第9章 绩效管理
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绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩 效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一 致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
绩效管理系统示意图 绩效管理的目的
将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的 整体绩效，从而实现组织的战略目标。
具体方法有：
个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法
个体排序法示例
配对比较法示例
绩效标准应当明确。对于能力和态度类的工作行为指标，明确绩效标准的方式就 是给出行为的具体描述。
绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以 达到的。
绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化； 对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也 可能不同。
绩效计划的主要内容
绩效考核目标体系的构建
绩效考核周期的确定
对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。
绩效考核目标
绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作 要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩 效标准组成。
绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的 事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。
准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。 沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就
相关问题进行讨论。 审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签
字确认。
纲要 监控绩效
在监控绩效阶段，管理人员至少需要： 选择正确的领导方式 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息
纲要
绩效的含义（1）
从工作的结果角度出发理解绩效 伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目
标、顾客满意感及所投资金最密切” 。 凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。 该观点认为绩效是工作所达到的结果。
绩效的含义（2）
从工作行为的角度理解“绩效” 默菲认为“ 绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行
选择正确的领导方式 与员工持续沟通
通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了 解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信 息并及时调整。
沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行 哪些调整等等。
持续的沟通有两种方式：
绩效的特点
绩效具有以下三个特点 多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素之间的关系公式：
P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程 中受到的激励， E指环境。 多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能 力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针 对某一特定时期而言的。
某企业的关键结果领域 某企业的关键绩效指标（部分） 部门级、个人级关键绩效指标的确定
部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该 在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效 指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以 承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构 分解或是按主要流程分解。
平的高低。 绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。
绩效管理的意义
有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致 有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
绩效管理对企业绩效的影响 企业绩效与员工努力程度的关系 纲要 绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，制定绩效计划，通过上级和员工的共同讨论，要确定出 员工的绩效考核目标和绩效考核周期。
绩效计划的作用
制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施； 增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余； 设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作
提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受； 员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效 目标的承诺； 绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一 环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的 实现。
确定考核周期，需要注意的因素有：
职位的性质 指标的性质 标准的性质
关键绩效指标的内涵
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含 义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的； 其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素， 是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系 里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。
客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工 作结果，不利于全面评价等。
不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要 根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。
绩效考核的方法
比较法
相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和 态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。
收集信息的方法：
观察法 工作记录法 他人反馈法
纲要 绩效考核过程模型 绩效考核过程中的关键点
考核对象的确定：组织、部门与员工
考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩
考核主体的确定
考核方法的选择
考Байду номын сангаас主体示意图
绩效考核的主体（1）
上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实 现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。
工。
绩效的含义（3）
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被 评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工 作能力和工作态度主要衡量工作的行为。
理解绩效需要把握以下几点：
工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 与组织目标相关 ，直接表现为与职位的职责和目标相关 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 绩效既包括工作行为也包括工作结果
第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即 关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达 到什么样的水平。
为” 。 坎贝尔认为“ 绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影
响” 。 该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。 员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员
而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有 所区别。
绩效指标的缺失和溢出 绩效指标差异性举例 绩效标准
绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定： 员工应当怎样做或者做到什么程度。
绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。
确定绩效标准应注意的问题
绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容作出明确的 界定；员工应当怎样来做或者做到什么样的程度
绩效内容
绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：
绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。
谈判能力的绩效标准 绩效目标的SMART原则
目标要明确具体原则－－specific 目标可测量原则－－measurable 目标可达成原则－－attainable 目标相关原则－－relevant 目标时间原则－－time-based
绩效考核周期
绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰 当的绩效考核周期。
同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏 见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正 性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。
下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实 情况，削弱权威等缺点。
考核主体（2）
员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工 对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。
关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。
关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 企业级关键绩效指标体系的确定
第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于 企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点， 这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。
个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解， 形成个人关键绩效指标。
战略地图（1） 战略地图（2） 某银行的平衡计分卡 绩效计划的基本过程
绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。
一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：
正式沟通 非正式沟通
辅导与咨询
辅导
辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术 辅导的目的 辅导的具体过程
咨询
咨询是绩效管理的一个重要组成部分 咨询的目的 咨询的三个主要阶段
收集绩效信息
收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事 例。
收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事 件。
对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以激励员工，其评价的 结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。
发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高 绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
绩效管理的作用、责任和实施
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水
首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。 第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指 标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施； 对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。 第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项， 如绩效目标等需经双方共同确认。 第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和 企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。
确定绩效指标的要求
绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。 绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重
