第五章组织

(4)组织结构。
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二、组织部门化
1、组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行 安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
部门化的基本原则
①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” 、“人人有事做” ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
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2、组织部门化的基本形式与特征比较
规模为中小型的组织。
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（2）产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来 划分部门即为产品部门化。应用产品部
门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多元化经营的企业。
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产品部门化组织结构图
总经理 总经理办公室 法律事务所 研 发 部 人 事 部 财 务 部
A产品总经理
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组织结构设计的原则


(4)权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相 成的，权大责小或责大权小对组织来说都 是很危险的。 (5)柔性经济原则 组织的各部门、各人员根据组织内外环境 的变化而进行组织结构调整。
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3、组织设计的影响因素 管理学家西拉季认为包括四个方面： (1)环境; (2)战略; (3)技术;
第五章
组 织
ORGANIZATION
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学习目标

理解组织结构、组织设计概念 领会各种管理组织结构的特点、优缺点和 适用范围（难点） 掌握组织结构的设计原则、组织运行中职 责权限的确定
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主要内容



一、组织与组织设计 二、组织的部门化 三、组织的层级化
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导入案例——一封辞职信

尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当 护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种 工作了，我实在干不下去了。我有两个上司， 他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布 臵的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术， 我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作 要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例 子吧。
从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，
但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释， 叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小 时以后，他回来检查我是否把这事办好了！ 像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。
这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！
李玲 2009.10.20
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1. 案例中李玲所在的这家医院在组织 结构的运行上合理吗？为什么？
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构 内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上 行下达。 20
职能部门化组织结构图
总经理
人 事 部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理 21
b.职能式组织结构的优势： ①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业 技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。
副总经理
直线
销售部 经 理
（主管营销）
参谋 广告部 经 理 职能 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管 13
组织设计的原则

(1)专门化分工的原则
分工是指按照不同专业和性质将组织的任务和目 标分成不同层次的部门或个人单项任务或目标， 并规定出完成各自任务或目标的手段和方式。
⑤真正了解顾客的需要。
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d. 分部式结构的不足之处： ①缺乏职能式结构的规模效益，机构重 复，管理成本增加； ②事业部之间协调困难，甚至出现无效 竞争； ③对事业部经理的素质要求高，需要更 多综合型管理人才； ④总公司和分公司之间的集分权关系处 理起来难度较大。
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e. 适用范围：
（1）公司具备按经营领域或地域划分事业部的条件， 并能确保各事业部在生产经营中的充分自主性； （2）各事业部之间相互依存，不能互不关联地硬凑在 一个公司中； （3）公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争； （4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理 各事业部门，尽量避免使用行政手段； （5）公司面临较为有利和稳定的外部环境。
a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建
立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。是基于信
息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发
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昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的
主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会
上作汇报，现急需一份床位利用情况报告， 让我10：00前务必完成。这样一份报告至少 要花一个半小时才能写出来。30分钟以后， 我的直接主管，基层护士监督员王华来质问 我为什么不见我的两位护士上班。
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我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，

(2)统一指挥原则
形成等级链：等级链必须是连续的，不能中断； 任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥； 职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。
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统一指挥原则
A
B
C
D
E
F
G
请指出上图不符合统一指挥原则的地方。
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组织设计的原则

(3)控制幅度原则 格兰丘纳斯：N=n(2n-1+n-1) N：表示管理者与其下属之间相互交叉 作用的最大可能数。 n ：表示直接领导的下属人数。
2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你 的建议。

