解决问题的九大步骤
解决问题九大步骤课件
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
解决问题的九个步骤
3、要因分析
辨别问题的现象与产生现象的原因； 针对问题点，找出真正的原因； 整理归纳各项原因； 找出几项最重要的原因。
4、确定要解决的课题
根据要因分析的结果，发现要解决的问题 很多，如果无法同时解决所有的问题，就 要选出几项重要的问题解决； 有些要因可能来自客观环境，不是凭自己 主观的力量就能削除要因。例如汇率、利 率、关税的变动。
解决问题的九个 步骤
1、明确目标、标准 明确目标、
首先要有明确的目标、标准，知道自 己要达成的目的或状态，你才能发现有什 么问题出现。例如产品先有标准规格的设 定，才能发现规格不合的问题。
2、发现问题点
积极地秉持问题意识及改善意识； 掌握现状，调查现状，密切注意现状，随 时注意可能的问题； 辨别问题的种类，如： a、与目标、标准、规格的差异； b、同业竞争所引起的问题； c、策略执行不能达到预期的效果； d、外在环境变化所引起的。
ห้องสมุดไป่ตู้
8、效果确认
调查执行时是否确实依据行动计划的内容 进行； 若问题仍无法解决，要调查执行行动计划 时是否有偏差，若没有偏差表示对策无效， 此时要得回2 此时要得回2及3步骤上，重新再做； 若问题已得以解决，证明采取的行动有效， 需将有效的行动标准化，以便能继续实施 下去。
9、标准化
制定的标准化作业方式要简单，浅显易懂， 每个人都能够实施； 宣导标准化的作业方式，让每个人能遵守；
5、拟订对策
思考出针对要因的解决问题的对策； 针对客观环境产生出的要因，找出影响或 规避的方法。例如避免汇率的风险可采用 远期外汇买卖及外币存款的手段； 提出多项对策，以便选择最适合的因应之 道。
6、制定行动计划
明确作业项目、担当者、期限及行动进行 的顺序。
解决问题的九大步骤
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
全员提出处理问题旳方法
建立选择最佳方案旳原则
拟定可能处理问题旳方法
结论:根据小组能力及财力范围来拟定出最佳 处理方案旳原则,当是本环节旳要旨,而原则旳
设置是提出方法旳必要条件
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
提出方法所使用旳工具 脑力激荡法 鱼骨分析法 意见一致法 其他措施
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表旳含义 如下：
1、 P（Plan）--计划，拟定方针和目旳，拟定活动计 划；
2、 D（Do）--执行，实现计划中旳内容；
3、 C（Check）--检验，总结执行计划旳成果，注意 效果，找出
问题；
4、 A（Action）--行动，对总结检验旳成果进行处理， 成功旳经验加以肯定并合适推广、原则化；失败旳教 训加以总结，以免重现，未处理旳问题放到下一种 PDCA循环。
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
一.怎样掌握选择对策旳方向 1.采全员以为最能发挥旳方式进行. 2.朝“预防再发对策”旳方向去选择. 3.注意对策有无副作用,对其他单位有无不 良旳影响. 4.可预做效果评估.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
二.何谓“预防再发对策”和“应急对策” 1.所谓“应急对策” 是指对于发生旳现象 所采用旳对策,不必追究原因即可找出答案. 2.“预防再发对策” 则为消除发生不良旳 真正原因,使不致因同一原因再度发生一样 旳现象.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
三.怎样选择对策 1.决定评估项目, 2.分析选择方案 3.排定优先级 4.决定是否向主管提出演示文稿.
《解决问题九大步骤》精品课件
问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。 应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。 应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何谓问题
只要有问题，就证明：
1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即：
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
（2）品 质 (Quality)
能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
20
0
0
不良現象
空焊 立碑 翹腳 偏位 錫橋 少錫 少件 錫渣 Other
Count
344
272
148
142
94
78
54
29
52
Percent
28.4 22.4 12.2 11.7
7.7
6.4
4.5
2.4
4.3
Cum %
28.4 50.8 63.0 74.7 82.4 88.9 93.3 95.7 100.0
解决问题九大步骤
解決問題九大步驟----選定題目
將發掘的問題列入正式課題, 並選定適當題目,確定具體改進 的目標,制定改進日程表等.
•
2.選定題目
2-1.主題應與品質,成本, 效率等高度相關 2-2.選題標準及理由須正 確充分,分析流程須 正確,合理 2-3.目標設定須合理且具 挑戰性 2-4.活動計劃書之擬定及 適時修定
解決問題九大步驟講解
1.九大步驟說明; 2.常用方法引導;
在日常生產中,經常會為這樣,
那樣的問題所因扰,給我們的工
作帶來許多不便.為此,特向大家 介紹解決問題的九大步驟.希望
對大家有所幫助.
