只是影响工人生产效率(de)一项微不足道(de)因素（2）照明对产量(de)影响无法准确测量,即工作条件(de)好坏与劳动生产率没有直接关系第2阶段：继电器装配室试验（1927—1928)试验各种工作条件(de)变动对小组生产率(de)影响：如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等,在工作时间内大家可以互相自由交谈,产量上升.取消了这些条件之后,产量仍维持在高水平上.结论：督导方法(de)改变使工人(de)态度有所变化,因而产量增加.第3阶段：大规模(de)访问与调查（1928—1931）两年多时间里,两万多人次(de)普查与访问.结论：任何一位员工(de)工作绩效,都受到其他人(de)影响第4阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932）采取集体计件工资制刺激大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际6000—6600个接点（1）怕标准再度提高（2）怕失业（3）保护速度慢(de)同伴工人对不同(de)上级持不同态度成员中存在着一些小派系结论：人们(de)生产效率不仅要受到物质条件和环境(de)影响更重要(de)是受社会因素和心理因素等方面(de)影响.霍桑试验(de)结论1)由“经济人”假设到“社会人”假设,工人是“社会人”而不仅仅是“经济人”2)生产率(de)提高和降低,主要取决于人(de)士气3)组织中存在非正式组织4)新型(de)领导在于提高工人(de)满足度,从而激发工人(de)劳动积极性4．定量管理学派（方法）管理理论在当代面临(de)挑战与变化管理(de)全球化与工作人员多样化要激励、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化(de)差别跨文化管理中(de)沟通与激励道德问题例如,道德(de)功利观（即完全按照成果、利润来制定决策(de)道德观点）受到资源浪费、损害环境和应该承担社会责任(de)挑战依照社会公正又比依照效率和利润有更多(de)模糊性管理中(de)道德下滑,曾被看作不道德、应受谴责(de)行为至今变得可以接受或必要(de)做法（歪曲会计信息、利用知情者(de)信息获取利润等）激励创新和变革面临变动(de)环境与竞争,如何推动技术、组织、管理创新,如何处理组织文化变革中(de)阻力处理员工面临(de)变革压力管理者只有改变管理风格,变计划、指挥为关注激励、指导和鼓励,才能管理得更有效企业再造（Re-engineering）授权工人所受(de)教育和培训比泰罗时代高很多,管理者完全可以更多授权下属、团队或工人决策,改进质量、效率和责任感.授权与控制,分权与集权(de)矛盾．工作人员(de)两极化目前,大多数组织(de)政策都是偏向激励工资较高(de)高技能(de)工人.如何激励、给予挑战那些从事低技能工作(de)人,鼓励他们提高生产率公司裁员与解雇公司成员,无论是裁掉(de)或者留下(de),都必定面临不确定性、焦虑与不安.人们会反思,自己会不会是“下一批”,生产率与质量会因此而下降,直到再度认为安全为止问题是,公司必须精干,人员要减少.管理者在裁员(de)形式下研究新(de)管理方法,如何沟通如何领导如何激励都是非常重要(de).知识时代(de)管理---建立学习型组织及虚拟组织知识经济(de)到来使信息与知识成为重要(de)战略资源,而信息技术(de)发展又为获取这些资源提供了可能.顾客(de)个性化、消费(de)多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源,在全球市场上争得顾客(de)投票,才有生存和发展(de)可能.建立学习型组织.彼德·圣吉(P. M. Senge)所着(de)第五项修炼（1990）---:企业惟一持久(de)竞争优势源于比竞争对手学得更快更好(de)能力.公司核心能力与虚拟组织.1990年美国战略学家C普拉哈拉德与英国加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司核心能力(de)论文,建议公司将经营(de)焦点放在不易被抄袭(de)“核心能力”上,由此引发后来(de)"虚拟组织"热.虚拟组织与传统(de)实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利(de)合作,合作目(de)达到后,合作关系随即解散.1994年出版(de)由史蒂文·L·戈德曼、罗杰·N·内格尔及肯尼斯·普瑞斯合着(de)灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践(de)较有代表性(de)着作.管理万能论认为组织(de)管理者能够克服万难去实现组织(de)目标,管理者要对管理绩效负全责.组织(de)效果和绩效(de)差别,在于组织中管理者(de)决策和能力.组织中(de)最高管理者被认为是组织(de)中流砥柱.管理象征论组织(de)成果受到大量(de)管理者无法控制因素(de)影响,而管理者对实际成果(de)控制极为有限.因此,管理者作用只是象征性(de),其能力是有限(de)或者是无能(de).两种观点(de)现实综合在现实中,管理者既不是万能(de),也不是软弱无能(de).每一个组织都存在限制管理者进行决策(de)约束力量.组织文化(de)意义与作用组织文化是组织在长期生产经营管理活动中,所自觉形成(de)并为广大员工恪守(de)经营宗旨、价值观念和道德行为准则,是组织独具特色(de)思想意识、价值观念和行为习惯.作用形象、凝聚、激励、导向、规范.是组织文化是企业(de)一种无形资产,也称它为组织(de)“灵魂法”.产生(de)原因：a)科技发展,人(de)智力因素加大作用b)更好调动员工积极性以适应激烈竞争 c)组织规模扩大,需要强化管理组织文化主要由以下三个相互作用(de)层次构成：1．显性(表层)(de)物质文化,体现在形象(de)设计与塑造上,也称形象文化；2．次层(中层)(de)标准文化,体现在制度(de)制订与执行上,也称制度文化；3．核心(深层)(de)认知文化,体现在观念(de)形成与固化上,也称理念文化.国内学者认为组织文化(de)特征1、稳定性2、隐形性3、潜移性4、继承性文化对管理(de)影响1．组织文化要与时俱进,才能适应管理要求２．组织文化直接影响管理者(de)行为３．组织文化影响管理职能实施(de)全过程什么组织环境组织环境（Environment）：对组织绩效发挥潜在影响(de)外部机构或力量（因素）(de)总和．国内环境与国际环境；硬环境与软环境．组织环境(de)特性a)不确定性：动态环境：不确定性大稳态环境：不确定性小b)复杂性：环境因素很多．如政治、经济、文化、社会等c)层次性：一般环境；具体环境海尔企业文化模式剖析1．