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组织的含义

在管理学中，组织有两方面含义： 1.名词含义：是指完成特定使命的人们， 为了实现共同的目标而组合而成的有机整 体。
2.动词含义：是指为了实现组织目标对组
织的资源进行有效的配臵的过程.
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一、组织与组织设计
1、 组织设计的必要性
组织是管理过程中不可或缺的一个过程;
生产规模扩大或组织运行出现问题;
产品更新、企业目标发生变化等，需要调整 组织结构; 经营环境发生变化。
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2、组织设计的任务和原则
组织设计的任务
设 计 （ 1） 组 织 结 构
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
（2）编制职务说明书
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一、职务类别 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：1999年3月1日 二、教育程度 高中毕业以上或同等学历 三、以往经验 必须有6个月以上的档案工作经验，包括收发、监察 和维护档案系统。 四、技能：掌握打字技能（操作打字机、能独立工作） 五、特殊要求 1.对组织要求加班加点及工作量的改变能灵活对待 2.必须能遵守以前建立的程序 3.必须能从事一些细节工作(如存档和调档等) 4.必须能应用系统知识(如预测系统变化等) 六、行为特征 1.发现问题后,必须有高度的主动性,能解决问题并报告上级. 2.必须具有一定的人际关系技能,与他人协作,同其他部门搞好 11 合作。
A产品部 B产品部 C产品部
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c.矩阵式结构的优点：
①专业化分工的同时加强了横向联系，克服了
各部门各自为政的现象；
②提高了资源的利用率，增强了组织的适应性 和应变能力； ③易于培养各种专业人员的合作精神和全局观 念； ④不同的思想相互激发，容易形成创新成果。
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d. 矩阵式结构缺点：
①对成员的人际沟通能力要求比较高； ②组织中存在双重职权关系，出了问题 难以分清责任； ③协调成本较高；
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优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区
主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：
①需要高素质的综合管理人才的数量较大；
②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
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（4）顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的 需要或不同顾客群设立部门即为顾客部 门化。是一种新的组织结构形式，在激 烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋 势，在许多服务型组织（诸如银行、保 险公司等）常采用。
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（5）流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来 划分部门即为流程部门化。大型的制造 企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃 煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
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c.职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益；
②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
的精神，并且难以培养综合管理人才。
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d. 适用范围：
适用于经营环境稳定、生产技术相 对常规、部门之间的依赖程度较低、组 织的目标依附于内部效率和专业特长、

（1）职能部门化
“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发 生。”生产经理说道。“你错了”，研究开发部 门的经理打断说：“如果我们不进行设计，什么 事也不会发生。”“你们说些什么呀?”营销经理 反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才真 是什么事都不会发生呢!”最后，一个会计气愤地 反驳道：“你们生产、设计或推销什么都无关紧 要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发 生了什么!”
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（7）矩阵型结构
a. 基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结
构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完
成某项任务而组成的横向项目系统，横向和
纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统
的统一指挥原则，有多重指挥线。
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b.典型的矩阵型结构示意图
总经理
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
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（6）分部型结构(不要求掌握）
a.基本内容和模式：
分部型结构亦称事业部型结构，是 在一个企业内对具有独立产品市场或地 区市场并拥有独立利益和责任的部门实 行分权化管理的一种结构类型。其必须 具备三个基本的要素：独立的市场、独 立的利益、独立的自主经营权，执行“ 集中政策，分散经营”的管理原则。
（3）组织结构的特点

复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部
门间的关系、人员和部门间的关系；
个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应
该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、
内容的详细程度）

规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
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（4）典型组织结构
总经理
副总经理
（主管生产）
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b. 典型的分部型结构示意图
总经理
事业部甲
事业部乙
事业部丙
事业部丁
事业部戊
采购处
生产处
财务处
市场处
A车间
B车间
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c. 分部型结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策；
②各事业部职能健全，易于协调；
③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性， 充分发挥分权组织的优点；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在
第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
④组织成员容易产生临时观念，不易树 立责任心。
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f. 适用范围：
1.矩阵式结构最适应于环境高度不确定， 目标反应了多重需求的情况。 2.矩阵式结构也适应于采用非常规技术， 职能部门内部和相互之间的依赖程度很 高的情况。 3.适用于从事大规模生产经营而又需要保 持高度灵活反应能力的企业。
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（8）动态网络型结构
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 26
优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； ②提高了决策的速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观评估； ④可以培养综合管理人才。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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（3）地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营 ，从而按照地理区域成立专门的管理部 门即为地域部门化。许多国际性大公司 通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总经理 研发部 财务部 人事部 法律部
中 国 市场部 生产部
美 国 市场部 人事部
英 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部