一.九大步驟說明
解決問題九大步驟----發掘問題 • 對產品品質,制程運作,顧客的 滿意程度等進行調查,將調查 的結果與組織目標或標準,及 顧客和社會的要求、期望對 比找出差距與不足,確定需作 改善的方面,即發掘問題;
4.分析資料
4-1.善用品管手法 4-2.資料收集的方法應齊全, 正確有無管制 4-3.分析資料應與追查原因 相結合 4-4.資料分析后須進行主因 再確認
4-5.全員參與
舉例說明
分析資料
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600 500 400
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解决问题九大步骤教材
解决问题九大步骤一、发掘问题（一）范围：问题的范围包括：品质、成本、交期、安全、工作士气等等。
（二）使用的工具：脑力激荡法、检查表（调查表）（三）问题的发掘：1、工作场所是问题所在2、打破习惯3、不时要有问题意识（1）树立处理问题的基本想法（2）提高问题意识4、发现问题并层别问题二、选定题目（一）工具：评估法/优选法（二）确定选定题目的对象（三）确定题目选定基准（四）注重选题须注意的事项（五）确定选题的方法1、收集数据（基础情报收集）2、语言情报（六）选定的理由是什么？（七）拟定活动计划表（甘特图、进度图）例：活动计划预定表实际完成线——预定计划线……二、追查原因（一）使用的工具：脑力激荡法、特性要因图、检查表（二）方法：1、决定资料的可能来源2、分工负责收集资料3、找出可能的原因Brain Storming实例作法：题目：老张30岁了，高中毕业，身高168mm（中等身材）。
至今未成家，挑来挑去，他心中理想的太太是怎样的呢？细心的朋友们帮他作如下参谋：（1）美（外在美，像花瓶）（2）丑（无后顾之忧）（3）中国文化（三从四德）√（4）会煮饭（料理）（1）有主见（会争吵）（2）会生孩子（3）撒娇（4）双眼皮√（9）有依赖性（10）健美√（11）有共同语言（12）说话声音悦耳√（13）内在美（气质）（14）温柔（15）有钱（汽车、洋房）（16）学历要差一级或相同（高中）（17）标准身材（身高与体重）150-165mm中等身材（18）皮肤白√（19）清秀、笑容（20）懂得体贴（21）出外像贵妇，在家像主妇（22）有背景，某公司董事长的千金（23）年龄恰当（22-28岁）四、分析资料（一）工具：检查表、柏拉图、直方图、散布图（二）展示资料并做分析（三）让全体都能达成共识，如表决。
（四）设定活动的目标。
续上例：1、以上有“√”为老张在与朋友们相互评价后之项目。
2、择偶期望（根据上例资料）。
朋友们集中来对“目标人物：小美、小冬、小乔”进行“行动可行性”的评估。
解决问题九大步骤
解决问题九大步骤在日常生产中,经常会为这样,那样的问题所困扰,给我们的工作带来许多不便,为此,特向大家介绍解决问题的九大步骤, 希望对大家有所帮助.一、发掘问题对产品品质,制程运作,顾客的满意程度等进行调查,将调查的结果与组织目标或标准,及顾客和社会的要求、期望对比找出差距与不足,确定需作改善的方面,即发掘问题.二、选定题目将发掘的问题列入正式课题,并选定适当题目,确定具体改进的目标,制定改进日程表等.三、追查原因通过数据的收集,确认和分析找出导致问题点产生的所有原因,然后对各种原因进行调查,确认,列出,对它们进行比较找出其中重要的原因.(对原因的确认,分析必须以事实为依据)四、分析资料通过追查而确认的原因只是可能的原因,还不能肯定它们都是导致品质问题的真正原因,所以,必须通过对数据进行分析,从而确定这些可能的原因与问题之间是否存在着因果关系,是怎样的因果关系,对所确定的似乎与数据保持高度一致性的因果关系,需加以验证和确认.验证后被证明的正确的即为真实因果关系.验证方法有:统计验证、过程(工艺)验证、试验验证等.五、提出办法确定因果关系后应针对相应的原因制订预防或纠正措施的方案.改进措施可分两大类:一类是独立的改进措施,局限於其个体的过程或活动范围内,如几个设备的改进,几个测量仪器的变更;另一类是综合的改进措施,涉及到多个阶段,多种过程或活动.