汉堡王麦克拉摩

汉堡王麦克拉摩

汉堡王的创始人吉姆·麦克拉摩，23岁时创办第一家饭店“殖民地饭店”，后与大卫合伙加盟“应速得汉堡王”连锁店，惨淡经营。“华堡”的诞生令他们起死回生，创建“汉堡王”品牌，通过电视广告打开市场，成为加盟业主。它和麦当劳在改变全球饮食方式方面的作用相当，但由于8O年代的错误合并，导致管理混乱，贻误商机，后虽经吉姆指点适时引人“华堡”竞争策略拯救汉堡王于危机之中，但终因差距太大，只能屈居业内第二位。经过无数次的失败与教训，麦克拉摩终于将一家寒酸的小店变为拥有上千家分店，资产达数10亿美元的商业帝国为流行文化中不可或缺的一部分。在50多年的餐饮业生涯中，麦克拉摩品尝过成功的喜悦体味过失败的酸楚，最终凭借他的坚强与执着实现自己的理想。

1968年，皮尔斯贝瑞公司的上级派了一位工业心理学家到迈阿密来。他的目的主要是来评估汉堡王经营的方式，然后再向皮尔斯贝瑞公司报告。他访问了我们每一位高级主管，包括我在内。对我们营运的方式，以及我们的优缺点做一番评估。我是不太熟悉他的那套过程，但我们还是非常配合。不过对于他的结论，我觉得有点以偏概全，太快下断言。其中一点包括他认为我对于业务上细节的要求，过于吹毛求疵。

他向明尼阿普利斯报告了他的结论之后，我的压力就越来越大。他们希望我多做一些决策性的工作，少管一些琐碎的事情。换句话说，也就是希望我能够改变我向来事必躬亲的领导风格。他们认为一些事务性的工作，让别人去做就可以了。长期来看，他们认为这样对公司比较有利。

尽管我很努力试着去理解他们为什么要这么做，但我还是无法释怀。也许这就是皮尔斯贝瑞公司管理小组的专长，也许很多大企业也都是如此运作的。但此时此刻，我实在无法苟同这样做法。我想，也许他们是想要我萧规曹随，他们以前在明尼阿普利斯怎么做，我就跟着依样画葫芦就好了。

可是，要我改变领导风格，实在是有点困难，尤其是在我们开始合作的前期。我始终觉得，和高层管理阶级保持密切的联系，以及参与决策制定的过程，是非常重要的一件事。过去几年，我对所有的加盟店，都保持着高度的参与度，我实在不想去改变这种意义非凡的关系。如果想要保持对业界动态的敏感度，我就必须随时掌握以下几种资讯：房地产、加盟权的授与、财务调度，以及其它种种相关讯息。当年就是因为我们能够正确地掌握资讯，才会那么成功。就我的立场而言，要我不去直接参与及全心的投人这些过程，简直是不可思议到了极点。实在没有道理硬要去改变以前行得通的方法，这简直就是画蛇添足。

大卫和我都觉得深人地了解汉堡王每天的动态，是成功的不二法宝。我们很早就学到了这点。早期当汉堡王还在惨淡经营时，我们就是靠丝毫不敢懈怠任何一个环节，才能熬出头的。一切也都很好呀。现在居然有“专家”来指正我们所用的方法都是错误的，我开始有了戒心。我在想．我们的企业将会很难熬过这种奇怪的关系。

一直到目前为止，我们的领导风格和行事作风，已经带来超级的效果，而且公司的士气也一直很旺盛。每年的税后盈余都超过75％，在业界里我们可是数一数二的公司呢。情况一直都很好，未来更是不可限量，前途一片光明。在这个时候骤然阵前换将，时机实在是很不对。

可是．眼前摆明的是形势比人强，人在屋檐下，不得不低头。我们势必得照我们的方法行事才行，这是新官上任的第一把火。也许我们早就该料到会有这一天，只是没想到这么快就来临了。

事实上，有许多的例子可以证明，企业化公司因为以身作则的管理方式而大红大紫。比如像：Wal－Mart（译者按：类似台湾的万客隆大型量贩店）、Sam Walton，他们几乎是整天守在店里面．和员工聊天、激励他的员工，或是从员工身上找到如何提升业绩的点子等等。这样的方式一直沿用到90年代，甚至在Walton过世之后，还被他们奉为是经营管理的圣经