自始至终(de)高起点,超前(de)观念体系,争取最大运作空间.2．融欧、日、美、中管理思想于一体,创造自我独特优势.3．因势利导、实事求是(de)运作程序.4．大处着眼、小处着手、一丝不苟(de)运作方式.5．以观念创新为龙头,强化系统整合,保持可持续发展.6．充分发挥新闻舆论工具(de)指针和利剑作用.7．兼并、联合中用无形资产盘活有形资产(de)“吃休克鱼”理论.什么是社会责任社会责任主要是指组织特别是工商企业应社会承担(de)责任.关于社会责任(de)两种相反观点a)古典观（纯经济观）重要(de)倡导者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼.认为工商企业是经济组织,公司(de)管理者应对股东负责,实现股东利益最大化.当公司将资源用于“社会利益”时,他们是在削弱市场机制(de)基础.社会责任会引起公司(de)额外成本,从而会对公司(de)生存产生威胁.b)社会经济观认为公司是社会法律允许存在与维持(de)社会组织机构,它不仅仅是经济机构,它不能只对股东负责,还要对社会负有责任．认为古典观强调(de)是公司(de)短期资本收益最大化,忽视了长期资本收益最大化以及它与社会(de)关系．社会干预(de)层次社会义务符合经济和法律责任社会响应对社会环境变化(de)适应社会责任符合社会道德规则什么是管理道德道德（Ethics）通常是指规定行为是非(de)惯例\规则或原则.属于法律范畴之外(de)思想精神领域.我国提出“以德治国”,认为道德包括社会公德、家庭美德和职业道德.对一个公司来说,也有道德(de)问题存在,即公司道德.在公司管理者决策中和组织(de)运转中都会涉及道德(de)问题.２．四种不同(de)道德观a)道德(de)功利观---管理者决策目标是为大部分人提供最大化利益,对少数人利益可以忽视.例如,解雇少数员工,而维护公司利益.b)道德(de)权利观---管理者决策要保护个人权利与隐私.例如要尊重妇女工作(de)权力.c)道德(de)公正观---管理者要公平公正地决策,对所有(de)利益攸关者(de)利益都给予重视.例如对新工人最低工资标准(de)执行.d)社会契约整合理论---管理者行为适合社会与区域要求.因地制宜制定政策.管理决策基本概念:从两个以上(de)备选方案中选择一个(de)过程.指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动(de)方向、内容及方式(de)选择或调整过程.管理者识别并解决问题及利用机会(de)过程.决策(de)特点:目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策影响因素: 环境传统决策方式决策者对风险(de)态度伦理组织文化时间决策制定过程步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评价决策效果两种类型(de)问题a)结构良好问题：直观、熟悉或易确定(de)问题.接近理性假设.b)结构不良问题：新问题或非常规(de)问题.关于问题(de)信息是含糊(de)或不完整(de).两种类型(de)决策a)程序化决策——适用于结构良好问题.运用例行方法解决这类问题.程序化决策要求建立程序、规则和政策.b)非程序化决策——适用于结构不良问题.运用例外方法解决这类问题.在现实决策中,两种决策存在于各级管理中,但程度有差异.由于程序化决策可以提高决策效率,管理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策.确定性决策方案分析由于每一个方案(de)结果是可以确定(de),所以管理者可以做出精确决策.例如：某公司拟生产一新产品,需投资100万元,可形成每年5000件(de)生产能力,单件产品成本500元,好(de)市场前景可以确定,并有把握以每件600元价格售出,该公司希望3年内收回投资,试分析该公司是否应进行这一新产品(de)生产每年利润：（600—500）×5000 = 50（万元）收回投资年限： 100÷50 = 2（年）＜ 3年决策：该公司可以进行这一新产品(de)生产.风险性决策方案分析风险性决策方案(de)风险来自于多种客观自然状态出现(de)可能性不能完全确定,只能有个大概(de)估计.在此情况下,方案(de)选择是有一定(de)风险(de).例如：某公司拟生产一新产品,拟定了两个方案：一是新建一个车间,需投资300万元；另一个是对原来(de)车间进行改造,需投资120万元.两方案(de)使用期均为10年.依据以下资料进行方案选择.应用期望值法进行决策：新建车间方案期望值：100×0．7×10+（－20）×0．3×10－300 = 340（万元）改造车间方案期望值：30× 0．7 × 10 +10× 0．3 × 10 －120 = 120（万元）决策：选择新建车间方案不确定性决策方案分析当决策方案(de)自然状态出现(de)概率也不知道时,决策者面临(de)是不确定性决策方案分析.这时决策结果更多地受到决策者心理导向因素(de)影响.有三种基本情况：⒈乐观(de)决策者会按照“大中取大”原则进行决策；⒉悲观(de)决策者会按照“小中取大”原则进行决策；⒊希望决策遗憾最小(de)决策者按照“后悔值法”进行决策.例如：某公司开发一新产品,有关决策资料如下表：按照“大中取大”原则：大批生产方案（800万元/年）按照“小中取大”原则：小批生产方案（ 90万元/年）按照“后悔值法”如何进行决策后悔值矩阵0 50 190200 0 90400 150 0最大后悔值190200400 最小后悔值 {190} 大批生产群体决策优点：提供更完整(de)信息产生更多(de)方案增加对方案(de)接受性提高合法性缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清计划是管理(de)首要职能.计划(de)定义：组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行(de)事先规划（动词） .计划是一个组织活动(de)纲领性文件（名词） .组织必须有正式计划,但同时存在大量(de)非正式计划.正式计划是我们研究(de)对象.影响计划(de)因素１．组织层次２．组织生命周期３．环境不确定性程度４．未来许诺期限什么是目标目标（objectives）：组织或个人期望达到(de)结果．由于组织是为一定目(de)而存在(de),所以组织(de)目标在管理中有很重要(de)作用．目标(de)作用①决策(de)方向；②衡量实际绩效(de)标准；③激励和凝聚组织中成员(de)力量；④计划包含(de)内容部分．