第9章 绩效管理
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P=f (M，A，E) P(performance)——绩效 M(motivation)——激励
A(ability)——能力
E(environment)——环境
2）绩效的多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务 执行和完成情况的多个方面。 ----例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情
思考： 1、白铭辞职的主要原因是什么？ 2、公司如何杜绝此类现象发生
第九章 绩效管理
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效考核方法
§1 绩效管理概述
一、 绩效的含义
1.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组 织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能 力和工作态度。 ----对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率 等方面完成的情况； ---- 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状 态的评价。 ----员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。
力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可 能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也
可能会退步、变差。
理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价
时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的
工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。
二、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核的定义
绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进 行考察、测定和评估的过程。
绩效管理模型
企业文化 企业战略
任用与选拔
工作分析
计 划 绩 效
监 控 绩 效
考 核 绩 效
反 馈 绩 效
培训开发
奖 惩 职业规划
企业人力资源政策
薪酬政策
绩效考核与绩效管理的比较
过程的完整性 侧重点 出现的阶段
绩 效 一个完整的管理 侧重于信息沟通与 管 绩效提高，强调事 过程 理 先沟通与承诺
伴随着管理活动 的全过程
绩效管理系统的设计—确定评价指标与标准
阶段一：计划准备阶段
1.明确绩效考核的目标 ----确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作 态度）； ----建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限） ----设定绩效考核标准（要求、水平、程度等） 2.绩效考核周期 3.绩效考核类型
绩效考核项目
确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素 （1）德：社会公德和职业道德。 中国公民基本道德规范——“爱国守法、明礼诚信、 团结友善、勤俭自强、敬业奉献” （2）能：胜任现职的能力。 能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务 水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能 力、组织管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、 计划开拓能力等。
你现在是否已经 在温水中了？
3. 绩效管理
绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有 关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评
价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组
织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与 过程。
绩效管理的目的在于考核员工的工作绩效、开发员 工能力与素质、实现公司战略。
中国——考核；
英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评
2. 绩效考核的功能
1.衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段， 是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬 等人事决策的依据。 2.开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员 工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。 3.行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调 整工作行为提供参考和指南。 4.促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈， 可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望， 达到有效地加强和保持良好绩效的目的。
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算， 但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然 没有多少钱。” 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本 是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯 的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格 上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我 们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考 核俄罗斯的矿山了！！”
（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取 精神。 通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、 责任感、出勤率。 （4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工 工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。 业绩已成为绩效考核的重点。 业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括 数量和质量）、创造性和工作效率。
指标 类型 销售额 销售利 润 数量 具体指标 绩效标准 销售额比去年同期 销售额比去年同期增长5%8% 有所增长 年销售额 数量 税前利润百分比 年销售额20-25万 年销售利润18%-22%
质量 新产品 设计 数量
创新性 独特性 耐用性
提出有价值的新创 意的数量
至少有3种产品与竞争对手 不同 客户反映产品与众不同 产品使用的时间足够长
为。
绩效管理系统的设计—确定评价指标与标准
1.品质主导型——这个人怎么样？
主要看被评估的这个员工品质怎么
样，如：忠诚度如何、责任心强不强 、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎 话等。评估以这个员工的品质为主导 。