呢。后理及其它执行长，也都花很多的时间在店里面，和第一线的员工密切配合。

高级主管直接并密切的参与，对鼓舞员工士气以及提振团队精神，实在功不可没。也因为他们以身作则的管理方式，把Wal—Mart推向成功的尖峰，他们已是全美零售业的冠军。我认为皮尔斯贝瑞公司在1968年建议要我退出前线的要求，完全不合时宜，尤其是在这种转型期的关键时刻。

为了尊重皮尔斯贝瑞公司的建议，我把亚瑟·卢思瓦升为总裁，最后让他总管餐厅及加盟的业务。亚瑟是个老练的行政人员，他马上就着手设计组织架构图，以便接管这些业务。皮尔斯贝瑞公司的主管对于我这项人事变动，感到很满意。但我总觉得，自从我做了改变之后，公司里的某种火花就跟着熄灭了，有些是因我而起的。退出日常的商业活动让我失去了往日的热情及活力。

我一直就把以前的成功归因于我知人善任，并且擅于鼓舞人心。除了我的主要任务外, 我觉得还有责任要唤起人们的梦．激发他们的雄心壮志，让他们觉得胜利在望。25年后，当我担任儿童热带花园的总裁时，我就建议我们出版的刊物增列一个专栏叫做“梦想与抱负”。我们以前从未办过任何募款活动，但不出几年，我们就已经募到1000万美金了。这使得每一个人都很兴奋。

人都是一样的，喜欢与成功为伍。他们喜欢挑战，也会相对回报。他们也希望能有机会真正参与做一番大事业。如果做为一名领导者，整天只是坐在办公室里伏案批公文，那他要想真正激励员工，让他们觉得他们是推动企业的舵手的话，是很困难的一件事情。俗话说，强将手下无弱兵。就我的立场来看，我必须一马当先、带头冲锋陷阵，但这些都将面临改变了。

于是,他们就悄悄地展开一项地方分权的运动。这样的改变，有利于皮尔斯贝瑞公司把汉堡王的组织融人他们原有的行政架构里，也许他们的原意正是如此。结果就是，汉堡王的管理群越来越少参与决策制定的过程，其中一项缺点就是因此衍生出效率不高的问题。1969年的7月，皮尔斯贝瑞公司的执行长搭乘公司的直升机，到我度假的怀厄明州来找我，那时我正与家人享受两周的假期。他一抵达俱乐部后，马上就开门见山，直接了当地问我，是否有意接任皮尔斯贝瑞公司下一任执行长的位子。我被这个突如其来的问题吓了一大跳，但我也不假思索地回答他，我不认为自己是这个职务的最佳人选，保持现况就好了。我们的谈话也就随之结束。更早之前，我还有想过要在皮尔斯贝瑞公司往上窜升。但如今在经历过去两年的挫折之后．已是哀莫大于心死，我不认为自己可以胜任那项职务。

想到得离开我准备要老死一生的迈阿密，搬到明尼阿晋利斯去，就有点意兴阑珊。我也不觉得我会喜欢或擅长管理一家庞大且多元化的公司。在这方面，我并没有受过专业的训练，也毫无经验可谈。现任的执行长几个月前就写了一封信告诉我说，他认为我是他所见过最优秀的主管。我相信当他写这封信时，他是真心的。就汉堡王而言，我的确是适时适任，这是毋庸置疑的，但除了汉堡王之外，我别无其它野心。1969年的11月．在美国商业部的力邀之下，我加入一个五人贸易小组赴日访问。令我惊讶的是，此次访日居然和我退居汉堡王的幕后不谋而合。我称这次行程为扩张版图事件，因为我还要去评估在日本设立汉堡王的可行性。

我在日本停留了两个礼拜。当时的日本，除了在大贩的世界博览会，有一个正在动工的肯得基炸鸡店以外，并没有其它美式的速食店。这家肯得基预计在1970年的春天开幕。日本的场，在我眼里是充满爆发性的商机。我和几位主管贸易的官员、代表全日各大贸易公司的政府官员，以及好几十个商业机构的人会谈过。我深人去研究日本人是如何做生意的。我到了大阪、横滨、京都，并且在东京待了不少时间。分别和有兴趣到美国与我们进一步研究合作的代表会面。

回美国后，我把日本之行的感想向皮尔斯贝瑞公司报告，并且向他们表达我的看法。我