美国管理学家德鲁克认为一个成功(de)企业应在八个方面建立自己(de)多目标体系：(1)市场目标 (2)技术改进与发展目标 (3)提高生产力目标 (4)物质和金融资源目标(5)利润目标 (6)人力资源目标 (7)职工积极性发挥 (8)社会责任目标管理（MBO）由美国着名管理学家德鲁克在1954年(de)着作管理实践中提出(de)一种管理思想目标管理是一种综合(de)以工作为中心和以人为中心(de)管理方法；是一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同职工一起共同制定组织目标；使目标同组织内每个人(de)责任和成果相互密切联系,并明确地规定了每个人(de)职责范围,并用目标来激励、管理、评价和决定对每个成员(de)贡献和奖励报酬等.因此,目标管理就是一个组织(de)上下级管理人员和组织内(de)所有成员共同制定目标,共同实施目标(de)一种管理方法.目标管理（MBO）(de)共同要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效．组织结构（organization structure）：是组织中正式确定(de)使工作得以分解、组合和协调(de)框架体系.即：是描述组织结构(de)框架.组织结构特征：复杂性,正规化,集权化机械式组织结构设计选择1．职能型结构（functional structure）：通过将同类专家组合在一起,从劳动分工中取得效率.如会计、营销、生产、研发等(de)分工.最早由泰勒倡导.2．分部型结构(divisional structure)：设计并建立自我包容(de)自治单位.美国通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创(de).分部型结构中(de)每一个单位或事业部一般都是自治(de),分部经理对绩效全面负责,同时拥有充分(de)战略和运营决策(de)权利.有机式组织设计选择1．简单结构（simple structure）：低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在一个人手中(de)“扁平化”组织结构.优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确.缺点：当组织发展之后原有(de)低复杂性、低正规化和职权集中将出现不适应. 2．矩阵结构（matrix structure)：将产品部门化对结果(de)重视和责任感与职能专业化(de)优势结合起来(de)组织结构.打破了传统(de)“统一指挥原则”,建立了双重指挥链.优点：兼收了职能专业化和产品部门化(de)优点.缺点：容易产生混乱,双重指挥,协调工作量大.具有激励作用(de)职务设计一、职务扩大化扩大职务范围增加任务数量降低任务频率二、职务丰富化增加职务深度扩大员工自我控制及时反馈沟通(de)定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他(de)表达方式,进行信息传递和交换(de)过程沟通(de)基本模型和要素（1）传送者与接收者（2）编码和解码（3）传送器与接收器（4）通道与噪音（5）反馈沟通(de)障碍（一）传送者(de)障碍1.目(de)不明；2.表达模糊；3.选择失误；4.形式不当.（二）接收者(de)障碍1.过度加工；2.知觉偏差；3.心理障碍；4.思想差异.（三）克服沟通障碍策略1.使用恰当(de)沟通通路；2.考虑接收者(de)观点和立场；3.充分利用反馈机制；4.以行动强化言语；5.避免一味说教管理沟通是围绕企业经营而进行(de)信息、知识与情报(de)传递过程,也是企业有效动作(de)润滑剂.管理沟通(de)基本作用：降低经营模糊性、实现有效管理、满足员工对信息量(de)需要、构建工作关系.管理沟通(de)功能管理沟通是润滑剂管理沟通是黏合剂管理沟通是催化剂招聘方式选择内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校招聘临时性支援服务借用员工单独合同解聘方式选择解雇调换提前退休临时解雇减少工作周工作分享员工定向(de)目标是什么减少新员工(de)焦虑让新员工尽快熟悉工作促进外部人向内部人(de)转变成功生涯管理(de)步骤审慎地选择第一项职业做好工作展现正确(de)形象了解权力结构获取对组织资源(de)控制保持可见度不要在一个职位上停留太久继续学习找个导师支持你(de)上司保持流动性考虑横向发展建立一个关系网络管理变革：公司为适应外部环境变化而进行(de)自身改变.变革特征：变革(de)系统性变革(de)复杂性变革(de)创新性变革(de)群众性变革(de)持久性两种变革方式：渐进式变革：以改进、完善现有系统为主要目标,在一个相当长(de)时期内缓慢地变革,变革过程比较稳定,波动较小,对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提高绩效,经常可以取得好成绩.优点：一次性投入(de)资源较少、见效快、阻力小、风险少,易于成功；缺点：分散(de)局部变革可能影响整体变革目标不能达到最优,整体变革(de)分散实施可能增加变革(de)成本.急进式变革：一种快速(de)、急风暴雨式(de)变革,其特点是对现有系统(de)冲击力度大,不是在原有基础上修修补补,创新程度也大,可以在较短(de)时间内收效.优点是：容易突破传统观念和习惯势力(de)阻碍,迅速提升企业(de)竞争能力,适应外部环境(de)变化达到整体最优.其缺点是：急剧(de)变化不易为职工和相关人员接受与适应,可能产生较大(de)阻力,因而可能引发较大(de)摩擦成本,变革(de)风险也比渐进式变革大.个体行为分析——态度态度(attitudes)：是人们关于事物、事件和人(de)评价性陈述.态度(de)三种成分：认知由人持有(de)信念、观点、知识和信息组成.如：“我认为认真做事比较好.”情感人(de)态度中(de)情感部分.如：“我不喜欢他,因为他做事马虎.”行为以某方式对某人某事作出反应(de)意向.如：因为他做事马虎,我拒绝与他共事.态度(de)特性1态度是后天学习(de)过程 2态度必须指向特定对象 3态度是一种内在(de)心理结构4态度(de)协调性和不一致性 5态度(de)协调性；稳定性；可变性6态度(de)核心成分是价值观个性在先天生理(de)基础上,在一定(de)社会历史条件下(de)社会实践活动中经常表现出来(de)比较稳定(de)区别于他人(de)个体倾向(如需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等)和个体心理特征（气质、性格和能力等）(de)总和.气质（脾气、秉性、性情）是人所固有(de)一种典型而稳定(de)心理特征,是个性心理活动进行(de)速度；强度；稳定性和指向性.特性：遗传性、先天性类型：1.希波克拉特(公元前460~前322年) 体液分类黄胆汁-——胆汁质：精力充沛,情绪发生快,言语发生急而快,率直热情,易怒,急燥果敢,思想难转弯,没有忍性.。