一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个 人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者 只见了 20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门 的时候，主管会突然说： “哎，你站住，我刚才 跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊 ，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会， 我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的 论文，非常好，我想起来了，我有印象。 ”每次 都说这句话，结果四个人里有三个人回答说： “ 我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没 想到您在台下，请您多指教。 ”而只有一个人说 ： “真对不起，我从来没有参加过学术研讨会， 我也不会写论文，你可能认错人了。 ” 最后谁入 选了？是这位说老实话的人。
4、通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压
力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段， 有助于实现绩效管理的目的。
5、将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激 励作用，实现薪酬的内外公平。
6、通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否 胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职
位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。
第九章 绩效管理
三只老鼠偷油引发的问题
请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好， 我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们， 竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好， 所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品 是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少， 就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“
况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，
乃至团结、纪律、服从等方面。 -----一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经 营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控 及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。
3）绩效的动态性
员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作
情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能
绩 效 管理过程中的局 侧重于判断和评估， 只出现在特定的 考 部环节和手段 强调事后的评价 时期 核
绩效管理与传统考核的区别
目的 重点 考核量点 传统考核 奖惩 过去表现 绩效管理 将来表现 细节过程
结果
对象 主管角色 行为差异
选拔干才
以人为主 裁判 控制和监督
培育才干
以事为主 教练 咨询协助
执行方式
创意的数量20-30个
基本绩效标准和卓越绩效标准
基本标准 打字 员 销售 代表
打字速度不低于100分钟/字 版式、字体等符合要求 无文字及标点符号的错误 正确介绍产品或服务 达成承诺的销售目标 回款及时 不收取礼品或礼金
卓越标准
提供美观、节省纸张的版面设 计 主动纠正原文中的错别字 对每位客户的偏好和个性等做 详细记录和分析 为市场部门提供有效的客户需 求信息 维持长期稳定的客户群
结
论
绩效管理的重要组成部分是绩效考核。 成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑。
有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活 动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功 指导与控制。
第二节 绩效管理过程
绩效管理过程示意图
计 划 绩 效 阶 段 监 控 绩 效 阶 段 考 核 绩 效 阶 段 绩 效 反 馈 阶 段 结 果 运 用 阶 段
例：部门经理品质考核表
考核项目 考核指标 责任感 工 积极性 协作性 纪律性 创新性 考核标准 明确自己在组织中的位置与 作用，积极履行职责；
作
态 度
工作充满热情、努力提高工 作技能，积极提出改进意见；
配合其他部门开展工作，主 动协助他人的工作； 遵守各种规章制度、服从上 级指挥，坚持原则； 能果断处理例外事件，善于 改进工作方法应用新技术；
效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平 作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量， 实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段； 招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好， 减轻管理的负担。
绩效标准与指标
寓言：动物选美比赛的启示
有效绩效标准的特征：
（1）标准是具体可衡量的； （2）标准是为人所共知的； （3）标准是经过协商而制定的； （4）标准是基于工作而非基于工作者的；
（5）标准是可以达到的；
（6）标准是有时间限制的； （7）标准是必须有意义的； （8）标准是可以改变的。
绩效指标和绩效标准
今年，他干得特别出色，9月底已经完 成了全年的销售任务，但是经理对此却没 有任何反应。白铭的心里有些不平衡，公 司从来不告诉大家干得好坏，也无人关注 销售业绩的变化，而同市另外两家中美合 资企业都实行销售竞赛和奖励活动，并且 通过评选销售明星让所有人都知道销售人 员的工作情况。 白铭决定与经理谈谈，他主动向经历说 明了自己的感受和想法，但日方经理却以 公司的既定政策和文化特色为由拒绝了他 的建议。几天后白铭辞职离去。
关于绩效的另外几种解释
完成工作的效率与效能。 对组织目标实现具有效益、贡献的那部分 工作结果。 个人知识、技能、能力等综合因素通过工 作转化为可量化的贡献。 绩效是在特定的工作时间里，特定的工作 职能或活动的过程和产出的记录。
2.绩效的特点
1）绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的， 而要受制于主观和客观多种因素的影响。
部署反映
回忆和记录
被动抵制
立即回馈
主动合作
绩效管理的意义
1. 有助于提升企业的绩效。 2. 有助于保证员工行为和企业目标一致。 3. 有助于提高员工的满意度。 4. 有助于实现人力资源管理决策的科学合理。 5. 有助于组织战略目标的实现。
绩效管理与人力资源其他职能的关系
1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩
导入案例
பைடு நூலகம்
白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企任销
售员。开始两年，由于缺乏经验，不了解 市场和产品，他的销售业绩很不理想。但 是，随着业务的熟练，以及与零售客户关 系的建立，他的销售额开始大幅上升，到 第三年年底时，通过与同事的接触，他估 计自己的销售业绩是公司最高的。但是公 司的政策是不公布个人业绩、不鼓励相互 比较，所以白铭并不能确认。
考核标准的权重分配
权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考 核标准（要素）中所占的比重。 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会 有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点， 以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行
为什么要进行绩效考核
( 区分工作：
* 不能干的与不愿干的。
( 区分员工：
* 正品、次品、毒品与废品； * 人为、人在与人混。
* 关键词
* 按劳分配与按贡献分配 * 功劳与苦劳
1/3 的人在认真干， 1/3 的人在看， 1/3 的人在捣蛋。
是否正在漠视危险？
