五维模型智取大订单

观点概要

大订单销售一定会涉及企业内多部门多人决策，如果搞不清楚这些采购者的状况，

销售人员就很难推动销售进程。通过大订单销售的“五维模型”，对客户组织结构和采

购者进行分析，可以清晰描绘出大订单销售的作战地图。

五维模型考量的五个维度包括马斯洛需求层次、对待变革的态度、决策的关注点、

与我方的联系紧密度，以及对我方的态度。

利用五维模型对采购者进行深入分析后，可以从对我方的态度这个维度入手来推进

下一步的销售。对待反对者的做法是孤立他，而对于其他四种角色，则要推动他们向更

好的方向转化，分析他们的关注点和需求层次，然后做出有效应对。

用五维模型智取大订单

“在大订单销售中，大客户经理如何卖更重要，还是客户如何买更重要？”对于这个问

题，几乎所有大客户经理都会选择后者。当然，顶尖的大客户经理会说“通过‘卖’去改

变客户的‘买’更重要”，了解“客户如何买”的目的也在于此。

“客户如何买”这个问题涉及两个要素：采购流程和采购者。

从第一个要素采购流程来看，一次大订单的采购通常会经过以下四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑、实施安装。确认需求，指的是客户决定是否采购。通俗一点说，就是从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，已经有过类似采购的客户决定是否升级和更换供应商。销售人员需要深入挖掘和理解客户的采购需求，弄清客户的买点和自己的卖点。评估方案，指的是客户确定采购标准。客户通过考察各家供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购指标。销售人员要做的是把最符合自己优势的卖点树立为客户的采购标准。解决疑虑，指的是客户在基本确定供应商到最终签合同实施采购之间经历的阶段。由于采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题再次评估，而销售人员要做的是祛除客户心里那种欲言还休的不安。实施安装，指的是设备进场使用或服务方案开始实施之后的阶段。在这个阶段，客户会评估自己此次购买选择是否正确，是否达到了预期。销售人员要做的是管理客户的期望，帮助采购者在内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功；同时，需要着眼于新的合作，挖掘新的需求。

第二个要素是采购者，即参与采购的人如何决策。大订单销售一定会涉及企业内多部门多人决策，如果搞不清楚这些采购者的状况，即使知道上述每个阶段的正确策略，销售人员也无法推动销售进程。例如，在确认需求阶段，客户看上去并不着急，销售人员知道此时要挖掘需求，但是不知道客户在意的是什么，什么事可以刺激客户早早立项。在评估方案阶段，现有采购者明显支持对手公司，销售人员知道要重新树立标准才有可能取胜，可是不知道该找谁替自己说话。一句话，如果没有把采购者分析清楚，销售之路一定会步步惊心，不定哪天就触雷身亡。

在处理人的问题上，销售人员经常会走进两个误区：一是不考虑人，只考虑产品、方案、价格等硬性指标，认为只要东西好，客户一定会买；二是认为“关系”是最重要因素，销售过程就是比谁认识的人多、谁认识的人官大，而不考虑“关系”的建立和发展需要遵循什么样的规律。无数残酷的案例告诉我们，不是东西好就能赢单，也不是搞定了“老大”就能拿单，大订单常常是风云突变、一波三折。

于是，又有人走进了第三个误区——“不可知论”，认为“好的大订单销售人员是天生的，大订单的偶然性太大，大订单销售是艺术，不可复制”。

其实，大订单销售是有方法可依的，对人的分析也是有规律可循的。我们根据SPIN销售法*创立者尼尔·雷克汉姆(Neil Rackham) 在《大客户销售策略》(Major Account Sales Strategy) 一书中所描述的流程通关，以及TAS公司的目标客户销售法(Target Account Selling)**中对

于人的分析步骤，再结合自身的销售经历，开发了大订单销售的“五维模型”（参见下图“五维模型”）。

我们认为，从五个维度——马斯洛需求层次、对待变革的态度、决策的关注点、与我方

的联系紧密度，以及对我方的态度——出发，对每位采购者进行分析，才能形成对一个人较

为完整的认识。五维模型的作用就在于通过对客户组织结构和采购者的分析，清晰描绘出大

订单销售的作战地图。下面我们以亿基公司***为例，对五维模型进行详细解读。

（参见第3页“亿基公司案例”）

五维模型

*编者注：SPIN销售法是指通过提出情景性（Situation）、探究性(Problem)、暗示性(Implication)和解决性(Need-Payoff)四大类问题，来发掘、明确和引导客户的需求与期望，从而成功推进销售。

**编者注：目标客户销售法是一套系统的、可重复使用的方法论，有助于销售组织缩短销售周期，确定清晰、独特的客户价值，通过高效的资源配置降低销售成本，提高人均销售额，以及加强客户管理和预测准确性。

***编者注：案例中提到的公司名和人名均为化名

亿基公司案例

先锋集团是某省最大的制药集团之一，以生产重组蛋白类药物为主业。2005年起，先锋开始关注细胞表达的单克隆抗体药物，同时寻求引进国外技术。2009年初，先锋决定与美国未艾基因公司合作开发单克隆抗体药物，初期投资超过2亿元人民币，并以国际招标的方式采

购项目配套的工业层析生产系统。

亿基公司曾在十年前给先锋提供过大型层析生产设备，后来每年基本上就是提供相关耗材，年销售额约5万美元。近年来，先锋都从竞争对手派公司和埃姆公司购买小型设备，因为它们的价格比亿基低20%左右。李毅作为亿基的某省大区经理，十分清楚公司目前在先锋的业务较小，一直在寻找机会突破。

当他得知先锋和未艾合作项目启动时，马上召集团队分析形势。根据估算，如果中标，亿基的设备采购将超过200万美元，而且今后每年都会有备件和耗材的采购。

李毅决定从设备的直接使用部门入手，约见了集团生物制药中心主任刁丽萍。四十多岁的刁丽萍是先锋建厂初期的老员工，学历不高，但在集团工作年资很长。会谈中，李毅主要强调了产品性能和作为跨国公司的技术实力。刁丽萍非常高兴亿基主动来访，明确表示认可其设备技术能力，同时确认她的部门将负责采购项目的技术把关，并牵头与供应商接洽，希望保持紧密沟通，确保项目顺利进行。另外，她还提到，集团一直希望生物制药中心成立独立公司，自己目前在运作相关事宜。李毅拜访后感觉非常不错，趁热打铁安排了后续几次技术交流。转眼一个月过去了，刁丽萍一直没有就项目招标细节和时间节点给出明确答复．只让李毅等通知，并强调项目由她负责，还在内部研究，会尽快回复。

于是，李毅找到了集团进出口公司副总经理申书旺。进出口公司负责集团生产耗材及设备备件采购，集团董事长黄立仁兼任总经理，但日常工作由申书旺负责。申书旺不到五十岁，为人随和，对亿基过去的服务基本满意，和李毅有过一些接触。通过与申书旺沟通，李毅得知项目招标主要由集团工程部部长金志强、集团技术中心副总经理陈有为和刁丽萍负责。金志强负责商务标及谈判，陈有为负责技术研发以及与未艾的技术合作，而刁丽萍负责设备的技术把关。申书旺表示不太好插手，帮不上忙。

通过其他渠道，李毅了解到，集团董事长黄立仁六十多岁，七十年代进入先锋，从生产科长一步步做到董事长，听说并不懂技术，但为人精明，很有魄力，一直主张创新求变。申书旺在公司也工作了近二十年，是黄立仁的得力助手。金志强四十来岁，加入先锋时间很长，由黄立仁从基层提拔上来。五十来岁的陈有为加入先锋五年时间，负责集团技术研发，特别想在生物制药方面有所突破，现在和未艾的合作将加速生物制药的研发进程。金志强和陈有为的关系很好，两人经常一起喝酒。

李毅约了金志强和陈有为在集团技术中心开会。其间恰巧碰到刁丽萍经过，但寒暄后就离开了。会谈中，金志强对亿基设备的技术能力并不了解，也没有表现出太大的兴趣。他一直强调在满足技术要求的前提下，设备的采购及运维成本是目前招标的首要考虑因素，价格优势是供应商体现合作诚意的重要方面。陈有为询问了一些技术细节，以及其他药厂使用亿基设备的情况，还特意问到了李毅和刁丽萍目前商谈的进展情况。李毅给出了比较官方的回答，说刁丽萍对亿基设备的技术能力感到满意，但没有提到项目在她那里停滞不前。陈有为听了不置可否，说技术方面还是刁丽萍拿主意。此后，李毅又见了金志强两次，从字里行间明显感觉到金志强比较倾向于竞争对手。近年的设备采购基本都是由金志强负责的，他与竞争对手接触密切。