罗宾斯管理学组织结构与设计
职权的类型
直线职权是一种完整的职权;拥有直线职权的 人有权作出决策;有权进行指挥;有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权;拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务;但其本身并不包括指挥权和决 策权
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度 一个组 织使用的规章制度越是详细明确;组织结构越是正规化
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度 如果决策高度集 中;由高层管理者下达命令;员工由下至上请示并服从;为集 权化的组织；反之;分权化组织
组织结构是对组织的复杂化 正规化和集权化程 度的一种量度
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
简单型结构
低度部门化 宽管理跨度 职权集中于一个人手 中;且正规化程度低的组织设计 六个问题
适用于新创设的企业;特别是所有者与经营者合一的小 企业 随着组织的成长 员工的增多;过分依赖个人是有 风险的;组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构
的对下行政指令权
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权
四 管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次 下属工作的近似性 计划的
完善程度 非管理事务的多少 ➢ 工作条件 • 助手的配备 信息手段的配备 工作地点的近似性 ➢ 工作环境
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差;双重领导
管理学罗宾斯
管理学罗宾斯管理学是一门研究组织和企业管理的学科，它涵盖了企业战略、组织结构、领导力、人力资源管理、营销和运营管理等方面的内容。
在管理学中，罗宾斯是一个重要的学者，他的理论和观点对于现代管理实践具有重要的指导意义。
本文将重点介绍罗宾斯的管理学理论和他在管理实践中的应用。
罗宾斯管理学理论的核心观点之一是“参与式管理”。
他认为，企业和组织中的员工应该更多地参与到决策过程中，而不仅仅是被动地接受管理者的指令。
这种参与可以通过建立开放的沟通渠道和鼓励员工提出建议和意见来实现。
罗宾斯认为，参与式管理可以提高员工的工作满意度和投入感，并最终促进组织的绩效提升。
另一个重要的罗宾斯的管理学理论是“激励理论”。
罗宾斯认为，人的行为是受到动机驱使的，只有通过适当的激励措施，才能激发员工的积极性和创造力。
他提出了各种各样的激励理论，如Maslow的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，并指导管理者如何根据员工的需要和动机进行激励。
此外，罗宾斯也对领导力的研究做出了重要贡献。
他提出了“事务型领导”和“变革型领导”两种领导风格。
事务型领导侧重于任务的执行和规范的实施，而变革型领导则强调启发员工的创新和发展潜力。
罗宾斯认为，不同的情境和组织需要不同的领导风格，管理者应根据实际情况选择合适的领导方式。
在管理实践中，罗宾斯的理论和观点也得到了广泛的应用。
首先，很多企业和组织在员工参与方面借鉴了罗宾斯的参与式管理理念。
他们建立了多种形式的员工参与机制，如员工代表制度、团队决策和员工参与项目等，以实现员工参与和协调。
其次，在激励方面，管理者也广泛运用罗宾斯的激励理论。
他们制定了各种激励政策和奖励机制，如薪酬制度、绩效评估和激励计划，以激发员工的动力和积极性。
这些措施不仅提高了员工的工作热情，还有效地促进了组织的绩效。
最后，在领导力方面，管理者也注重培养和发展变革型领导。
他们关注员工的发展需求，为他们提供培训和发展机会，激励他们挖掘和实现潜能。
罗宾斯管理学概述
罗宾斯管理学概述罗宾斯管理学是以管理理论家亨利·罗宾斯为名的管理学派别。
亨利·罗宾斯是现代管理学的奠基人之一，他是美国管理学会创始人之一，也是管理学研究领域的重要学者之一。
管理学的定义管理学是一门研究人类组织和管理活动的学科，它关注如何有效地组织和协调资源以实现组织目标。
管理学的核心是研究管理理论和实践，以提高组织的效率和绩效。
罗宾斯管理学的核心思想亨利·罗宾斯的管理学理论主要关注组织行为和人力资源管理。
他强调了以下几个核心思想：1. 人力资源管理罗宾斯认为人力资源是组织的最重要资产。
他强调组织应该重视员工的培养和发展，并创造一个积极的工作环境，以提高员工的满意度和工作绩效。
2. 领导和管理罗宾斯认为领导和管理是组织成功的关键因素。
他强调领导者应该具备良好的沟通能力、决策能力和激励能力，以激发员工的创造力和工作动力。
3. 组织行为罗宾斯关注组织内部的行为和互动。
他将组织视为一个复杂的社会系统，强调组织内部的文化、价值观和规范对员工行为和组织绩效的影响。
4. 组织变革罗宾斯认为组织必须不断变革和适应外部环境的变化。
他提出了变革管理的理论和方法，帮助组织实现成功的变革和转型。
罗宾斯管理学的应用领域罗宾斯管理学的理论和方法在各个组织和行业中得到广泛应用。
以下是一些常见的应用领域：1. 人力资源管理罗宾斯的人力资源管理理论对组织的人力资源规划、招聘和选拔、培训和发展、绩效管理等方面具有指导作用。
2. 组织行为罗宾斯的组织行为理论对企业的文化塑造、员工激励、团队建设等方面具有重要影响。
3. 领导和管理罗宾斯的领导和管理理论对领导者的能力提升、团队管理、决策制定等方面提供了有益的指导。
4. 变革管理罗宾斯的变革管理理论对组织的变革和转型具有重要指导作用，帮助组织应对变革过程中的挑战。
总结罗宾斯管理学是一门以亨利·罗宾斯为名的管理学派别，强调人力资源管理、领导和管理、组织行为和变革管理等方面的研究。
罗宾斯管理学原理与实践
国际管理
01
国际管理定义
国际管理是指企业在国际经营过程中，对组织、计划、实施、控制等管
理职能的协调与整合，以实现企业国际经营目标的过程。
02
国际管理内容
国际管理涉及国际市场环境分析、国际战略规划、国际组织结构设计、
国际人力资源管理、国际财务管理等多个方面。
03
国际管理挑战
国际管理面临的管理挑战包括政治风险、汇率风险、文化差异、信息不
组织结构调整
企业需要不断调整组织结构，以适应市场变 化和业务发展需求。
变革领导力
领导者需要具备推动组织变革的能力，激发 员工的积极性和创造力。
数据驱动的管理决策
01
总结词
数据在管理决策中发挥着越来越 重要的作用，数据驱动的管理决
策是未来的趋势。
03
数据驱动决策
