第二讲 人力资源规划5402
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人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
Step 2：预测人力资源需求 Forecasting HR needs Step 3：预测人力资源供给
Forecasting HR supply
Step 4：制定与执行人力资源计划 Making plans
在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径 有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。
ZM-WUST
案例2.2 绿色化工公司的人力资源计划的编制
白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生 的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头 转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟 出一份本公司5年的人力资源计划。 人 其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划， 力 必须考虑以下各项关键因素： 资 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员 源 143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。 管 其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不 理 过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和 管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新 第 增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不 二 减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。 章 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收 新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下 人 岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也 力 未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两 资 人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 源 白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界 规 招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计 划 划。 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5 年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。
思考题
1.白士镝编制方案的思路是什么？他该制定一项 什么样的人力资源计划方案？
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
2.在预测人力资源需求时，他能采用哪些技术？
3.在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？
2.1
人力资源规划
HR Planning
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情 职位变化引起的薪酬福 况、人员情况、轮换时间 利等支出的变化
培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失 职业计划
骨干人员的使用和培养方案
薪酬福利的变动额
绩效与薪酬福 绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资关系、 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 利计划
主
要
内
容
预 算 内 容 预算总额
人力资源管理的的总体目标和配套政策
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员 人员总体规模变化而引 的分布状况 起的费用变化
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 补充更新计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人 招募、选拔费用 员的要求
使用计划
第二章 人力资源规划
PowerPoint Template
OUTLINE
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
1 2
人力资源规划 HR planning 人力资源预测 HR forecasting 人力资源规划的编制 Making hr plan
3
ZM-WUST
篇首案例：AT & T获取竞争优势
ZM-WUST
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
案例2.2 绿色化工公司的人力资源计划的编制
白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生 的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头 转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟 出一份本公司5年的人力资源计划。 人 其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划， 力 必须考虑以下各项关键因素： 资 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员 源 143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。 管 其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不 理 过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和 管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新 第 增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不 二 减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。 章 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收 新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下 人 岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也 力 未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两 资 人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 源 白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界 规 招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计 划 划。 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5 年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。
工作分析 企业 目标 人力资 源规划
员工招聘
员工招聘计划
选择与录用 培训与开发
薪酬体系
人员使用计划
人员接替与提 升计划 教育培训计划 评估与激励计 划 劳动关系计划
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
绩效评估
员工问题 及其处理
退休解聘计划
ZM-WUST
计划项目 总体规划 配备计划
Step 5：收集反馈信息
Feedback
ZM-WUST
企业战略规划
影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
现有人力资源核查
影响供给因素
现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
案例2.1 手忙脚乱的人力资源经理
背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国 内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开 始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少， 员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数 超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是， 因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资 源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结 果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
目标及匹配政策
源自文库
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
执行计划 劳动力 短缺 执行反馈
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
职业生涯行进系统怎样提高竞争优势
使用这一系统能帮助AT & T保持其组织的高层领导的连 续性，具体地说，这一系统使AT & T能够识别： ■ 对于不同的高级职位所需的领导技能。 ■ 特殊的有资格升至某个确定职位的雇员。 ■ 具有足够数量的“当地”内部候选人的职位。 ■ 每个候选人的必要开发活动。 通过手中的这些资料，AT & T现在已经掌握了一个在高 级职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候 选人的后备库。而且，这一系统有相当的灵活性，允许公司 对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理 职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅 ZM-WUST 速地确定一个能流畅地使用法语的合格候选人。
2.1.1 人力资源规划的基本概念 人力资源规划定义：人力资源规划是根据组织 的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中 人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力 资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织
对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织
和个人获得长远利益。
HR-WUST
2.1.2 人力资源规划的内容
问题：新的商业计划使充实关键领导岗位变得困难起来 AT & T公司在1 9 8 2年被剥夺了其对电话公司的操纵 权，这是一次根本性的转变，这使AT & T失去了已持续一 百年的在这一领域中的稳定的垄断地位。它现在变成了一 个在全球市场提供多样化产品与服务的竞争性组织，它将 与新的顾客和供应商做生意，而且由于一系列的收购与合 并，它还将和新的商业伙伴一起工作。 由于其商业性质的改变，AT & T需要重新审查它的许 多人力资源管理实践。首先AT & T被迫按其新的商业计划 调整它的职员配备实践。这种需要在上层管理机构显得尤 为突出。 需要一种“新类型”的经理—这些人对于公司的新的 产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理， 并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。 ZM-WUST
思考题
1.白士镝编制方案的思路是什么？他该制定一项 什么样的人力资源计划方案？
思路：总体规划 员工招聘计划 人员使用计划，人员接替与提升计划，教育培训计划 评估与激励计划 劳动关系计划 退休解聘计划
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
2.1.3 人力资源规划的程序 Step 1：收集信息
劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和 诉讼费用及可能的赔偿 措施
人力资源规划案例一
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁 以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻 人进入管理层
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
方案
加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
2.2 人力资源预测
2.2.1 人力资源需求预测 Forecasting hr needs
需求预测
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
主观判断法 经验判断法 集体预测法
定量分析法 工作负荷法 趋势预测法 多元回归法
ZM-WUST
主观判断法
集体预测法 Delphi procedure 集体预测法也称德尔菲(Delphi）预测技术 。德尔菲法是搜集专家对影响组织发展的某一 问题的一致意见的程序化方法。
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
解决办法：开发一个电脑化的职业生涯行进系统
AT & T通过开发和实行一种职业生涯行进系统来解决 其职员配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一， 确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二， 追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这 样一个系统将允许AT & T能在出现空缺时去“推荐”并最 终选择就任人选。 AT & T开发的这个系统是一个电脑化的系统，其中储 存了有关AT & T的人员和职位的大量的信息。例如，“人 员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教 育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训 (参加过的和计划参加的)和特殊技能(例如，对外语的精 通程度)。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位档 案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求(现在的 ZM-WUST 和将来的)以及这一职位的可能的继任者。
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
Step 2：预测人力资源需求 Forecasting HR needs Step 3：预测人力资源供给
Forecasting HR supply
Step 4：制定与执行人力资源计划 Making plans
在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径 有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。
ZM-WUST
案例2.2 绿色化工公司的人力资源计划的编制
白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生 的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头 转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟 出一份本公司5年的人力资源计划。 人 其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划， 力 必须考虑以下各项关键因素： 资 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员 源 143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。 管 其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不 理 过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和 管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新 第 增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不 二 减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。 章 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收 新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下 人 岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也 力 未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两 资 人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 源 白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界 规 招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计 划 划。 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5 年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。
思考题
1.白士镝编制方案的思路是什么？他该制定一项 什么样的人力资源计划方案？
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
2.在预测人力资源需求时，他能采用哪些技术？
3.在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？
2.1
人力资源规划
HR Planning
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情 职位变化引起的薪酬福 况、人员情况、轮换时间 利等支出的变化
培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失 职业计划
骨干人员的使用和培养方案
薪酬福利的变动额
绩效与薪酬福 绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资关系、 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 利计划
主
要
内
容
预 算 内 容 预算总额
人力资源管理的的总体目标和配套政策
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员 人员总体规模变化而引 的分布状况 起的费用变化
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 补充更新计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人 招募、选拔费用 员的要求
使用计划
第二章 人力资源规划
PowerPoint Template
OUTLINE
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
1 2