如:产品的设计改进,采用新的原材料等.六、选择对策提出的方案可能有多种,应对各方案作出全面的评价.如:对达到改进目标的程序,技术上的可行性,经济上的合理性等进行综合评价,并进行比较,从中选择出综合效果最好的方案.七、草拟行动将所选定的方案付诸实施,有组织,有步骤地进行.在实施过程中为取得全体有关人员的合作,应强化对品质改善活动有意义的意识,动员吸收有关人员参与改进措施方案的制订,尊重并听取有关人员的合理意见,耐心作好培训和指导工作等.八、成果比较收集适当的数据并加以分析,确认改进取得的结果,为确保结果正确性,需强调在实施改善同时,要保持其他因素或条件与比前调查和确定因果关系时完全一样,改善后的结果与预期结果相比,好的要予以确认,保持,不好的要予以分析.采取相应的补充措施.如严重不利结果又无法予以消除或减少的,需将对实施前后多种结果进行综合分析,评价以决定是否继续实施其方案.九、标准化改善方案经确认后,应对改善进程的经验,教训进行总结,把改善成果纳入标准,规范和程序之中,并对过去的规范或作业或管理程序及方法进行相应更改,以保持改善结果.。
问题解决型课题制定巩固措施这一步骤与创新型课题标准化步骤
问题解决型课题制定巩固措施这一步骤与创新型课题标准化步骤解决问题的九大步骤是：第一步骤:发掘问题；第二步骤:选定题目；第三步骤:追查原因；第四步骤:分析资料；第五步骤:提出办法；第六步骤:选择对策；第七步骤:草拟行动；第八步骤:成果比较；第九步骤:标准化。
四个阶段发现问题我们生活的世界处处时时都存在着各种各样的矛盾，当某些矛盾反映到意识中时，个体才发现它是个问题，并要求设法解决它。
这就是发现问题的阶段。
从问题解决的阶段性看，这是第一阶段，是解决问题的前提。
发现问题不论对学习、生活、创造发明都十分重要，是思维积极主动性的表现，在促进心理发展上具有重要意义。
分析问题要解决所发现的问题,必须明确问题的性质，也就是弄清有哪些矛盾、哪些矛盾方面，它们之间有什么关系，以确定所要解决的问题要达到什么结果，所必须具备的条件、其间的关系和已具有哪些条件，从而找出重要矛盾、关键矛盾之所在。
提出假设在分析问题的基础上，提出解决该问题的假设，即可采用的解决方案，其中包括采取什么原则和具体的途径、方法。
但所有这些往往不是简单现成的，而且有多种多样的可能。
但提出假设是问题解决的关键阶段，正确的假设引导问题顺利得到解决，不正确不恰当的假设则使问题的解决走弯路或导向岐途。
检验假设假设只是提出一种可能的解决方案，还不能保证问题必定能获得解决，所以问题解决的最后一步是对假设进行检验。
通常有两种检验方法：一是通过实践检验，即按假定方案实施，如果成功就证明假设正确，同时问题也得到解决；二是通过心智活动进行推理，即在思维中按假设进行推论，如果能合乎逻辑地论证预期成果，就算问题初步解决。
特别是在假设方案一时还不能立即实施时，必须采用后一种检验。
但必须指出，即使后一种检验证明假设正确，问题的真正解决仍有待实践结果才能证实。
不论哪种检验如果未能获得预期结果，必须重新另提假设再行检验，直至获得正确结果，问题才算解决。
解决问题九大步骤
2.作业态度
11.责任感
3.组员士气
12.国际精神
4.人际关系
13.管理水平
5.上司满意度
14.分工合作度
6.专业知识
15.作业安全性
7.表达能力
16现场整理整顿
8.改善提案
17.活动进行方法
9.资料收集
18.QC手法的应用
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第八步骤 成果比较—评价要领
1.配合活动计划的活动目标来评价 2.评价应具体,数字化 3.明确评价的基准及评价的方法 4.自我评价+主管评价
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第一步骤 发掘问题—问题存在哪里?
安全 成本
效率
交期 士气
问题无处不在,无时不有 如果没有是因为你不具有发现问题的眼光.
