第五章组织

⑤真正了解顾客的需要。
40
d. 分部式结构的不足之处： ①缺乏职能式结构的规模效益，机构重 复，管理成本增加； ②事业部之间协调困难，甚至出现无效 竞争； ③对事业部经理的素质要求高，需要更 多综合型管理人才； ④总公司和分公司之间的集分权关系处 理起来难度较大。
41
e. 适用范围：
（1）公司具备按经营领域或地域划分事业部的条件， 并能确保各事业部在生产经营中的充分自主性； （2）各事业部之间相互依存，不能互不关联地硬凑在 一个公司中； （3）公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争； （4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理 各事业部门，尽量避免使用行政手段； （5）公司面临较为有利和稳定的外部环境。
22
c.职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益；
②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
的精神，并且难以培养综合管理人才。
23
d. 适用范围：
适用于经营环境稳定、生产技术相 对常规、部门之间的依赖程度较低、组 织的目标依附于内部效率和专业特长、
(4)组织结构。
18
二、组织部门化
1、组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行 安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
部门化的基本原则
①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” 、“人人有事做” ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
19
2、组织部门化的基本形式与特征比较
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 26
优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； ②提高了决策的速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观评估； ④可以培养综合管理人才。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你 的建议。

7
组织的含义

在管理学中，组织有两方面含义： 1.名词含义：是指完成特定使命的人们， 为了实现共同的目标而组合而成的有机整 体。
2.动词含义：是指为了实现组织目标对组
织的资源进行有效的配臵的过程.
8
一、组织与组织设计
1、 组织设计的必要性
组织是管理过程中不可或缺的一个过程;
4

昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的
主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会
上作汇报，现急需一份床位利用情况报告， 让我10：00前务必完成。这样一份报告至少 要花一个半小时才能写出来。30分钟以后， 我的直接主管，基层护士监督员王华来质问 我为什么不见我的两位护士上班。
5
我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，
④组织成员容易产生临时观念，不易树 立责任心。
46
f. 适用范围：
1.矩阵式结构最适应于环境高度不确定， 目标反应了多重需求的情况。 2.矩阵式结构也适应于采用非常规技术， 职能部门内部和相互之间的依赖程度很 高的情况。 3.适用于从事大规模生产经营而又需要保 持高度灵活反应能力的企业。
47

（8）动态网络型结构
生产规模扩大或组织运行出现问题;
产品更新、企业目标发生变化等，需要调整 组织结构; 经营环境发生变化。
9
2、组织设计的任务和原则
组织设计的任务
设 计 （ 1） 组 织 结 构
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
（2）编制职务说明书
10
一、职务类别 职位：档案/邮件专管员 部门：政策服务部 生效日期：1999年3月1日 二、教育程度 高中毕业以上或同等学历 三、以往经验 必须有6个月以上的档案工作经验，包括收发、监察 和维护档案系统。 四、技能：掌握打字技能（操作打字机、能独立工作） 五、特殊要求 1.对组织要求加班加点及工作量的改变能灵活对待 2.必须能遵守以前建立的程序 3.必须能从事一些细节工作(如存档和调档等) 4.必须能应用系统知识(如预测系统变化等) 六、行为特征 1.发现问题后,必须有高度的主动性,能解决问题并报告上级. 2.必须具有一定的人际关系技能,与他人协作,同其他部门搞好 11 合作。
a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建
立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。是基于信
息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发
27

（3）地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营 ，从而按照地理区域成立专门的管理部 门即为地域部门化。许多国际性大公司 通常采用这种组织形式。
28
地域部门化组织结构图
总经理 研发部 财务部 人事部 法律部
中 国 市场部 生产部
美 国 市场部 人事部
英 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
31
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
32
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在
第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，
但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释， 叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小 时以后，他回来检查我是否把这事办好了！ 像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。
这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！
李玲 2009.10.20
6

1. 案例中李玲所在的这家医院在组织 结构的运行上合理吗？为什么？
33

（5）流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来 划分部门即为流程部门化。大型的制造 企业常采用这种组织结构形式。
34
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃 煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
35
优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
副总经理
直线
销售部 经 理
（主管营销）
参谋 广告部 经 理 职能 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管 13
组织设计的原则

(1)专门化分工的原则
分工是指按照不同专业和性质将组织的任务和目 标分成不同层次的部门或个人单项任务或目标， 并规定出完成各自任务或目标的手段和方式。
42

（7）矩阵型结构
a. 基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结
构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完
成某项任务而组成的横向项目系统，横向和
纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统
的统一指挥原则，有多重指挥线。
43
b.典型的矩阵型结构示意图
总经理
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
16
组织结构设计的原则


(4)权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相 成的，权大责小或责大权小对组织来说都 是很危险的。 (5)柔性经济原则 组织的各部门、各人员根据组织内外环境 的变化而进行组织结构调整。
17
3、组织设计的影响因素 管理学家西拉季认为包括四个方面： (1)环境; (2)战略; (3)技术;
A产品部 B产品部 C产品部
44
c.矩阵式结构的优点：
①专业化分工的同时加强了横向联系，克服了
各部门各自为政的现象；
②提高了资源的利用率，增强了组织的适应性 和应变能力； ③易于培养各种专业人员的合作精神和全局观 念； ④不同的思想相互激发，容易形成创新成果。
45
d. 矩阵式结构缺点：
①对成员的人际沟通能力要求比较高； ②组织中存在双重职权关系，出了问题 难以分清责任； ③协调成本较高；

(2)统一指挥原则
形成等级链：等级链必须是连续的，不能中断； 任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥； 职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。
14
统一指挥原则
A
B
C
D
E
F
G
请指出上图不符合统一指挥原则的地方。
15
组织设计的原则

(3)控制幅度原则 格兰丘纳斯：N=n(2n-1+n-1) N：表示管理者与其下属之间相互交叉 作用的最大可能数。 n ：表示直接领导的下属人数。
规模为中小型的组织。
24

（2）产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来 划分部门即为产品部门化。应用产品部
门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多元化经营的企业。
25
产品部门化组织结构图
总经理 总经理办公室 法律事务所 研 发 部 人 事 部 财 务 部
A产品总经理

（1）职能部门化
“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发 生。”生产经理说道。“你错了”，研究开发部 门的经理打断说：“如果我们不进行设计，什么 事也不会发生。”“你们说些什么呀?”营销经理 反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才真 是什么事都不会发生呢!”最后，一个会计气愤地 反驳道：“你们生产、设计或推销什么都无关紧 要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发 生了什么!”