人力资源规划 HR planning 人力资源预测 HR forecasting 人力资源规划的编制 Making hr plan
3
ZM-WUST
篇首案例：AT & T获取竞争优势
ZM-WUST
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
案例2.2 绿色化工公司的人力资源计划的编制
白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生 的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头 转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟 出一份本公司5年的人力资源计划。 人 其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划， 力 必须考虑以下各项关键因素： 资 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员 源 143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。 管 其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不 理 过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和 管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新 第 增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不 二 减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。 章 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收 新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下 人 岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也 力 未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两 资 人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 源 白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界 规 招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计 划 划。 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5 年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。
工作分析 企业 目标 人力资 源规划
员工招聘
员工招聘计划
选择与录用 培训与开发
薪酬体系
人员使用计划
人员接替与提 升计划 教育培训计划 评估与激励计 划 劳动关系计划
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
绩效评估
员工问题 及其处理
退休解聘计划
ZM-WUST
计划项目 总体规划 配备计划
Step 5：收集反馈信息
Feedback
ZM-WUST
企业战略规划
影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
现有人力资源核查
影响供给因素
现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
案例2.1 手忙脚乱的人力资源经理
背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国 内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开 始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少， 员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数 超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是， 因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资 源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结 果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
目标及匹配政策
源自文库
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
执行计划 劳动力 短缺 执行反馈
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
职业生涯行进系统怎样提高竞争优势
使用这一系统能帮助AT & T保持其组织的高层领导的连 续性，具体地说，这一系统使AT & T能够识别： ■ 对于不同的高级职位所需的领导技能。 ■ 特殊的有资格升至某个确定职位的雇员。 ■ 具有足够数量的“当地”内部候选人的职位。 ■ 每个候选人的必要开发活动。 通过手中的这些资料，AT & T现在已经掌握了一个在高 级职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候 选人的后备库。而且，这一系统有相当的灵活性，允许公司 对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理 职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅 ZM-WUST 速地确定一个能流畅地使用法语的合格候选人。
2.1.1 人力资源规划的基本概念 人力资源规划定义：人力资源规划是根据组织 的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中 人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力 资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织
对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织
和个人获得长远利益。
HR-WUST
2.1.2 人力资源规划的内容
问题：新的商业计划使充实关键领导岗位变得困难起来 AT & T公司在1 9 8 2年被剥夺了其对电话公司的操纵 权，这是一次根本性的转变，这使AT & T失去了已持续一 百年的在这一领域中的稳定的垄断地位。它现在变成了一 个在全球市场提供多样化产品与服务的竞争性组织，它将 与新的顾客和供应商做生意，而且由于一系列的收购与合 并，它还将和新的商业伙伴一起工作。 由于其商业性质的改变，AT & T需要重新审查它的许 多人力资源管理实践。首先AT & T被迫按其新的商业计划 调整它的职员配备实践。这种需要在上层管理机构显得尤 为突出。 需要一种“新类型”的经理—这些人对于公司的新的 产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理， 并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。 ZM-WUST
思考题
1.白士镝编制方案的思路是什么？他该制定一项 什么样的人力资源计划方案？
思路：总体规划 员工招聘计划 人员使用计划，人员接替与提升计划，教育培训计划 评估与激励计划 劳动关系计划 退休解聘计划
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
2.1.3 人力资源规划的程序 Step 1：收集信息
劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和 诉讼费用及可能的赔偿 措施
人力资源规划案例一
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁 以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻 人进入管理层
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
方案
加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
2.2 人力资源预测
2.2.1 人力资源需求预测 Forecasting hr needs
需求预测
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
主观判断法 经验判断法 集体预测法
定量分析法 工作负荷法 趋势预测法 多元回归法
ZM-WUST
主观判断法
集体预测法 Delphi procedure 集体预测法也称德尔菲(Delphi）预测技术 。德尔菲法是搜集专家对影响组织发展的某一 问题的一致意见的程序化方法。
人 力 资 源 管 理 第 二 章 人 力 资 源 规 划
解决办法：开发一个电脑化的职业生涯行进系统
AT & T通过开发和实行一种职业生涯行进系统来解决 其职员配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一， 确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二， 追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这 样一个系统将允许AT & T能在出现空缺时去“推荐”并最 终选择就任人选。 AT & T开发的这个系统是一个电脑化的系统，其中储 存了有关AT & T的人员和职位的大量的信息。例如，“人 员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教 育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训 (参加过的和计划参加的)和特殊技能(例如，对外语的精 通程度)。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位档 案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求(现在的 ZM-WUST 和将来的)以及这一职位的可能的继任者。