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第一步骤 发掘问题—怎样发掘问题? 脑力激荡
脑力激荡
问 题 问题无大小
2发掘问题—四个原则
不要批评他人的构想和意见; 意见愈多愈好; 欢迎自由奔放的构想; 顺着他人的创意或意见发现自已的创意
*明确任务与责任，依期限达成目标, *立即实施行动,检讨效果,再修正,再实施 *行动实施与实际有差异时,除应妥为视查外,
并须分析现状重新检讨所采取的行动 *绘制行动推移图,以便掌握进度,以及变化情形
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第七步骤 草拟行动—工具
脑力激荡法 PDCA循环 工作分配表 行动推移图 其它方法
结论
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第六步骤 选择对策—如何选
1.解决评估项目,分析选择方案. 2.估算所需时间,花费和资源,进行评估 3.排定优先顺序 4.决定是否向主管提出简报
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第六步骤 选择对策—方法
解决问题九大步骤课件
不放弃 不遗漏
5WHY法
三不原则
Step1:发掘问题
D:原则
• 不要批评他人的构想和意见; • 意见愈多愈好; • 欢迎自由奔放的构想; • 顺着他人的创意或意见发展自已的创意
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Step2:选定题目
2.1 选题方向
质量 (Q) 成本 (C) 效率(E) 运输 (D) 服务 (S) 安全 (S)
Step7:草拟行动
甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。 其通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
Step8:成果比较
成果比较
1.产量效率方面 a.产量增加,工作效率提高 b.工作简化 c.工时减少 d.交期缩短 e.作业错误,事务错误减少
目前主要的鱼骨图类型有3种：
A 结构型 B 原因型
C 对策型
A 结构型鱼骨图 从名称上我们可以知道，这类鱼骨图的重点在于梳理结构，而不是分析原因。
Step2:选定题目
B 原因型鱼骨图
这种类型的鱼骨图很好理解了，主要用于找出某一结果的形成原因并进行分析，解决的是“为 什么”的问题。
通常工厂会选择“人、机、料、法、环”这个层别进行原因分析。也可根据实际情况经行分层分析。
销售队伍组织 销售队伍组织技朮基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 原材料的获得 生产程序 分销系统
Step4:分析资料
步骤说明
用QC、IE等相關工具找出产生问题的重点, 加以分析﹑分类﹑排列 及编辑，以使改善小组成员作明确的抉择。
工具使用
散布图( 相关性分析) 直方图 管制图 FMEA
Step7:草拟行动
7.1 行动要求
解决问题九大步骤
标准书写的要点
标准的书写要领
1.具体----不用太抽象,模稜两可的字眼
a.数字 b.图示 c.限度样本 d.色码
2.简单
a.逐条列举
b.逐项填入表格
c.应用愚巧法,把大同小[异]的差异提示出来
3.按作业程序书写,并适合实际情形
提示:标准化内容要使得基层标准执行人员能够清楚理解及执行.
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主页
3 不顺利的事.
8 危险的事.
4 不理解的事.
9 有差异的事.
5 主管提醒注意的事. 10 比其它单位效率差的事.
问题通常都是在你的四周,只是你尚未发觉而已
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脑力激荡四原则
1.严禁批评他人的构想和意见; 2.意见愈多愈好; 3.欢迎自由奔放的构想; 4.顺着他人的创意或意见发展自已的创意
提示
“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤 1.问题应着重于建设性,积极性,无论问题大小通通提出来. 2.将问题具体化的5W1H 3.主导人应注意在讨论问题时, 避免讨论离题误入歧途
追查原因追查原因资料收集的方法工具资料收集的方法工具13问题相关的资料现场观察结果资料发生时段的资料历史资料相似问题资料样品资料试验资料主页应用七大手法找出产生问题的重点加以分析分类排列和编辑选出合适的资料及报告格式全员对资料做分析达成全体都能接受的资料诠释原因共识展示资料收集和分析的资料愈详尽愈正确愈能作出正确的判断15主页16依照资料分析得到的问题原因提出解决办法