利用大数据和人工智能等技术手 段，实现数据驱动的管理决策。
引导员工适应组织变革，推动组织的持续 创新和发展。
控制
控制目标
设定明确的控制目标，确保组织的各项活动与计 划相符合，以达到预期的绩效。
风险评估与管理
及时识别和评估组织面临的风险，采取有效的措 施进行防范和控制。
ABCD
控制过程
建立有效的控制机制和流程，对组织的各项活动 进行监督和评估。
反馈与调整
根据控制结果和反馈信息，对计划和组织活理对于企业国际化经营具有重要的指导意义，能够帮助企业了解不同国家的管理实 践和文化差异，促进企业跨文化交流与合作，提高企业国际竞争力。
06
未来管理挑战与展望
技术与创新管理
总结词
随着科技的快速发展，技术与管理相结合成 为未来发展的重要趋势。
数字化转型
管理学罗宾斯
管理学罗宾斯管理学是一门研究有关组织和管理的学科，它关注的是如何有效地规划、组织、指导和控制组织中的资源以实现组织的目标。
而罗宾斯是管理学领域的知名学者，他的研究贡献深远，对管理学的发展起到了重要的推动作用。
罗宾斯，全名史蒂芬·帕特里克·罗宾斯（Stephen P. Robbins），是一位美国著名的管理学家和作者。
他于1943年出生于加利福尼亚州，曾就读于加州州立大学和南加利福尼亚大学，并获得了心理学和统计学的学士学位，以及管理学的博士学位。
罗宾斯还拥有经济学和社会学方面的深厚知识背景，这使得他能够从多个角度研究管理学的问题。
罗宾斯的研究兴趣涵盖了组织行为、人力资源管理、领导力和决策等方面。
他的专著《组织行为学》、《管理》和《人力资源管理》是管理学领域的经典作品，被广大学生和管理从业者广泛引用。
他的研究对于组织内部的员工行为和管理效能有着深刻的洞察力，为管理者提供了很多实用的指导和建议。
在《组织行为学》这本书中，罗宾斯详细介绍了组织行为的基本概念和理论框架。
他对个体行为、团队行为和组织整体行为进行了系统的分析，从而帮助管理者更好地理解和应对不同的行为情况。
他提出了很多有关激励、沟通、决策和领导力等方面的观点，为组织内部的运作和管理提供了很多实用的建议。
另外，罗宾斯还将心理学的一些理论和方法应用于管理学的研究中。
他对个体的动机、满足和工作态度进行了深入研究，并提出了激励理论、满足理论和工作特征模型等。
这些理论和模型有效地解释了员工在工作中的行为和动机，帮助管理者了解员工需求，提高员工满意度和工作绩效。
此外，罗宾斯还关注了组织的整体运作和管理。
他提出了系统理论和系统思维的概念，强调了组织内各个部门和个体之间的相互影响和依赖关系。
他认为，组织应该从系统的角度来思考问题，并采取综合的方法来管理各个方面的运作。
总之，罗宾斯的研究和著作在管理学领域产生了广泛的影响。
他深入探讨了组织行为、个体动机以及组织整体的管理，为管理实践提供了很多有益的思路和方法。
罗宾斯《管理学》第十九章笔记控制的基础1
第十九章: 控制的基础学习目的:为控制下定义解释控制为什么重要描述控制过程区分三种不同类型的控制说明哪些因素是管理者能够控制的对比组织目标和系统方法对组织的效果解释战略伙伴方法为什么能够提高组织的效果描述一个有效控制系统的特征解释控制是如何演变为机能障碍的什么是控制控制【control】监视活动以确保其按计划进行和纠正任何重大偏差的过程。
换句话说, 控制就是要消除计划与执行的偏差, 使组织一切活动都能按有利于实现组织的目标的方向进行, 使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加有效。
控制的重要性1. 它可使管理者了解组织目标是否实现, 及没有实现的原因。
2. 管理者需要向员工授权控制的过程控制过程【control process】衡量实际绩效, 将其与标准比较, 采取管理行动纠正偏差或不适当的标准的过程。
应该注意, 控制过程假定行动的标准总是存在的, 这些标准实际上就是一系列目标。
衡量为了确定实际工作的绩效究竟如何, 管理者首先需要的是收集必要的信息如何衡量: 有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效个人的观察: 提供了实际工作的最直接和最深入的第一手资料。
统计报告：可以清楚有效地显示各种数据之间的关系, 但是它只是提供几个关键的数据, 信息有限口头汇报: 快捷的、有反馈的但在存档和重新使用方面诸多不便书面报告：更正式, 更精确和全面, 易于分类和存档当比较慢, 缺乏反馈。
衡量什么标准是衡量实际成果的尺度, 是从一个完整的计划中提取出来的对工作成果进行计量的关键点, 即将组织的总目标具体化为数量化的、可考核的、多样的部门目标、指标和标准, 使之成为衡量计划进度和最终成果的标尺和工具。
控制标准的类别实物标准成本标准资本标准收益标准时间标准比较通过比较实际工作成效与控制标准, 会出现两种情况: 一是没有出现偏差, 一是出现了偏差。
一般来说, 管理工作的实际成效与控制标准不可能完全一致, 两者之间总会有一定的偏差, 因此, 人们往往规定了一个可以浮动的范围, 只要实际结果在这个范围之内就可以认为不存在偏差, 则该控制过程暂告完成；而一旦实际结果在允许范围之外, 就可以认为存在偏差, 则控制过程进入下一步骤。
罗宾斯管理学
罗宾斯管理学罗宾斯管理学是一种管理学理论，该理论由美国管理顾问Tony Robbins所创立。
它的目的是通过让人们了解自己的内在动机和信仰系统，帮助他们实现更高的工作效率和成功。
罗宾斯管理学以探索个人内在动机为基础。
它认为，每个人的行为和决策都是由内心的信仰和价值观所驱动的。
因此，在实现个人和组织的目标时，了解和尊重每个人的内在动机非常重要。
此外，罗宾斯管理学还强调管理者需要与员工建立良好的沟通和合作关系。
罗宾斯认为，通过这种方式，管理者可以轻松地了解员工的要求，使他们感到被重视和理解。
他们能够充分发挥自己的潜能，为组织的成功做出重要贡献。
在实践罗宾斯管理学时，有几个关键的原则需要遵循：1. 了解员工的内在动机：管理者需要花时间与员工交流，了解他们的动机和目标。
通过这种方式，管理者可以帮助员工找到自己内心的动力和信仰，激励他们更加努力工作。
2. 建立合作关系：在罗宾斯管理学中，“领导者”并不是指“老板”。
领导者是指那些能够与员工建立真诚合作的人。
管理者应该从员工的角度出发，建立良好的沟通和合作关系。
3. 尊重员工的独特性：每个人都是独特的，管理者应该尊重员工的个性、兴趣和能力。
通过这种方式，员工可以感到被赏识和认可，发挥自己的潜力。
4. 奖励成功：管理者应该奖励成功，并且与员工分享组织的成功。
通过这种方式，员工可以感到他们的工作受到重视和尊重。
罗宾斯管理学与其他管理学理论相比，最大的不同之处在于它的关注重点是个人内在的动力和信仰系统。
通过理解个人的动力和信仰系统，管理者可以激发员工的激情和热情，帮助他们实现更高的工作效率和成功。
总之，罗宾斯管理学是一种非常有用的管理学理论。
