第9章_绩效管理

谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关 的法规，运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才 能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时 会为出现无法与对方达成一致意见的情况。
谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出 现相当多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无 法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失。
• 选择正确的领导方式 • 与员工持续沟通 • 辅导和咨询 • 收集绩效信息
四、绩效考核
企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对 员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评 估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的 过程和方法。绩效考核（performance examine）是一项系 统工程。
第九章 绩效管理
1. 绩效的含义 2. 绩效管理的含义及意义 3. 绩效管理的实施阶段以及主要内容 4. 绩效考核的方法
引导案例－－拉绳实验
• 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减 小。这即是社会懒惰现象。
• 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中 观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉 绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的 平均拉力为31公斤。如下图：
业绩考核的标准类别 员工行为 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒
工作结果 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
资料来源：George T. Milkovich/John W. Boudreau, Human Resource Management, (Richard D. Irwin, 1994)第 170 页。
人力资源系 统的有效性
员工素质 提升程度
服务产品创新 技术产品创新
某企业的关键绩效指标
收益率
利润率
总
营业额 公
司
战
略
目
标
4
平衡计分卡法
平衡计分卡超越传统以财务量度为主的绩效 评价模式，创造一种未来组织绩效管理方法， 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角 度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和 目标值的一种新型绩效管理体系。
• 绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员 工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的 纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工 作态度。
• 绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对 绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一 考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组 织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动 能力等六项具体的指标。
90%
客户层面
C2：提供卓越的服务
荷包份额
50%
C3：客户保持率
目标客户保持率
90%
I1：了解细分客户
内
客户管理
I2：转向合适的渠道
部
I3：交叉销售产品线
流
创新
I4：开发新产品
程
层 面
运营管理
I5：问题最小化 I6：提供快速反应
负责的企业公民 I7：建设反映多元化的社区
客户份额 渠道组合变革 交叉销售比率
1、绩效考核过程模型
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2、绩效考核过程中的关键点
① 考核对象的确定：组织、部门与员工 ② 考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩 ③ 考核主体的确定 ④ 考核方法的选择
Hale Waihona Puke （四）绩效考核的方法方法种类
主要特点
比较法 量表法 描述法
个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法
简单、容易操作 适用于作为奖惩的依据 无法提供有效的反馈信息 无法对不同部门之间的员工作出比较
• 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布 于众。
以上说明：
• 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和 方式。
• 绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的 工作。
• 困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦 点。
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一、绩效管理概述
(一）绩效的含义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出
绩效管理过程
绩效考核 结果应用
绩效计划 制定
数据收集 与处理
绩效沟 通
绩效考 核
二、绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要 是要完成制定绩效计划的任务，即：确定出员工的绩效考 核目标和绩效考核周期。 （一）绩效计划的主要内容 绩效考核目标体系的构建 绩效考核周期的确定 对绩效管理其他三个环节工作的初步规划
某银行的平衡计分卡
层面
战略目标
战略指标
目标值
财务层面
F1：提高每股收益 F2：增加和保留高价值客户 F3：提高单位客户收入 F4：减少单位客户成本
净利润（与计划比） 收入组合（按目标群体） 单位客户收入 单位客户成本
+$100M 30%/70% $300 $75
C1：成为可信赖的金融顾问 客户满意度（调查）
来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、 工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的 结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
（二）绩效的特点
1.多因性。 P=f(K,A,M,E) K(knowledge):知识，指与工作相关的知识； A(ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力； M(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励； E(environment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。 2.多维性。
定义
谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引 用有关的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全 接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。
谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引 用有关的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服 对方基本接受我方的合理条件，为公司争取一定的利益。
绩效目标的SMART原则
• 目标要明确具体原则－－specific • 目标可测量原则－－measurable • 目标可达成原则－－attainable • 目标相关原则－－relevant • 目标时间原则－－time-based
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2、绩效考核周期
• 绩效考核周期：又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行 一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。
评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法
具有客观的标准，可以在不同部门之间 进行考核，结果横向比较等 开发成本较高，需要制定合理的指标和 标准
业绩记录法 能力记录法 态度记录法 综合记录法
平衡计分卡的构成
• 平衡计分卡从四个层面衡量企业的绩效： 1）财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和
执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能 力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值 等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 2）客户层面：阐明组织的客户和市场战略 ，指标通常包括客 户满意度、客户保持率、客户获得率、以及市场份额 ； 3）内部流程层面：确认组织中关键的内部流程 4）学习与成长层面：是前三个层面的基础框架，关注的是组 织绩效的长期成长与改善。指标有：员工满意度、员工保持 率、员工培训和技能等 。
关键绩效指标体系的确定
第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方 向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风 暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公 司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。
第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩 效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结 果和工作行为都属于绩效的范围。 3.变动性。
变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件 发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。
（三）绩效管理
• 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效 有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出 评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业 整体绩效的制度化过程。
三个和尚没水喝”的道理差不多。
社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释
——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分 清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。
• 社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释： ——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的
贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就 小了。
成
L4：组建领导班子
360度调查（领导力模型）
70%
长
组织基本 L5：组织协调一致
战略意识调查
90%
层
L6：共享最佳实践
个人目标与BSC协调一致（百分比） 100%
面
KMS利用率/流通率
100%
三、绩效跟进
绩效目标制定后，还需要对员工的工作行为与工作表 现进行监督管理，确保获得优秀绩效。绩效跟进又成为绩 效监控。 在监控绩效阶段，管理人员至少需要：
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绩效指标差异性 举例
职位名称 工程建设部经理
绩效指标（工作能 力）
计划能力 组织领导能力 沟通协调能力
判断能力
总经理办公室主任
…… 计划能力 组织领导能力 沟通协调能力 分析判断能力
……
权重
15% 20% 10% 15% …… 10% 15% 20% 10% ……
谈判能力的绩效标准
等级 A B C D
消除社会懒惰的途径