(效果指标). ˉ Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标. ˉ Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的. - Time Table:目标的达成,衡量是有时程的. (效率指标)
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解决问题九大步骤
解决问题的九大步骤一. 基本概述:1-1.问题处理,并不再复发的流程;1-2.解决问题遵循的思略:1-3.P →D →C →A 是一个工作思略,要产生效用必须做有效的可操作步骤展开,从而起到预期的改善功能.常见的展开步骤如公司〈群力小组研讨〉提到的九大步骤.NOTE:凡依据PDCA 展开,又能环环相扣,未必是九个步骤,亦可起到改善之功效!!(活用)二. 基本步骤(总述)分析解决问题依循改善原则PLAN(计划)DO(做)CHECK(确认检讨)ACTION(处切实了解上流程图关系,依以上步骤运做,使能环环相扣,有系统的进行改善,收到事半功倍之效果,如果缺失其中部份环节,极可能造成分析,分析过程不够完整,影响活动效果.2〉基本活动的程序(分述):〈结合团队改善活动〉1.发掘问题1-1.在选定主题之前,必须先发掘问题,参与者要充分利用脑力激荡法,以强烈的问题意识去发掘,然后再深入了解,对问题本质不良,不顺利的情况,加以汇总,使真正必要的解决的问题显露,确定主题,发掘问题建议依以下基准来激发掘问题的出现.1-1-1.依公司目标管理方向1-1-2.主管的方针,上司的指示及指引1-1-3.关系到成本.浪费的问题1-1-4.提高效率.质量,降低成本方面1-1-5.和工作有关且有一定影响2.选定题目(在确定参与者要行动的主题的过程中,宜以下列原则进行)2-1.配合公司政策2-2.较易见效果且时间段不宜过长(4-10周为宜)2-3.自行可解决的问题2-4.与本职工作极其相关,且改善后极易见成效2-5.不会花费大额成本.人力等才有望完成者依上列基准,可再利用评价法,图表法等确定主题,如:注:评分方式极合乎要求:○=5分可以: ◎=3分差: △=1分3.目标设定3-1.任何的主题选定后,必须研订活动的目标,目标值与改善项目的多寡及活动的效益有密切关系,则选定目标的方法有:3-1-1.根据公司或部门的方针及计划,再考虑目前的水准,由全体圈员自主设立目标值3-1-2.检讨目标达成的可能性,是否能力所及,是否有共同的方向?是否在预定期能完成?以作定案3-1-3.目标尽可能数据化,具体明确化,考虑活动结束后能够评价,能够被肯定3-1-4.尽量能活用的统计方法来确定目标,如柏拉图、推移图、查检表、直方图等,以使目标具有挑战性.3-1-5.若不能收集数据,可以以文字来表达欲达成目标3-2.计划拟定活动计划在目标设定后要随之制定要拟定的要点有:3-2-1.依活动步骤拟定管制项目3-2-2.决定活动期限(尽量以周等定期为单位)3-2-3.依活动步骤(虚线)表示预定进度,以实线表示实际进度,必须将实际进度表示在计划表上,活动进行时,应尽可能依进度进行,若进行与进度有差异,宜设法赶上进度或加以说明,4.分析资料:根据活动主题目前所存在的问题,以现有的实际情形,在工作场所收集有关数据,从这些数据中去了解其差距,变化情形,彻底寻找出不对的地方,以便作明确分析,比较使数据的分类更明了,这样才能抓住主题的方位,要点要客观的掌握状态,不能只赁经验与感觉,要亲临现场,看到现物,掌握现况,将事实的基本资料加以客观性分析,以确定问题的重点所在.对于所收集到的数据,尽量以5W2H(When.Where,Who.Why.What.How to do.How Much)方式汇整,对收集到的数据,可利QC手法绘成图表加以分析5.追查原因:鱼骨图(特性要因图)与脑力激荡法是分析问题起因的有效工具,其解析方式可从两方面入手5-1.列出可能的要因(例图)5-1-1.清理出会影响结果的所有要因.5-1-2.用5W反复深入分析,直到能找到源头5-1-3.以各个要因为主,利用三现(现场+现物+现况)=原则,加以整理,以图形层别5-2.从要因中寻主要原因(例图)5-2-1.辨清影响度高的要因5-2-2.能实验的尽可能过实验来确认要因影响度5-2-3.不能或难以实验的,由此后活动的结果确认5-2-4.仔细调查并验证因果关系,找出主要原因找出主原因,全体圈员才可针对这些要因去观察,分析.思考,以求解决对策制品变异来源6.拟定对策:6-1.拟定对策要有步骤:6-1-1.说明思考解决的问题6-1-2.决定思考完成的时间6-1-3提出改善的构想a.想到时立即记录b.构思愈多愈好c-1.从各角度,各观战共识c-2.用5W2H的方法c-3.应用脑力激荡法c-4.落实检讨4M〔material(材料)machine(机器)method(方法)man(人)〕6-1-4.整理,过滤,汇总,建立共识以决定最后方案6-1-5.最后方案执行落实到人及排定进度6-1-6.