应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。 绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩 效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一 致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
绩效管理系统示意图 绩效管理的目的
将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的 整体绩效，从而实现组织的战略目标。
具体方法有：
个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法
个体排序法示例
配对比较法示例
绩效标准应当明确。对于能力和态度类的工作行为指标，明确绩效标准的方式就 是给出行为的具体描述。
绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以 达到的。
绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化； 对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也 可能不同。
绩效计划的主要内容
绩效考核目标体系的构建
绩效考核周期的确定
对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。
绩效考核目标
绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作 要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩 效标准组成。
绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的 事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。
准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。 沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就
相关问题进行讨论。 审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签
字确认。
纲要 监控绩效
在监控绩效阶段，管理人员至少需要： 选择正确的领导方式 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息
纲要
绩效的含义（1）
从工作的结果角度出发理解绩效 伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目
标、顾客满意感及所投资金最密切” 。 凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。 该观点认为绩效是工作所达到的结果。
绩效的含义（2）
从工作行为的角度理解“绩效” 默菲认为“ 绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行
选择正确的领导方式 与员工持续沟通
通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了 解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信 息并及时调整。
沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行 哪些调整等等。
持续的沟通有两种方式：
绩效的特点
绩效具有以下三个特点 多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素之间的关系公式：
P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程 中受到的激励， E指环境。 多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能 力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针 对某一特定时期而言的。
某企业的关键结果领域 某企业的关键绩效指标（部分） 部门级、个人级关键绩效指标的确定
部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该 在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效 指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以 承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构 分解或是按主要流程分解。
平的高低。 绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。
绩效管理的意义
有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致 有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
绩效管理对企业绩效的影响 企业绩效与员工努力程度的关系 纲要 绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，制定绩效计划，通过上级和员工的共同讨论，要确定出 员工的绩效考核目标和绩效考核周期。
绩效计划的作用
制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施； 增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余； 设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作
提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受； 员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效 目标的承诺； 绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一 环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的 实现。
确定考核周期，需要注意的因素有：
职位的性质 指标的性质 标准的性质
关键绩效指标的内涵
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含 义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的； 其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素， 是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系 里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。
客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工 作结果，不利于全面评价等。
不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要 根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。
绩效考核的方法
比较法
相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和 态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。
收集信息的方法：
观察法 工作记录法 他人反馈法
纲要 绩效考核过程模型 绩效考核过程中的关键点
考核对象的确定：组织、部门与员工
考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩
考核主体的确定
考核方法的选择
考Байду номын сангаас主体示意图
绩效考核的主体（1）
上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实 现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。
工。
绩效的含义（3）
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被 评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工 作能力和工作态度主要衡量工作的行为。
理解绩效需要把握以下几点：
工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 与组织目标相关 ，直接表现为与职位的职责和目标相关 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 绩效既包括工作行为也包括工作结果
第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即 关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达 到什么样的水平。
为” 。 坎贝尔认为“ 绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影
响” 。 该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。 员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员
而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有 所区别。
绩效指标的缺失和溢出 绩效指标差异性举例 绩效标准
绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定： 员工应当怎样做或者做到什么程度。
绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。
确定绩效标准应注意的问题
绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容作出明确的 界定；员工应当怎样来做或者做到什么样的程度
绩效内容
绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：
绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。
谈判能力的绩效标准 绩效目标的SMART原则
目标要明确具体原则－－specific 目标可测量原则－－measurable 目标可达成原则－－attainable 目标相关原则－－relevant 目标时间原则－－time-based
绩效考核周期
绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰 当的绩效考核周期。
同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏 见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正 性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。
下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实 情况，削弱权威等缺点。
考核主体（2）
员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工 对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。
关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。
关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 企业级关键绩效指标体系的确定
第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于 企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点， 这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。
个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解， 形成个人关键绩效指标。
战略地图（1） 战略地图（2） 某银行的平衡计分卡 绩效计划的基本过程
绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。
一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：
正式沟通 非正式沟通
辅导与咨询
辅导
辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术 辅导的目的 辅导的具体过程
咨询
咨询是绩效管理的一个重要组成部分 咨询的目的 咨询的三个主要阶段
收集绩效信息
收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事 例。
收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事 件。
对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以激励员工，其评价的 结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。
发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高 绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
绩效管理的作用、责任和实施
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水
首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。 第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指 标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施； 对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。 第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项， 如绩效目标等需经双方共同确认。 第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和 企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。
确定绩效指标的要求
绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。 绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重
应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。 绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化