《解决问题九大步骤》
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层别法即对现象作分层﹑分类﹐以发现可疑之处。 层别分类:
（1） 时间的层别﹕白班﹑晚班
（2） 作业员的层别﹕张**﹑李**﹑陈**
（3） 机械、设备层别﹕印刷机﹑曝光机
（4） 作业条件的层别﹕站姿作业﹑坐姿作业 （5） 原材料的层别﹕料A﹑B… （6） 地区的层别等﹕line 1﹑line 2
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.2.2 工具使用之问题树
销售队伍组织 改善销 售策略
增加 销售 改善营 销策略 销售队伍组织技朮基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 降低单 位成本 原材料的获得
生产程序
分销系统
如何发现问题?
IE的问题意识 PQCDSM法 查检表 QC七大手法 现场八大浪费 动作经济原则
1.5 发掘问题之工具使用:
脑力激荡法 流程图 统计表 查检表 5W2H 8S
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.6 工具使用之查检表:
查检表种类﹕ （1）记录用查检表 把数据分为几个项目别,以符号或数字记录的图或表. （2）点检用查检表 该表是为确认作业实施,机械设备的实际情形或为预防发 生不良或事故, 确保安全使用. 查检表问题发掘使用举例 ：Example 2工作场所查检表问题发掘 能否减少物料的无效耗损 能否对废弃物料重新再利用 能否使物料容易识别 能否使物料搬运顺畅 ......
小结:
解决问题的九大步骤
STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 STEP8 STEP9 发掘问题 选定题目 追查原因 分析资料 提出方案 选择对策 草拟行动 效果比较 标准化
36
37
38
结语:
成功者为成功找方法 失败者为失败找理由
事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。
三个不同水准管理之间的关系
管理类别 1 事前管理 未然防止 要 点 说 明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
未然防止 预测、预知
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决 不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
STEP1 发掘问题（脑力激荡法﹑查检表... STEP2 选定题目（柏拉图、特性要因图... ） ）
STEP3 追查原因（层别法、5W2H、流程图...） STEP4 分析资料（抽样法、散布图、直方图...） STEP5 STEP6 STEP7 STEP8 STEP9 提出方案（脑力激荡法﹑方法研究... ） 选择对策（优缺点评估法﹑决策树... ） 草拟行动（甘特图、实验验証... ） 效果比较（效果评估、推移图... ） 标准化 （标准化、系统化、模式化...）
Percent
Count
6 0
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.1 步骤说明
针对问题, 通过脑力激荡等办法, 从4M1E找出问题可能发 生的原因。
3.2 可以使用之工具 特性要因图（鱼骨图） 层别法 5W2H 问题树 作表分析
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之层别法
IE学院标准系列教材
解决问题的九大步骤
两种人：
一种努力，一种不努力；
一种乐于思考，一种不乐于思考；
一种因乐于思考而越来越善于思考， 一种因不乐于思考而越来越不善于思考；
一种勇于承担责任，一种善于躲避责任。
3
讲义大纲
认识问题 解决问题九大步骤 九大步骤解析
案例分析
小结
何 谓 问 题
◆所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题。
翹腳 1 4 8 1 2 .2 6 3 .0
偏位 1 4 2 1 1 .7 7 4 .7
錫橋 9 4 7 .7 8 2 .4
少錫 7 8 6 .4 8 8 .9
少件 5 4 4 .5 9 3 .3
錫渣 2 9 2.4 9 5.7
Othe r 5 2 4 .3 1 0 0 .0
0
注意 事项﹕
1. 按发生次数由高到低排列 2. 发生次数少的项目太多时, 可归纳成“其他” 项 3. “其他”项 排末位
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（1）效 率 (Productivity) 生产效率有没有提高的余地? 流程时间能否缩短? （2）品 质 (Quality) 能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
分析 问题
解决 问题
问题的判断
三性
普遍性 紧急性
重要性
一.认识问题
定义：现状与应有的姿态(目标或期待) 的差异
Example 1: ICT 测试良率 目标设定为 95%
差异
3%
问题
质量现状为 92%
一.认识问题
问题的三种型态
二.解决问题九大步骤（Foxconn）
发现 问题 分析 问题 解决 问题
工作内容、工作方法、工作效果评价的
指标体系。
制度化发现问题的前提：
责任前提是指：企业需要明确各个岗位 上的人员必须承担的发现问题的责任。 方法前提是指：企业需要传授发现问题 的方法，使各个岗位上的人员知道：关注 什么？怎么关注？发现问题时怎样描述？ 向谁汇报？
日常管理至少应该包括三个不同层面的内容:
◆具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其
综合性的判断力，从现象中挖掘出其原因及重点。 问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。
应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。