它的核心在于了解员工的内在动机和信仰系统，建立良好的沟通和合作关系，并且尊重员工的独特性。
通过实践这些原则，管理者可以帮助员工实现更高的工作效率和成功。
罗宾斯,管理学,笔记
罗宾斯, 管理学, 笔记1. 管理学概述管理学是一门研究如何有效地组织和管理资源以实现组织目标的学科。
它涵盖了许多关键概念和理论，帮助人们了解和应用有效的管理实践。
罗宾斯是一位著名的管理学家，他的研究和著作在管理学领域具有重要的影响力。
2. 罗宾斯的背景与贡献罗宾斯的全名是Stephen P. Robbins，他是一位美国管理学家和教育家。
他拥有博士学位，并在多个知名大学担任管理学教授。
罗宾斯在管理学领域做出了许多重要贡献，包括他的经典著作《管理学导论》和《组织行为学基础》。
3. 罗宾斯的管理学理论罗宾斯的管理学理论涵盖了许多方面的管理实践和概念。
其中包括组织行为学、领导与决策、组织结构和设计、人力资源管理等。
他的理论强调了团队合作和沟通的重要性，以及有效的管理和领导对组织成功的影响。
4. 罗宾斯的组织行为学组织行为学是罗宾斯研究和贡献最多的领域之一。
组织行为学研究人们在组织中的行为，包括个体和团队之间的互动以及对组织结构和文化的影响。
罗宾斯研究了许多与组织行为相关的主题，包括人际关系、工作满意度、冲突与合作等。
5. 罗宾斯的管理实践指南罗宾斯的管理实践指南是他的管理学理论在实践中的应用。
他提供了许多管理实践和技巧，帮助管理者更好地组织和管理团队。
这些指南包括建立有效的沟通渠道、激励员工、制定目标并监督绩效等。
6. 罗宾斯的人力资源管理人力资源管理是组织中管理人力资源的过程和策略。
罗宾斯研究了许多与人力资源管理相关的主题，包括人力资源规划、招聘和选拔、培训与发展、绩效评估等。
他强调了人力资源管理对组织绩效和成功的重要性。
7. 罗宾斯的领导与决策领导与决策是组织中管理者的重要职责。
罗宾斯研究了领导与决策的过程和技巧，并提供了许多实用的指导。
他关注了领导者的特质和行为对组织中员工行为和绩效的影响，以及决策过程中的障碍和决策风险等。
8. 罗宾斯的组织结构和设计组织结构和设计是组织中的框架和布局，决定了权力和责任的分配以及决策层次的形成。
罗宾斯《管理学》习题答案
罗宾斯《管理学》习题答案第一章：管理和组织1. 什么是管理？管理是一种通过组织和协调组织内外资源，以实现组织目标的活动。
它涉及规划、组织、领导和控制等方面，旨在提高组织的绩效和效率。
2. 管理者的角色有哪些？管理者的角色包括：决策者、沟通者、协调者、资源分配者、监督者和激励者等。
他们需要在组织内部和外部之间进行协调，以确保组织的顺利运作。
3. 组织的特点有哪些？组织的特点包括：目标导向、人员组合、协作和分工、形式和非形式结构等。
组织的特点决定了它的运作方式和效率。
4. 什么是组织文化？组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为方式。
它是组织的独特文化特征，对组织内部成员的行为和决策产生影响。
5. 管理学的历史和发展管理学的历史可以追溯到古代，但现代管理学的发展主要起源于20世纪初。
管理学逐渐形成了管理理论、管理原则和管理实践等体系，为组织管理提供了理论指导。
第二章：管理环境1. 管理环境的组成部分有哪些？管理环境包括内外环境。
内部环境由组织的员工、文化和结构等因素组成，而外部环境则包括政治、经济、社会和技术因素等。
管理者需要了解和适应环境的变化，以确保组织的成功。
经济环境对管理的影响主要表现为市场竞争、供求关系、通货膨胀和经济周期等方面。
管理者需要根据经济环境的变化，制定相应的策略和决策。
3. 技术环境对管理的影响有哪些？技术环境对管理的影响包括信息技术的发展、生产工艺的改进和自动化等方面。
管理者需要不断学习和应用新的技术，以提高组织的效率和竞争力。
4. 政治环境对管理的影响有哪些？政治环境对管理的影响主要表现为政府政策、法律法规和政府政策等方面。
管理者需要遵守相关法律法规，并与政府保持良好的关系。
除了经济、技术和政治环境外，管理者还需要考虑社会、文化、人口和环境等因素对管理的影响。
这些因素可以影响组织的形象和公众形象。
第三章：管理理论1. 传统管理理论有哪些？传统管理理论包括科学管理学、行政管理学和人际关系学。
罗宾斯的管理学职能
罗宾斯的管理学职能管理学是一门研究管理活动及其规律的科学，旨在探讨如何有效地利用各种资源，实现组织目标。
罗宾斯的管理学理论关注管理学的各个职能，这些职能对于组织的成功运营至关重要。
以下是对罗宾斯管理学职能的详细介绍：1.计划与决策计划是管理学的首要职能，它是指制定组织的未来行动路线和目标。
计划过程包括分析现状、预测未来趋势、制定战略和目标、制定行动计划和预算等。
决策则是在面对多种选择时，根据组织目标和实际情况，选择最优的方案。
2.组织与协调组织是指为了实现组织目标，对所需资源进行合理配置，并明确各部门职责和关系的过程。
协调则是确保各部门之间保持良好的沟通与合作，以实现组织的整体协调运转。
3.领导与激励领导是指通过影响和激励员工，引导他们向着组织目标前进的过程。
领导者需要具备优秀的沟通技巧、决策能力和人际交往能力。
激励则是通过奖励、惩罚、晋升等方式，激发员工的工作积极性和创造力。
4.控制与评估控制是指通过监督和检查，确保组织的各项活动符合计划和标准的过程。
评估则是对组织绩效进行测量和评价，以便及时发现问题并采取措施进行改进。
5.资源配置与优化资源配置是指根据组织目标和实际情况，合理分配人力、物力、财力等资源的过程。
优化则是在资源分配的基础上，通过调整和改进，实现资源的高效利用和降低成本。
6.沟通与信息处理沟通是指通过有效的沟通方式，传递信息、意见和情感，以促进组织内部的协作和外部的合作关系。
信息处理则是指通过收集、整理和分析数据，为组织的决策提供依据和支持。
7.战略管理战略管理是指制定和实施组织的长期战略，以增强组织的竞争力和可持续发展能力。
战略管理包括分析内外部环境、确定战略方向和目标、制定战略措施和行动计划等。
8.创新与变革创新是指通过引入新技术、新方法和新思维，提高组织的竞争力和适应能力。
变革则是指根据组织内外部环境的变化，调整组织的结构、流程和管理方式，以实现组织的持续改进和发展。
总之，罗宾斯的管理学职能为我们提供了全面而深入的管理学理论体系，为我们更好地理解和应用管理学原理提供了重要的指导。
罗宾斯《管理学》
引言概述：正文：
1.管理学的概念和起源：
管理学的定义和研究范围
管理学的起源和发展历程
管理学对组织和企业的重要性
2.管理者的角色和职责：
管理者的层级和职位
管理者的行为和技能
管理者的决策和沟通能力
管理者的领导和激励能力
管理者的变革和创新能力
3.组织结构和设计：
组织结构的概念和类型
组织设计的原则和方法
组织结构对绩效和效率的影响
组织文化和组织认同的重要性
4.决策制定和问题解决：
决策制定的过程和方法
决策制定的模型和工具