既定对策,呈报主管核准后实施6-2.提出对策应注意6-2-1.要全员共同参与,共同思考6-2-2.对策要考虑,具体,可行,避免抽象笼统6-2-3.要考虑成本的允许度6-2-4.要以圈员能力解决的为范围6-2-5.要考虑到执行都能否接受及时效性7.对策实施及检讨每项对策的实施完美都是一个P-D-C-A的过程,效果不佳时,则要修正再执行,整个实施过程大致可依下列方式展开:7-1.掌握改善动态(最好有数据图监控)7-2.对策要及时检讨7-3.对策实施可与提案改善制度结合在一起,以收相辅相成之效果7-4.注意事项7-4-1.改善结果用数据表示出来,若效果不佳,可再对策实施,或修正对策,务必求其效果产为止7-4-2.掌握实施变化(对策→实施→确认→对策→实施→确认)7-4-3.让主管都或辅导员了解对策实施情形7-4-4.若遭遇无法在短期内解决的难题,则需考虑修正改善案及实际完成日期,对策必须考虑是否长久有效,并且可以持续效果.7-5.对策实施完成后,其实施过程等相关项目应包含以下项目:7-5-1.要有改善案名称7-5-2.现况问题点及作法7-5-3.具体改善方法说明7-5-4.效果显示8.成果比较:对策行动实施的效果有两种,即有形与无形效果,表示如下:8-1.有形效果(可直量化,有图表示的成果)以推移图表示以柏拉图表示8-1-1.改善前后比较方法以管制图表示以雷达图表示要柱状图表示等8-2.无形效果以文字叙述改善后产生的效果,如士气,学习志愿,人际关系,工作态度,手法技术的变化以及管理绩效等,产生无形成果,对策如下:8-2-1.加强不同组织层次人员的内外沟通,增加人际关系8-2-2.加强向心力的互动,使团队减少冲突与磨擦8-2-3.建立更合乎人性而有朝气的工作环境8-2-4.对知识日增的人力作更佳的运用8-2-5.减少员工流动,缺席与怠情8-2-6.要让员工们对工作更有安全感8-2-7.对企业组织之目标与产品有更大的认同8-3.改善效果要管理8-3-1.改善效果之维持至少要观察三个月以上8-3-2.决定以何种数据来观察改善效果之变化趋势8-3-3.尽量以图表作业做房善效果之管理工具,以便于衡量比较9.标准化其要点是将改善对策实施后,制定各项作业基准,使以后相关作业予以固定化并拟定防止再发之方法,同时达到时技术累积及扩大成效之作用,将技术标准化,规范基本标准基本管理(A) (B)9-1.拟订标准作业方法应注意事项:9-1-1.内容一定要可达成目标9-1-2.要针对消除问题之对策9-1-3.具体化表达,不可抽象,不可有适当,加强,注意,随时,大约等模糊字眼来表达9-1-4.2具体的要领:d-1.以数据表示d-2.用限度样品表示d-3.用图面,图表方式表示9-1-5.作业方法一定以实施之对策为主题9-1-6.不要以文章形式,尽可能以条文形式书写9-1-7.必须是有效益的改善方法,才可列入标准化9-2.标准化书写方式:9-2-1.若过去没有标准时,则要有a.目的b.适用范围c.作业程序:作业流程图作业要项说明d.附由:年.月日制定9-2-2.若过去有标准时,则可依下者项目制定(例)9-2-3-1:有标准→实施9-2-3-4:不遵守→指正.再教育9-2-3-2:无标准→制定9-2-3-5:不熟悉→训练三.9-2-3-3:标准不合理→修订（完）。
处理问题的九大步骤
结
论
“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤，问题
的思考应著重于建议性，积极性，无论问题大小通通提出 来。
第二步骤 选定题目
一、从发掘出来的问题中选择一个最重要者当讨论或活动的 主题。
二、选择主题所要考虑的方向： 1、时间 2、费用 3、限制 4、生产日程 5、控制 6、预算 7、目的 8、组织的责任 9、可行性 10、预期的结果
a、每人皆平均分到工作； b、尽量皆一本身职位相关； c、考虑每位组员性向分配。 任务分配完成，小组讨论各工作完成时间； 开始行动。
如何采取行动
每一成员体认自己的任务与责任，依期限完成目标； 根据计划，立即实施所订行动，如无效果，须再检
讨修正后，再实施； 情况有变化者，除应妥为视查外，并须分析现状重
第三步骤 追查原因
依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素
脑力激荡
找出可能 发生的原因
决定个人负责 资料收集与时效
追查原因要往 正确的方向著手 追得愈细愈好
鱼骨分析
判断资料 可能的来源
共同决定值得 追查的原因
第三步骤 追查原因
追查原因所使用的工具
脑力激荡法 鱼骨分析法 抽样检查法 资料收集工作分配表 其它方法
目录
第一步骤:发掘问题 第二步骤:选定题目 第三步骤:追查原因 第四步骤分析资料 第五步骤提出办法
第六步骤:选择对象
第七步骤:草拟行动 第八步骤:成果比较 第九步骤:标准化
第一步骤 发掘问题
• 凡工作环境所遭遇的异常现象,它使你烦恼,不满意;别 疏忽了它的存在,难道就让它一直困扰我们吗?我们何 不来……