应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何 谓 问 题
只要有问题，就证明： 1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即： ①问题=期待A状态-现实B状态。 ②问题=f（差距）
问 题 的 意 义
问题伴随着企业发展的全过程，问题出 现在企业工作的每一天；
没有问题，人脑就失去了思考的方向，无法 产生任何有价值的思考结果。 人脑必须与问题“结合”才能够实现其思考 的价值。 问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂， 是衡量成功质量的重要指标。
解决问题是主管的重要使命！
思路:
发现 问题
Pareto Chart of 不良現象
1 2 0 0 1 0 0 0 8 0 0 6 0 0 4 0 4 0 0 2 0 0 0 不良現象 Count Pe rc e nt Cum % 2 0 1 0 0
8 0
空焊 3 4 4 2 8 .4 2 8 .4
Βιβλιοθήκη Baidu
立碑 2 7 2 2 2 .4 5 0 .8
通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs 寻找最优改进方案,优化过程输出Y并消 除或减小关键Xs的影响,使过程的缺陷或 变异降至最低
C 保持成果 (控制阶段) 更新Y=f(x)
将改进成果进行固化,通过修订文件等方 法使成功经验制度化
制度化发现问题的前提：
三个主要前提：标准、责任、方法。 标准前提是指：企业需要建立涉及
（Magnitude ） （Serverity ） （Occurrence ） （Detectability ） （Repeatability ） （Local or System）
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.4 发掘问题之方向(For基层线组长):
（1）问题小易发现 （2）不花钱即可由小组自行解决 （3）有预期之成果(成就感) （4）可达到操作和实用之目的
寻找可能原因的六大因素
人力 Manpower 测量 Measurement
寻找结果 或问题的可能 原因。主要归纳 为6大类
机械 Machine
环境 Mother-natured
方法 Methods
物料 Material
6 sigma 苹果树
6 sigma 管理方法
D M A I Define Analysis 界定阶段 分析阶段 Measurement 测量阶段 Improvement 改进阶段
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（4）交货期 (Delivery) 交货期能否没有拖延? 能否将计划的准确度提高? （5）安 全(Safety) 能否杜绝不安全的动作? 能否使环境中无安全隐患? 能否保証设备操作正常? （6）士 气(Morale) 能否保証员工的精神状态? 能否处理好员工的人际关系? 能否保証员工遵守纪律?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man) （4）机器 (Machine) （2）物料 (Material) （5）方法 (Method) （3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.1 选题方向
提高生产力 提高质量 降低成本 提升安全性
2.2 工具使用
特性要因图(鱼骨图)
柏拉图 流程分析等IE手法
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.2.1 工具使用之特性要因图
Example 3:单柜利用率低改善方向选定 环境 人员
C
Control
控制阶段
DMAIC过程活动要点
阶段 活动要点 主要内容
确认顾客的关键需求并识别需要改进的 产品或流程 D 项目启动 (界定阶段) 寻找Y=f(x) M 确定基准 (测量阶段) 测量Y,Xs A 确定要因 (分析阶段) 确定Y=f(x) I 消除要因 (改进阶段) 优化Y=f(x)
通过对现有过程的测量和评估,制定期望 达到的目标及业绩衡量标准
3 事后管理 问题对策
案例:
50亿分之一的氯霉素含量导致退货
浙江某地用于出口的冻虾仁被欧洲一些商 家退货，并且要求索赔。原因是欧洲当地 检验部门从1000吨出口冻虾中查出了0.2克 的氯霉素，即氯霉素含量只占总量的50亿 分之一。经过自查，环节出在加工上，原 来，剥虾仁要靠手工，一些员工因为手痒 难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将 氯霉素带入了冻虾仁。
案例: 这件事情引起了不少业内人事关注，一则 认为这是质量壁垒；二则认为是素质壁垒， 主要是国内农业企事业员工的素质不高造 成的；三则认为是技术壁垒，当地虾仁加 工企业和政府有关质检部门安全检测技术 太落后于国际市场，对食品质量要求管控 点太低，根本检测不出细微的毒素。
工艺上的小差异往往显示民族素质上的大 差异！ ---张瑞敏
电梯的高度限 制堆板高度 货柜的 高度限制 栈板的尺寸 与货柜不匹配 包装箱尺寸 与栈板不匹配 物料 体力限制堆 板高度 身高限制堆 板高度 每个栈板只 放6层 集装方式 方法
单柜利用 率低
思维定势
堆板方式 不恰当
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.2.2 工具使用之柏拉图 Example 4:
（1） 时间的层别﹕白班﹑晚班
（2） 作业员的层别﹕张**﹑李**﹑陈**
（3） 机械、设备层别﹕印刷机﹑曝光机
（4） 作业条件的层别﹕站姿作业﹑坐姿作业 （5） 原材料的层别﹕料A﹑B… （6） 地区的层别等﹕line 1﹑line 2
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.2.2 工具使用之问题树
销售队伍组织 改善销 售策略
增加 销售 改善营 销策略 销售队伍组织技朮基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 降低单 位成本 原材料的获得
生产程序
分销系统
如何发现问题?
