vmi介绍
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第一部分：介绍VMI
（VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是“供应商管理库存”，意译可为“寄售”。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。对客户来说，VMI降低了库存成本。
大家还不清楚的话我在来举个例子。知道面包房把，早晨给零售店送面包，晚上来结帐，卖掉多少收多少钱，就这么简单。
这些在VMI模式运行之前都需要讨论确定清楚地。
采购单价的问题，我觉得比较容易解决。
核心生产商应该具有一定的影响力的，应该可以控制原料提供商的加价请求的。
具体采购单价的数目对整体模式的影响不大。
送货方式的问题涉及到比较多的方面：
1.阶段需求预测，这个预测的周期会影响到送货的具体周期。供应商应该是按照预测来送货的。为了保证生产的连续性，可能会要在供应商在VMI HUB里面保持一定数量的备货。
可见，VMI.目标其实只有一个,实现零库存或大幅度削减材料库存。实施VMI，
可以实现用户和供应商的“双赢”，不但对用户，而且对供应商自身都是有好处的。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。
2.费用负担问题
VMI仓库管理费用究竟由哪方负责，需要明确;目前通常由采购方负责;
3.采购单价
实施VMI交货,货款交付期将会延长,估计供应商会提出加价;
4.送货方式
要明确供应商送货的周期及数量.(通常要按预测).并要考虑货物交付后多久要进行结算.这里考虑到由于采购方原因,导致货物长期滞留没有使用.
采用哪种方式靠前期的三方谈判协议决定。
费用的承担问题
可能有的费用类型：仓租费、操作费、运输费、VMI服务费
仓租费、操作费及运输费可以由供应商或者生产商承担两者亦可，实际费用的多少按照实际的COST来计算。
VMI服务费一般由生产商提供。费用的多少可以按照生产产值的百分比或者其他双方协议的方式收取。
5.仓库管理
日常受入,出入仓,库存管理.以及如何把数据实时反映到供应商。
以上是必须考虑的5点，当然导入VMI管理系统是必须的.可以提高管理效率.
解决方案：
资产移动的问题就是我前面提到的货权转移的问题，可能有的方式：
a.供应商转移给生产商，转移时机：生产上线或供应商交货。
b.供应商转移给VMI服务商，VMI服务商转移给生产商，转移时机：前者是供应商交货时；后者是VMI提供商交货时。
b.供应商转移给VMI服务商，VMI服务商转移给生产商，转移时机：前者是供应商交货时；后者是VMI提供商交货时。
采用哪种方式靠前期的三方谈判协议决定。
接下来讲具体成功的案例。让大家更深入的了解。）
第二部分：案例介绍：
就是论坛上的那个PPT我就不发了。 （雀巢vs家乐福实施VMI案例；宝洁VMI应用案例； 联想VMI案例）
VMI的成功三要素
1。是一个合作问题；这点比技术都难以处理。
2。是一个技术问题，主是要IT方面。
3。是一个设计问题，和各公司之间管理水平的连接问题。
接下来讲实施过程中遇到的具体问题。
VMI五大难点：
1.资பைடு நூலகம்移动问题
按协议,供应商把货送到VMI仓库,采购方暂时不需要付款,主要是根据当月实际使用量来进行结算;这里要跟供应商明确协议及具体实施细则;
2、供应商是商品的供应者，它掌握用户的库存具有很大的主动性和灵活性。供应商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以即不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化，即不存在占用奖金的问题，双不存在增加费用、造成浪费的问题。
3、供应商管理库存，就是掌握市场。用户的库存消耗就是市场需求的组成部分，它直接反映了客户的消费水平和消费倾向，这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。
案例点评：说明进行VMI得到的实际结果。
第三部分：
综上所述：实施VMI的好处
1、供应商掌握库存，就可以把用户从库存陷阱中解决出来。用户不需要战胜库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。
仓库管理
在仓库管理这个角度来说，除了要具备常规仓库出入库及库内管理的一些功能外，还必须让核心生产商与供应商实时的了解到当前的仓库库存及在途库存。
这点我觉得现在绝大部分WMS都可以实现这个功能的。
资产移动的问题就是我前面提到的货权转移的问题，可能有的方式：
a.供应商转移给生产商，转移时机：生产上线或供应商交货。
2.核心生产商会每隔一段时间（可能是几个小时），向VMI服务商发布自己实际生产用料需求。VMI服务商拣选并送货。最终交接以核心生产商的收货确认为准。（此时可能产生货权转移及应收应付款项）
3.长期的货物的滞留也是可能的，主要发生的原因是在供应商送货到VMI HUB后核心生产商的生产计划发生了改变。遇到这种情况应该在前期三方协议时就确定好这种情况是否追究核心生产商的责任。
（VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是“供应商管理库存”，意译可为“寄售”。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。对客户来说，VMI降低了库存成本。
大家还不清楚的话我在来举个例子。知道面包房把，早晨给零售店送面包，晚上来结帐，卖掉多少收多少钱，就这么简单。
这些在VMI模式运行之前都需要讨论确定清楚地。
采购单价的问题，我觉得比较容易解决。
核心生产商应该具有一定的影响力的，应该可以控制原料提供商的加价请求的。
具体采购单价的数目对整体模式的影响不大。
送货方式的问题涉及到比较多的方面：
1.阶段需求预测，这个预测的周期会影响到送货的具体周期。供应商应该是按照预测来送货的。为了保证生产的连续性，可能会要在供应商在VMI HUB里面保持一定数量的备货。
可见，VMI.目标其实只有一个,实现零库存或大幅度削减材料库存。实施VMI，
可以实现用户和供应商的“双赢”，不但对用户，而且对供应商自身都是有好处的。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。
2.费用负担问题
VMI仓库管理费用究竟由哪方负责，需要明确;目前通常由采购方负责;
3.采购单价
实施VMI交货,货款交付期将会延长,估计供应商会提出加价;
4.送货方式
要明确供应商送货的周期及数量.(通常要按预测).并要考虑货物交付后多久要进行结算.这里考虑到由于采购方原因,导致货物长期滞留没有使用.
采用哪种方式靠前期的三方谈判协议决定。
费用的承担问题
可能有的费用类型：仓租费、操作费、运输费、VMI服务费
仓租费、操作费及运输费可以由供应商或者生产商承担两者亦可，实际费用的多少按照实际的COST来计算。
VMI服务费一般由生产商提供。费用的多少可以按照生产产值的百分比或者其他双方协议的方式收取。
5.仓库管理
日常受入,出入仓,库存管理.以及如何把数据实时反映到供应商。
以上是必须考虑的5点，当然导入VMI管理系统是必须的.可以提高管理效率.
解决方案：
资产移动的问题就是我前面提到的货权转移的问题，可能有的方式：
a.供应商转移给生产商，转移时机：生产上线或供应商交货。
b.供应商转移给VMI服务商，VMI服务商转移给生产商，转移时机：前者是供应商交货时；后者是VMI提供商交货时。
b.供应商转移给VMI服务商，VMI服务商转移给生产商，转移时机：前者是供应商交货时；后者是VMI提供商交货时。
采用哪种方式靠前期的三方谈判协议决定。
接下来讲具体成功的案例。让大家更深入的了解。）
第二部分：案例介绍：
就是论坛上的那个PPT我就不发了。 （雀巢vs家乐福实施VMI案例；宝洁VMI应用案例； 联想VMI案例）
VMI的成功三要素
1。是一个合作问题；这点比技术都难以处理。
2。是一个技术问题，主是要IT方面。
3。是一个设计问题，和各公司之间管理水平的连接问题。
接下来讲实施过程中遇到的具体问题。
VMI五大难点：
1.资பைடு நூலகம்移动问题
按协议,供应商把货送到VMI仓库,采购方暂时不需要付款,主要是根据当月实际使用量来进行结算;这里要跟供应商明确协议及具体实施细则;
2、供应商是商品的供应者，它掌握用户的库存具有很大的主动性和灵活性。供应商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以即不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化，即不存在占用奖金的问题，双不存在增加费用、造成浪费的问题。
3、供应商管理库存，就是掌握市场。用户的库存消耗就是市场需求的组成部分，它直接反映了客户的消费水平和消费倾向，这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。
案例点评：说明进行VMI得到的实际结果。
第三部分：
综上所述：实施VMI的好处
1、供应商掌握库存，就可以把用户从库存陷阱中解决出来。用户不需要战胜库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。
仓库管理
在仓库管理这个角度来说，除了要具备常规仓库出入库及库内管理的一些功能外，还必须让核心生产商与供应商实时的了解到当前的仓库库存及在途库存。
这点我觉得现在绝大部分WMS都可以实现这个功能的。
资产移动的问题就是我前面提到的货权转移的问题，可能有的方式：
a.供应商转移给生产商，转移时机：生产上线或供应商交货。
2.核心生产商会每隔一段时间（可能是几个小时），向VMI服务商发布自己实际生产用料需求。VMI服务商拣选并送货。最终交接以核心生产商的收货确认为准。（此时可能产生货权转移及应收应付款项）
3.长期的货物的滞留也是可能的，主要发生的原因是在供应商送货到VMI HUB后核心生产商的生产计划发生了改变。遇到这种情况应该在前期三方协议时就确定好这种情况是否追究核心生产商的责任。