品质
成本
安全
交期
公司 政策
第二步骤 选定题目
处理问题的九个流程
处理问题的九个流程在生活和工作中，我们不可避免地会遇到各种各样的问题，如何有效地解决问题，对于我们的工作和生活具有重要意义。
以下是处理问题的九个流程。
1. 定义问题定义问题是指将一个模糊的问题明确化，以便于后续的分析和解决。
明确问题的范围和目标是解决问题的第一步。
2. 收集信息收集信息是指通过各种渠道收集与问题相关的信息，包括数据和事实。
这些信息可以帮助我们更好地理解问题的本质和根源。
3. 分析问题分析问题是指通过分析收集到的信息，找出问题的根本原因，并确定解决问题的关键点。
这有助于我们制定有效的解决方案。
4. 制定计划制定计划是指根据问题的性质和目标，制定一个解决问题的方案。
在制定计划时，需要考虑可行性和成本效益。
5. 实施计划实施计划是指将制定的计划转化为实际行动。
在实施计划的过程中，需要协调好各方面的资源，确保计划的顺利进行。
6. 监控和评估监控和评估是指对实施过程中的问题进行实时监测和评估，及时发现问题并采取相应的措施。
这有助于确保计划的顺利进行和问题的有效解决。
7. 调整计划调整计划是指在监控和评估过程中，发现计划与实际情况不符时，及时调整计划，以确保问题的顺利解决。
8. 解决问题解决问题是指通过以上步骤，最终将问题解决，达到预期目标。
在解决问题后，需要对结果进行验证和确认，确保问题已得到妥善解决。
9. 总结经验教训在解决问题后，需要对整个过程进行总结，找出成功和失败的原因，并总结经验教训。
这有助于我们在未来遇到类似问题时更好地应对。
以上是处理问题的九个流程。
在实际应用中，这些流程可能并不是严格按顺序进行的，有时需要反复进行，以适应不同问题的解决需求。
通过熟练掌握这些流程，我们可以更加有效地解决问题，提高工作效率和生活质量。
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9.3 标准书写的要点
标准的书写要领 1>.具体----不用太抽象,模棱两可的字眼 a.数字 b.图示 2>.简单 a.逐条列举 b.逐项填入表格 c.限度样本 d.色码
c.应用愚巧法,把大同小[异]的差异提示出来 3>.按作业程序书写,并适合实际情形
提示:标准化内容要使得基层标准执行人员能够清楚理解及执行.
192＃溢出 胶转印造成 镀锡露铜不 良达20％
易燃品 乱放置
螺丝卸 不下
上司交待 写一份报 总写不好
寻找一个档 案数据费很 长时间 7
Step1 : 发掘问题
C:方法
脑力激荡
问 题
问题无 论大小
不放弃 不遗漏
Step1 : 发掘问题
D:原则
• •
不要批评他人的构想和意见; 意见愈多愈好;
•
•
欢迎自由奔放的构想;
五. 小结
选定题目
2
发掘问题 1 9 效果比较
标准化
追查原因
3
8 4
7 5 6 选择对策 草拟行动
分析资料 提出方案
样的现象.
Step7 : 草拟行动
7.1 行动要求
确定行动的内容---- WHAT（做什么）
表列行动时程表---- WHEN（什么时候做） 明订责任人---- WHO（谁去做) 何事,何人,何时是行动 三个基本要件
评估实施的方法和工具----HOW
确定怎样行动是关键
7.2 工具使用
2000
x 产 正 常數 产出與 与 工 上 班關 时系 间的圖 F ee品 de r個 備员 料 時 間 关系
備料時 間
正 常 产 出
1500
1000
500
0 0
10
2 0 36 0 2 4 上班时间F eed er 個
40
8
50 1 0
數
X:上班时间
Y:正常产出
Step5 : 提出办法
5.1 注意事项
降低单 位成本
生產程序 分銷系統
Step4 : 分析资料
1. 步骤说明
用Q C 、IE 等相關工具找出产生问题的重点, 加以分析﹑分类﹑排列 及编辑，以使改善小组成员作明确的抉择。
2.
工具使用
散布图( 相关性分析) 趋势图
直方图
管制图 F MEA
柏拉图
QFD(质量功能展开) 仿真分析
Example 3: 正常產出 vs 上班時間
b.修理费用的降低
c.消耗品及各种经费的调整 d.管理费用的减少 e.少量设备成本的增加,大量 利益的发生
Example 6: 无形成果
无形成果
2.作业态度 5.团队精神 8.责任感 11.人际关系 14.活动进行方法 17.改善提案 3.组员士气 6.作业安全性 9.QC手法的应用 12上司满意度 15.资料收集 18.管理水平
而是在每一位员工的思想疆域之中.
Step1 : 发掘问题
B:定义
目标- 现实= 差距
7.客户抱怨多 1.工作做不好 2.时常为此而困扰 3.不安全方面感到不安 4.工作很费神费力,很难操作 5.觉得浪费(劳力,金钱,时间等) 6.时常出现异常,不良报废品较多时 8.需修改的地方多 9.这件事有必要做 10.工作的目标方针 11.经常被主管指责 12.达不成生产计划 …...
少 錫 78 6 .4 88.9
少 件 54 4 .5 93.3
錫 渣 29 2 .4 95.7
O ther 52 4 .3 100.0
0
Percent
Count
60
2.3 设定目标
订定目标要掌握管理的SMART原则: Specific:目标要清晰明确,就是主题要明确. Measurable:目标要可衡量的,就是要以数据作目标 (效果指标) Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标. Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的,相关的. TimeTable:目标的达成,衡量是有时程的.(效率指标)
Step3 : 追查原因
3.1 步骤说明
针对问題, 通过脑力激荡等办法, 从4M1E找出问题可能发生的原因。 特性要因图（鱼骨图） 层别法 5 W 2 H
3.2 常用工具
问题树(Wn) 作表分析 脑力激荡法 试验设计 三直三现
……
Example 2: 问题树 銷售隊伍組織 改善销 售策略 销售队伍组织技朮基础 促銷策略 產品質量 增加 销售 改善营 销策略 包裝 消費者廣告策略 原材料的獲得
STEP6 选择对策（优缺点评估法﹑决策树...） STEP7 草拟行动（甘特图、实验验证...） STEP8 效果比较（效果评估、推移图...） STEP9 标准化（标准化、系统化、模式化...）
Step1 : 发掘问题
A:价值
问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点。
企业最终决胜的关键, 不在科技, 亦非产品,
顺着他人的创意或意见发展自已的创意
9
Step2 : 选定题目
提高生产力 提高质量 降低成本
2.1 选题方向
提升安全性 降低成本 提高竞争力 ….
有利于公 司的发展
特性要因图( 鱼骨图)
2.2 工具使用
柏拉图
流程分析等IE 手法
Example 1: 柏拉圖
1200 1000
P a r et o
C h ar t o f 不
解决问题的九大步骤
讲义大纲
认识问题 解决问题九大步骤 九大步骤解析
小结
一. 认识问题
定义：现状与应有的姿态( 目标或期待) 的差异 Example 1: ICT测试良率
目标设定为95%
差异 3% 问题
品质现状为92%
一. 认识问题
问题的三种型态
能够看到的问题 需要挖掘的问题
要创造处理的 问题
甘特图 性能评审技朮 实验验证图
Example 4:
甘特图应用
Step8 : 成果比较
8.1 比较内容
（1）期间比较( 改善前, 改善中, 改善后) （2）特性值比较( 品质, 效率, 成本)
（3）无形成果比较( 意识, 能力, 信心, 满意度)
比较基准一致, 且勿以单一角度比较
8.2 工具使用
良
現
象
100
80
800
600 40 400 20
200
不
良 現 象 C ount P er c en t C um %
0
空 焊 344 2 8 .4 28.4
立 碑 272 2 2 .4 50.8
翹 腳 148 1 2 .2 63.0
偏 位 142 1 1 .7 74.7
錫 橋 94 7 .7 82.4
全员认为最能发挥的方式进行. 朝“防止再发对策”的方向去选择. 注意对策有无副作用, 对其它单位有无不良的影响. 可预先做效果评估.
6.2 种类
应急对策： 指对于发生的现象所采取的对策, 不必追究原因即可找出答案. 防止再发对策： 则为消除发生不良的真正原因, 使不致因同一原因再度发生同
二.解决问题九大步骤
定义问题
STEP1 发掘问题（脑力激荡法﹑查检表... ） STEP2 选定题目（柏拉图、特性要因图...）
分析问题
STEP3 追查原因（层别法、5W2H、流程图...） STEP4 分析资料（抽样法、散布图、直方图...）
STEP5 提出方案（脑力激荡法﹑方法研究...）
解决问题
直方图 推移图 雷达图
柏拉图
管制图 统计检验
Example 5: 成果比较 1.产量效率方面 a.产量增加,工作效率提高 b.工作简化 c.工时减少 d.交期缩短 e.作业错误,事务错误减少 3.成本方面 a.单位人工成本的降低
成果比较
2.质量方面 a.质量稳定 b.变异缩小 c.不良率降低,缺点减少 d.良品增加,不良品减少 e.客户抱怨减少 4.安全方面 5.士气方面 6.新产品开发方面 7.服务方面 8.环境方面 ……
依照资料分析得到的问题原因, 提出解决办法: 提出办法时应注意:
a. 群策群力 b. 经验请
教( 专家咨询) c . 相似
问题借鉴
d. 现场人员咨询& 参与
5.2 工具
脑力激荡法 5W2H
系统图 ECRS 时间/方法研究 DOE 仿真分析
鱼骨图
动作分析
并行工程
Step6 : 选择对策
6.1 方向
1.改善能力 4.现场整理整顿 7.自信心 10.分工合作度 13.表达能力 16.专业知识
Step9 : 标准化
1. 何谓标准化?
将对策表中经实施验证有效的对策纳入标准；再到现场确认
新标准执行情况﹔作好巩固期数据收集和活动效果记录
2.
为何标准化?
A.改善效果的推&维持
B.减少个人差异
C.经验累积传承(教育训练使用) D.易于追查不良原因