把一只青蛙放进装有 沸水的杯子，它会马 上跳出来。 把一只青蛙放进温水 并慢慢加热，开始它 很舒适，等到发现水 太热时， 却已没有能 力跳出。
A(ability)——能力
E(environment)——环境
2）绩效的多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务 执行和完成情况的多个方面。 ----例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情
思考： 1、白铭辞职的主要原因是什么？ 2、公司如何杜绝此类现象发生
第九章 绩效管理
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效考核方法
§1 绩效管理概述
一、 绩效的含义
1.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组 织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能 力和工作态度。 ----对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率 等方面完成的情况； ---- 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状 态的评价。 ----员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。
力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可 能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也
可能会退步、变差。
理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价
时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的
工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。
二、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核的定义
绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进 行考察、测定和评估的过程。
绩效管理模型
企业文化 企业战略
任用与选拔
工作分析
计 划 绩 效
监 控 绩 效
考 核 绩 效
反 馈 绩 效
培训开发
奖 惩 职业规划
企业人力资源政策
薪酬政策
绩效考核与绩效管理的比较
过程的完整性 侧重点 出现的阶段
绩 效 一个完整的管理 侧重于信息沟通与 管 绩效提高，强调事 过程 理 先沟通与承诺
伴随着管理活动 的全过程
绩效管理系统的设计—确定评价指标与标准
阶段一：计划准备阶段
1.明确绩效考核的目标 ----确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作 态度）； ----建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限） ----设定绩效考核标准（要求、水平、程度等） 2.绩效考核周期 3.绩效考核类型
绩效考核项目
确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素 （1）德：社会公德和职业道德。 中国公民基本道德规范——“爱国守法、明礼诚信、 团结友善、勤俭自强、敬业奉献” （2）能：胜任现职的能力。 能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务 水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能 力、组织管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、 计划开拓能力等。
你现在是否已经 在温水中了？
3. 绩效管理
绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有 关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评
价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组
织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与 过程。
绩效管理的目的在于考核员工的工作绩效、开发员 工能力与素质、实现公司战略。
中国——考核；
英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评估，绩效考评
2. 绩效考核的功能
1.衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段， 是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬 等人事决策的依据。 2.开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员 工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。 3.行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调 整工作行为提供参考和指南。 4.促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈， 可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望， 达到有效地加强和保持良好绩效的目的。
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算， 但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然 没有多少钱。” 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本 是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯 的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格 上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我 们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考 核俄罗斯的矿山了！！”
（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取 精神。 通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、 责任感、出勤率。 （4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工 工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。 业绩已成为绩效考核的重点。 业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括 数量和质量）、创造性和工作效率。
指标 类型 销售额 销售利 润 数量 具体指标 绩效标准 销售额比去年同期 销售额比去年同期增长5%8% 有所增长 年销售额 数量 税前利润百分比 年销售额20-25万 年销售利润18%-22%
质量 新产品 设计 数量
创新性 独特性 耐用性
提出有价值的新创 意的数量
至少有3种产品与竞争对手 不同 客户反映产品与众不同 产品使用的时间足够长
为。
绩效管理系统的设计—确定评价指标与标准
1.品质主导型——这个人怎么样？
主要看被评估的这个员工品质怎么
样，如：忠诚度如何、责任心强不强 、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎 话等。评估以这个员工的品质为主导 。