IE的问题意识 PQCDSM法 查检表 QC七大手法 现场八大浪费 动作经济原则
1.5 发掘问题之工具使用:
脑力激荡法 流程图 统计表 查检表 5W2H 8S
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.6 工具使用之查检表:
查检表种类﹕ （1）记录用查检表 把数据分为几个项目别,以符号或数字记录的图或表. （2）点检用查检表 该表是为确认作业实施,机械设备的实际情形或为预防发 生不良或事故, 确保安全使用. 查检表问题发掘使用举例 ：Example 2工作场所查检表问题发掘 能否减少物料的无效耗损 能否对废弃物料重新再利用 能否使物料容易识别 能否使物料搬运顺畅 ......
小结:
解决问题的九大步骤
STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 STEP8 STEP9 发掘问题 选定题目 追查原因 分析资料 提出方案 选择对策 草拟行动 效果比较 标准化
36
37
38
结语:
成功者为成功找方法 失败者为失败找理由
事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。
三个不同水准管理之间的关系
管理类别 1 事前管理 未然防止 要 点 说 明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
未然防止 预测、预知
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决 不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
STEP1 发掘问题（脑力激荡法﹑查检表... STEP2 选定题目（柏拉图、特性要因图... ） ）
STEP3 追查原因（层别法、5W2H、流程图...） STEP4 分析资料（抽样法、散布图、直方图...） STEP5 STEP6 STEP7 STEP8 STEP9 提出方案（脑力激荡法﹑方法研究... ） 选择对策（优缺点评估法﹑决策树... ） 草拟行动（甘特图、实验验証... ） 效果比较（效果评估、推移图... ） 标准化 （标准化、系统化、模式化...）
Percent
Count
6 0
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.1 步骤说明
针对问题, 通过脑力激荡等办法, 从4M1E找出问题可能发 生的原因。
3.2 可以使用之工具 特性要因图（鱼骨图） 层别法 5W2H 问题树 作表分析
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之层别法
IE学院标准系列教材
解决问题的九大步骤
两种人：
一种努力，一种不努力；
一种乐于思考，一种不乐于思考；
一种因乐于思考而越来越善于思考， 一种因不乐于思考而越来越不善于思考；
一种勇于承担责任，一种善于躲避责任。
3
讲义大纲
认识问题 解决问题九大步骤 九大步骤解析
案例分析
小结
何 谓 问 题
◆所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题。
翹腳 1 4 8 1 2 .2 6 3 .0
偏位 1 4 2 1 1 .7 7 4 .7
錫橋 9 4 7 .7 8 2 .4
少錫 7 8 6 .4 8 8 .9
少件 5 4 4 .5 9 3 .3
錫渣 2 9 2.4 9 5.7
Othe r 5 2 4 .3 1 0 0 .0
0
注意 事项﹕
1. 按发生次数由高到低排列 2. 发生次数少的项目太多时, 可归纳成“其他” 项 3. “其他”项 排末位
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（1）效 率 (Productivity) 生产效率有没有提高的余地? 流程时间能否缩短? （2）品 质 (Quality) 能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
分析 问题
解决 问题
问题的判断
三性
普遍性 紧急性
重要性
一.认识问题
定义：现状与应有的姿态(目标或期待) 的差异
Example 1: ICT 测试良率 目标设定为 95%
差异
3%
问题
质量现状为 92%
一.认识问题
问题的三种型态
二.解决问题九大步骤（Foxconn）
发现 问题 分析 问题 解决 问题
工作内容、工作方法、工作效果评价的
指标体系。
制度化发现问题的前提：
责任前提是指：企业需要明确各个岗位 上的人员必须承担的发现问题的责任。 方法前提是指：企业需要传授发现问题 的方法，使各个岗位上的人员知道：关注 什么？怎么关注？发现问题时怎样描述？ 向谁汇报？
日常管理至少应该包括三个不同层面的内容:
◆具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其
综合性的判断力，从现象中挖掘出其原因及重点。 问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。
应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。
应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何 谓 问 题