问题解决的步骤和技巧
决策制定和问题解决的挑战和障碍
决策制定和问题解决的案例研究
5.领导和企业文化：
领导的概念和类型
领导的特质和行为
领导与管理的区别和联系
企业文化的重要性和影响力
企业文化的塑造和改变
总结：
罗宾斯的《管理学》全面而深入地探讨了管理学的理论和实践。
通过详细的分析和案例研究，本书为读者提供了有关管理学的重要概念、原则和方法。
在管理学的各个领域，本书都提供了详细的讨论和启示，使读者能够更好地理解和应用管理学的知识。
本书也有一些不足之处，例如对一些新兴概念和技术的应用尚未涉及，以及缺乏一些最新的案例研究。
尽管如此，罗宾斯的《管理学》仍然是一本经典的管理学著作，值得读者深入研究和学习。
罗宾斯《管理学》全书
罗宾斯《管理学》全书简介《管理学》是由美国管理学泰斗彼得·F·罗宾斯所著。
该书是管理学领域的经典之作，被广泛用于全球各个高等教育机构的管理学课程中。
本书全面系统地介绍了管理学的基本理论、概念和技能，涵盖了管理的不同层面，包括个人、团队和组织等。
通过对管理学的综合阐述，该书为读者提供了管理学的全面知识体系，帮助读者在实践中不断提升管理能力。
本书结构《管理学》全书共分为16章，每一章都涵盖了具体的管理学主题。
以下是每一章的简要介绍：第1章管理和管理学本章介绍了管理的定义、历史及其重要性，并阐述了管理学作为一门学科的发展。
同时，还介绍了管理学的主要元素和研究方法。
第2章管理的环境本章介绍了管理的内外部环境对组织的影响，并分析了管理者在不同环境中面临的挑战和机遇。
第3章组织文化和环境本章探讨了组织文化和环境对组织绩效和员工行为的影响，并介绍了如何塑造和管理良好的组织文化。
第4章以果断为基础的管理本章介绍了果断决策对管理的重要性，以及如何培养果断决策的能力。
第5章个人特质和情商本章讨论了个人特质和情商对管理者的重要性，并介绍了如何发展和应用这些个人特质。
第6章领导本章介绍了领导的概念和领导者的职责，并探讨了不同领导风格和领导力发展的方法。
第7章团队和团队工作本章探讨了团队的重要性和团队工作的优势，并介绍了建设高效团队的关键要素。
第8章沟通和冲突解决本章介绍了沟通的重要性和有效沟通的技巧，以及冲突解决的方法和策略。
第9章决策和问题解决本章讲解了决策和问题解决的过程，并介绍了不同的决策方法和问题解决技巧。
第10章组织结构和设计本章介绍了组织结构和设计的基本原则，并探讨了不同类型的组织结构和其优劣势。
第11章控制和管理本章讨论了控制和管理的概念，并介绍了不同的控制方法和管理手段。
第12章组织变革和创新本章探讨了组织变革和创新的重要性，并介绍了有效实施组织变革和促进创新的方法。
第13章国际和跨文化管理本章介绍了国际和跨文化管理的挑战和机遇，并探讨了如何有效管理多元化的工作团队。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记
引言概述：《管理学》是由美国管理学大师罗宾斯所著的一本经典教材，本文是对该书第13版的笔记的续篇，继续探讨管理学的相关知识和理论。
本文将分为五个大点进行阐述，包括组织结构与设计、团队管理、领导力与决策、组织变革与创新以及战略管理。
每个大点将细分为五到九个小点进行详细阐述，以期全面系统地介绍管理学的重要内容。
正文内容：一、组织结构与设计1.组织结构的定义和作用2.组织结构的类型和特征3.组织结构对绩效的影响4.组织设计的原则和策略5.组织结构的变革与适应性二、团队管理1.团队建设与发展阶段2.团队成员角色与职责3.团队决策与冲突管理4.团队绩效评估与激励机制5.跨文化团队管理与合作三、领导力与决策1.领导力的基本概念和要素2.领导风格与行为3.变革型领导与创新4.决策过程和模式5.沟通与影响力四、组织变革与创新1.组织变革的原因和类型2.变革管理的策略和步骤3.变革管理中的威胁与挑战4.创新的重要性和驱动力5.创新管理的方法和实践五、战略管理1.战略管理的概念和作用2.环境分析和战略规划3.战略执行和绩效评估4.竞争战略与竞争优势5.全球化和跨国战略总结：本文从组织结构与设计、团队管理、领导力与决策、组织变革与创新以及战略管理等五个大点进行了详细阐述。
组织结构与设计主要介绍了组织结构的定义、作用、类型和特征，以及组织设计的原则和策略。
团队管理部分则强调了团队建设、团队成员角色与职责、团队决策与冲突管理等要点。
领导力与决策的内容则着重介绍了领导力的要素、风格，以及决策的过程和模式等知识。
组织变革与创新部分则更加关注了组织变革的原因、类型，以及创新的重要性和驱动力。
战略管理部分则从战略管理的概念、环境分析和战略规划等方面进行了分析。
通过本文的阐述，读者可以全面了解管理学的重要内容，为实践中的管理工作提供参考和指导。
罗宾斯《管理学》读后感
罗宾斯《管理学》读后感读了罗宾斯的《管理学》，我仿佛被打开了一扇全新的知识大门，走进了一个充满智慧和策略的奇妙世界。
这本书并没有我想象中的那种晦涩难懂、满是生硬理论的模样。
相反，它就像是一位经验丰富的导师，用通俗易懂又不失专业的语言，将管理学的精髓娓娓道来。
在书中，罗宾斯通过丰富的案例和深入浅出的分析，让我对管理的各个方面有了更全面、更深入的理解。
比如，对于组织文化的阐述，让我明白了一个积极向上、富有凝聚力的组织文化是多么的重要。
它就像是企业的灵魂，能够引领员工朝着共同的目标奋进，给予大家一种归属感和使命感。
其中，让我印象最为深刻的是关于决策的部分。
以前，我总觉得决策就是领导们一拍脑袋做出的决定。
但通过这本书我才知道，一个好的决策背后需要经过那么多的考量和分析。
从收集信息、评估各种方案的利弊，到考虑风险和不确定性，每一个环节都不能马虎。
这让我想起了我曾经工作过的一家小公司。
那是一家刚刚起步的创业公司，老板满怀激情，想要在市场上大展拳脚。
有一次，公司接到了一个看似很不错的项目。
客户给出的报价很诱人，而且项目的前景看起来也相当光明。
老板二话不说，当场就决定接下这个项目。
可他没有充分考虑到公司当时的人力和技术资源是否能够胜任这个项目。
结果，项目进行到一半的时候，问题就层出不穷。
技术难题无法攻克，员工们加班加点，疲惫不堪，工作效率低下，团队内部也开始出现矛盾和抱怨。
最终，项目虽然勉强完成了，但质量不尽如人意，客户也不是很满意，公司的声誉受到了一定的影响。
如果当时老板能够运用书中所讲的决策方法，认真地分析一下公司的实际情况，评估一下可能面临的风险和挑战，或许就不会做出这么仓促的决定。
这个例子让我深刻地认识到，一个错误的决策可能会给一个团队甚至一个公司带来多大的损失。
再比如说，关于领导力的章节。
罗宾斯强调了领导者的重要性以及他们应该具备的特质和技能。
这让我不禁想起了我曾经的一位上司。
他是一个非常有魅力的领导者，总是能够清晰地传达公司的目标和愿景，让我们每一个人都明白自己的工作对于整个团队的意义。
(完整)罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。
9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。
技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
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思考题 创业单元 Ⅵ 控制 18 章 控制的基础 什么是控制 控制为何重要 控制过程 控制的类型 对管理者的意义 当代控制问题 本章小结 思考题 19 章 作业及价位链管理 作业管理及其为何重要 价值链管理 当前作业管理的问题 本章小结 思考题 20 章 控衡组织绩效 组织绩效 监控和衡量组织绩效的工具 在帮助组织获取高绩效水平中经理 的角色 本章小结 思考题 创业单元 管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人，他们在 各类组织中履行着自己的职责。就拿艾琳·克劳斯(Irenekraus)教士来说 吧，这位66岁上了年纪的修女，经营着美国最大的私营非营利性连锁医 院系统。她并不具有那种一般人所想象的权力很大的管理者的固有形 象，但她的确是一位强有力的管理者。她获得过工商管理硕士学位，担 任着妇女慈善全国保健系统(DaughtersofCharitynationalhealthSystem) 的总经理，管理着36家急救医院和19家保健诊所。她的组织年营业收入 超过30亿美元。更令人印象深刻的是，在大多数医院(营利的和非营利 的)都亏损的情况下，她的医院系统却是盈利的，其病床利用率远远高
本章小结 思考题 5 章 杜会责任与管理道德 什么是社会责任 社会责任和经济绩效 以价值观为基础的管 管理的“绿色化’ 管理道德 最后的思考 本章小结 思考题 创业单元 Ⅲ篇 计划 6 章 制定决策：管理者工作的本质 决策制定过程 决策的普遍性 作为决策者的管理者 本章小结 思考题 7 章 计划的基础 什么是计划工作 为什么管理者要制定计划 管理者如何制定计划 计划工作当前面临的问题 本章小结 思考题 8 章 战略管理 战略管理的重要性 战略管理过程 组织战略的类型 本章小结 思考题 9 章 计期工作的工具和技术 评估环境的技术 分配资源的技术
罗宾斯《管理学》
目录 Ⅰ篇 绪论 1 章 管理与组织导论 谁是管理者 什么是管理 管理者做什么 什么是组织 为什么要学习管理 本章小结 思考题 2 章 管理的昨天和今天 管理与其他研究领域的联系 管理的历史背景 科学管理 一般行政管理理论 管理的数量方法 理解组织的行为 当前的趋势和问题 本章小结 思考题 Ⅱ篇 定义管理者的领地 3 章 组织文化与环境：约束力量 管理者:万能的还是象征性的 组织文化 环境 本章小结 思考题 4 章 全球环境中的管理 谁是所有者 你持有怎样的全球观 理解全球环境 组织如何走向全球化 在全球环境中进行管理 是否会由您担任全球性职务
传统组织。有些管理者身居组织的最高领导岗位；而另一些管理者则担
任基层管理职务。在世界各国都可以发现，管理者在各类组织中履行着
自己的职责。本书是讨论像艾琳教士这样的千百万管理者的职责和工作
的。在这一章中，我们试图通过回答下列问题，引入管理者和管理的概
念。这些问题是：谁是管理者 什么是管理 管理者做什么 以及为什么你
应该花时间学习管理
在中国管理学界和企业界，罗宾斯博士的《管理学》（第4版）毫无疑问是最受欢迎和采用量 最大的教材，且连续数年畅销不衰。但管理是一个动态的学科，关于管理的教科书也必须不断 适应环境的巨大变化。本书第7版在成功地保持了管理学四个基本功能的思路、内容和特征的基 础上，增加了与经济全球化和信息有关的电子商务、工作场所的精神、利益相关者关系管理、 虚拟团队、团队建设、高绩效组织、价值链管理、工作与生活的平衡等大量现实世界的新专题 和新特征，以便更好地反映管理领域中实践和研究的新发展，体现21世纪激动人心的管理。 本书共6篇20章，主要内容有：管理与组织导论；管理的昨天与今天；组织的文化与环 境；全球环境中的管理；社会责任与管理道德；决策：管理者工作的核心；战略管理；计划工 具与技术；组织结构与设计；管理沟通与住处技术；人力资源管理；变革与创新管理；领导； 理解君体与团队；激励员工；控制；作业与价值链管理；控制组织绩效等。 本书的读者君 极为广泛，不仅适用于全国各经济管理院校管理专业本科生，研究生和MBA教学，而且适用于 各类企事业管理人员培训，以及社会自学者作为必读参考书。所有管理者和被管理者，都可以 在本书中找到对管理的真知灼见和改善自身能力的有效指南。 内容简介 本书是一本公认的优秀管理学教科书，被美国800多所大学和学院选作教材，并在世界许 多国家和地区受到欢迎。全书以管理过程为框架，按照计划、组织、领导和控制四种基本管理 职能，对管理的各个方面进行了详尽的阐述。博采众长，荟萃了90年代以来管理学各个领域所 有重要的和最新的研究成果。尤其是对管理的社会责任和道德、战略管理和企业家精神、组织 和职务的设计、组织行为的基础、领导理论和沟通，以及人际关系技能的讨论，更是取材丰 富、分析透彻、见解独到而精辟。不仅如此，作者还颇具匠心地设计了多种管理两难问题主题 框，引入了自我测评和快速反应练习等多种学习方式，并编入了大量的精彩案例。从而使本书 既适用于教学和培训，又适用于各类管理人员自学。
变革管理 变革管理中的新问题 激发创新 本章小结 思考题 创业单元 V 篇 领导 14 章 行为的基础 为什么要了解个体行为 态度 人格 知觉 学习 本章小结 思考题 15 章 理解群体与因队 理解群体行为 使群体转变为高效的团队 开发和管理高效的团队 本章小结 思考题 16 章 激励员工 什么是动机 早期的动机理论 当代动机理论 当代动机问题 从理论到实践：激励员工的一些建议 本章小结 思考题 17 章 领导 管理者与领导者 早期的领导理论 权变的领导理论 有关领导的最新观点 有关领导的当前问题 本章小结
现代计划技术 本章小结 思考题 创业单元 Ⅳ篇 组织 10 章 组织结构与设计 组织结构的定义 组织设计决策 常见的组织设计 本章小结 思考题 11 章 管理沟通与信息技术 理解管理沟通 人际沟通过程 组织中的沟通 理解信息技术 本章小结 思考题 12 章 人力资源管理 为什么人力资源管理很重要 训! 员工绩效管理 薪酬与福利 职业发展 人力资源管理当前面临的问题 本章小结 思考题 13 章 变革与创断管理 什么是变革 变革的力量 变革过程的两种不同观点
出行业的平均水平。在1990年财政年度，她的医院系统实现了19亿美 元的盈余。正如艾琳·克劳斯教士所证明的，成功的管理者没有固定的 模式。管理者可以是年纪不满18岁的未成年人，或者是年逾8旬的老 人。如今，女性管理者已屡见不鲜。管理者们不仅经营大公司，也经营
小企业；还管理政府机构、医院、博物馆、学校，以及像合作社这类非