一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个 人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者 只见了 20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门 的时候，主管会突然说： “哎，你站住，我刚才 跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊 ，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会， 我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的 论文，非常好，我想起来了，我有印象。 ”每次 都说这句话，结果四个人里有三个人回答说： “ 我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没 想到您在台下，请您多指教。 ”而只有一个人说 ： “真对不起，我从来没有参加过学术研讨会， 我也不会写论文，你可能认错人了。 ” 最后谁入 选了？是这位说老实话的人。
4、通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压
力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段， 有助于实现绩效管理的目的。
5、将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激 励作用，实现薪酬的内外公平。
6、通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否 胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职
位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。
第九章 绩效管理
三只老鼠偷油引发的问题
请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好， 我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们， 竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好， 所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品 是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少， 就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“
况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，
乃至团结、纪律、服从等方面。 -----一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经 营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控 及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。
3）绩效的动态性
员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作
情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能
绩 效 管理过程中的局 侧重于判断和评估， 只出现在特定的 考 部环节和手段 强调事后的评价 时期 核
绩效管理与传统考核的区别
目的 重点 考核量点 传统考核 奖惩 过去表现 绩效管理 将来表现 细节过程
结果
对象 主管角色 行为差异
选拔干才
以人为主 裁判 控制和监督
培育才干
以事为主 教练 咨询协助
执行方式
创意的数量20-30个
基本绩效标准和卓越绩效标准
基本标准 打字 员 销售 代表
打字速度不低于100分钟/字 版式、字体等符合要求 无文字及标点符号的错误 正确介绍产品或服务 达成承诺的销售目标 回款及时 不收取礼品或礼金
卓越标准
提供美观、节省纸张的版面设 计 主动纠正原文中的错别字 对每位客户的偏好和个性等做 详细记录和分析 为市场部门提供有效的客户需 求信息 维持长期稳定的客户群
结
论
绩效管理的重要组成部分是绩效考核。 成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑。
有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活 动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功 指导与控制。
第二节 绩效管理过程
绩效管理过程示意图
计 划 绩 效 阶 段 监 控 绩 效 阶 段 考 核 绩 效 阶 段 绩 效 反 馈 阶 段 结 果 运 用 阶 段
例：部门经理品质考核表
考核项目 考核指标 责任感 工 积极性 协作性 纪律性 创新性 考核标准 明确自己在组织中的位置与 作用，积极履行职责；
作
态 度
工作充满热情、努力提高工 作技能，积极提出改进意见；
配合其他部门开展工作，主 动协助他人的工作； 遵守各种规章制度、服从上 级指挥，坚持原则； 能果断处理例外事件，善于 改进工作方法应用新技术；
效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平 作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量， 实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段； 招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好， 减轻管理的负担。
绩效标准与指标
寓言：动物选美比赛的启示
有效绩效标准的特征：
（1）标准是具体可衡量的； （2）标准是为人所共知的； （3）标准是经过协商而制定的； （4）标准是基于工作而非基于工作者的；
（5）标准是可以达到的；
（6）标准是有时间限制的； （7）标准是必须有意义的； （8）标准是可以改变的。
绩效指标和绩效标准
今年，他干得特别出色，9月底已经完 成了全年的销售任务，但是经理对此却没 有任何反应。白铭的心里有些不平衡，公 司从来不告诉大家干得好坏，也无人关注 销售业绩的变化，而同市另外两家中美合 资企业都实行销售竞赛和奖励活动，并且 通过评选销售明星让所有人都知道销售人 员的工作情况。 白铭决定与经理谈谈，他主动向经历说 明了自己的感受和想法，但日方经理却以 公司的既定政策和文化特色为由拒绝了他 的建议。几天后白铭辞职离去。
关于绩效的另外几种解释
完成工作的效率与效能。 对组织目标实现具有效益、贡献的那部分 工作结果。 个人知识、技能、能力等综合因素通过工 作转化为可量化的贡献。 绩效是在特定的工作时间里，特定的工作 职能或活动的过程和产出的记录。
2.绩效的特点
1）绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的， 而要受制于主观和客观多种因素的影响。
部署反映
回忆和记录
被动抵制
立即回馈
主动合作
绩效管理的意义
1. 有助于提升企业的绩效。 2. 有助于保证员工行为和企业目标一致。 3. 有助于提高员工的满意度。 4. 有助于实现人力资源管理决策的科学合理。 5. 有助于组织战略目标的实现。
绩效管理与人力资源其他职能的关系
1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩
导入案例
பைடு நூலகம்
白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企任销
售员。开始两年，由于缺乏经验，不了解 市场和产品，他的销售业绩很不理想。但 是，随着业务的熟练，以及与零售客户关 系的建立，他的销售额开始大幅上升，到 第三年年底时，通过与同事的接触，他估 计自己的销售业绩是公司最高的。但是公 司的政策是不公布个人业绩、不鼓励相互 比较，所以白铭并不能确认。
考核标准的权重分配
权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考 核标准（要素）中所占的比重。 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会 有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点， 以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行
为什么要进行绩效考核
( 区分工作：
* 不能干的与不愿干的。
( 区分员工：
* 正品、次品、毒品与废品； * 人为、人在与人混。
* 关键词
* 按劳分配与按贡献分配 * 功劳与苦劳
1/3 的人在认真干， 1/3 的人在看， 1/3 的人在捣蛋。
是否正在漠视危险？
把一只青蛙放进装有 沸水的杯子，它会马 上跳出来。 把一只青蛙放进温水 并慢慢加热，开始它 很舒适，等到发现水 太热时， 却已没有能 力跳出。