只要有问题，就证明： 1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即： ①问题=期待A状态-现实B状态。 ②问题=f（差距）
问 题 的 意 义
问题伴随着企业发展的全过程，问题出 现在企业工作的每一天；
没有问题，人脑就失去了思考的方向，无法 产生任何有价值的思考结果。 人脑必须与问题“结合”才能够实现其思考 的价值。 问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂， 是衡量成功质量的重要指标。
解决问题是主管的重要使命！
思路:
发现 问题
Pareto Chart of 不良現象
1 2 0 0 1 0 0 0 8 0 0 6 0 0 4 0 4 0 0 2 0 0 0 不良現象 Count Pe rc e nt Cum % 2 0 1 0 0
8 0
空焊 3 4 4 2 8 .4 2 8 .4
Βιβλιοθήκη Baidu
立碑 2 7 2 2 2 .4 5 0 .8
通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs 寻找最优改进方案,优化过程输出Y并消 除或减小关键Xs的影响,使过程的缺陷或 变异降至最低
C 保持成果 (控制阶段) 更新Y=f(x)
将改进成果进行固化,通过修订文件等方 法使成功经验制度化
制度化发现问题的前提：
三个主要前提：标准、责任、方法。 标准前提是指：企业需要建立涉及
（Magnitude ） （Serverity ） （Occurrence ） （Detectability ） （Repeatability ） （Local or System）
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.4 发掘问题之方向(For基层线组长):
（1）问题小易发现 （2）不花钱即可由小组自行解决 （3）有预期之成果(成就感) （4）可达到操作和实用之目的
寻找可能原因的六大因素
人力 Manpower 测量 Measurement
寻找结果 或问题的可能 原因。主要归纳 为6大类
机械 Machine
环境 Mother-natured
方法 Methods
物料 Material
6 sigma 苹果树
6 sigma 管理方法
D M A I Define Analysis 界定阶段 分析阶段 Measurement 测量阶段 Improvement 改进阶段
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（4）交货期 (Delivery) 交货期能否没有拖延? 能否将计划的准确度提高? （5）安 全(Safety) 能否杜绝不安全的动作? 能否使环境中无安全隐患? 能否保証设备操作正常? （6）士 气(Morale) 能否保証员工的精神状态? 能否处理好员工的人际关系? 能否保証员工遵守纪律?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man) （4）机器 (Machine) （2）物料 (Material) （5）方法 (Method) （3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.1 选题方向
提高生产力 提高质量 降低成本 提升安全性
2.2 工具使用
特性要因图(鱼骨图)
柏拉图 流程分析等IE手法
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.2.1 工具使用之特性要因图
Example 3:单柜利用率低改善方向选定 环境 人员
C
Control
控制阶段
DMAIC过程活动要点
阶段 活动要点 主要内容
确认顾客的关键需求并识别需要改进的 产品或流程 D 项目启动 (界定阶段) 寻找Y=f(x) M 确定基准 (测量阶段) 测量Y,Xs A 确定要因 (分析阶段) 确定Y=f(x) I 消除要因 (改进阶段) 优化Y=f(x)
通过对现有过程的测量和评估,制定期望 达到的目标及业绩衡量标准
3 事后管理 问题对策
案例:
50亿分之一的氯霉素含量导致退货
浙江某地用于出口的冻虾仁被欧洲一些商 家退货，并且要求索赔。原因是欧洲当地 检验部门从1000吨出口冻虾中查出了0.2克 的氯霉素，即氯霉素含量只占总量的50亿 分之一。经过自查，环节出在加工上，原 来，剥虾仁要靠手工，一些员工因为手痒 难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将 氯霉素带入了冻虾仁。
案例: 这件事情引起了不少业内人事关注，一则 认为这是质量壁垒；二则认为是素质壁垒， 主要是国内农业企事业员工的素质不高造 成的；三则认为是技术壁垒，当地虾仁加 工企业和政府有关质检部门安全检测技术 太落后于国际市场，对食品质量要求管控 点太低，根本检测不出细微的毒素。
工艺上的小差异往往显示民族素质上的大 差异！ ---张瑞敏
电梯的高度限 制堆板高度 货柜的 高度限制 栈板的尺寸 与货柜不匹配 包装箱尺寸 与栈板不匹配 物料 体力限制堆 板高度 身高限制堆 板高度 每个栈板只 放6层 集装方式 方法
单柜利用 率低
思维定势
堆板方式 不恰当
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.2.2 工具使用之柏拉图 Example 4: