尤建新《企业管理概论》第五版第04章企业组织结构PPT课件
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五、超事业部结构和模拟分权结构
超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部 结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管 理层次，称为执行事业部或超事业部。
模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模拟 事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的 事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单 位”。
22
模拟分权制的特点
优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模 过大不易管理的问题。
缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核 上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全 貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。
23
GE
1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组 了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部 制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业 部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的 上面又多了一级管理。
24
韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设 计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣 的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦 尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单 位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩 序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力， 特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管 理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多 层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴， 其外有轮辐向外延伸扩大。
企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的 过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形 式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、 模拟分权制、矩阵制和多维结构等。
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一、直线制
直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属 部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对 所属单位的一切问题负责。如图4--1所示
第四章 企业组织结构
1
整体概况
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概况2
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概况3
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主要内容
3
§4-1 企业组织结构的基本形式
组织结构（Organization structure）是描述组 织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构 的行为称为组织设计。
自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企
业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不 适宜。
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二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相 应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构 和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科 负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。
16
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
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A.产品结构
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
18
B.地域结构
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
14
四、事业部制
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于 1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。 它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，
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当管理者按照他们所提供的产品或 服务的类型组织事业部时，他们采取的是 一种产品结构；当管理者按照经营运作所 在国家或全世界的区域来组织事业部时， 他们采取的是地域结构；当针对顾客的类 型组织事业部时采取的是市场结构，如图 所示。
在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高 领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个 执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为 集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日 常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略 决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分 别向各执行部报告就行。
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职能制
Baidu Nhomakorabea
大学
人事处
教务处
商学院
食工学院
艺术学院
11
三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两 大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组 织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化 原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。 而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接 对部门发号施令，只能进行业务指导。
12
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
职能科室 车间主任 职能科室 班组长
13
直线参谋制特点
优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行 政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。
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C.市场结构
市场 事业部
大企业 客户
职能
CEO
公司经理
小企业 客户
个人 客户
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事业部制的特点
优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问 题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间 比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销 之间容易协调.
缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.
这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关 的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级 行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行 政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
9
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室 车间主任
图4-2 职能制组织结构简图
5
工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4－1 直线制组织结构简图
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直线制示例：
商学院 党支部书记
辅导员A
辅导员B
营销09-1 营销09-2 金融09-1 金融09-2
学生A 学生B
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直线式结构的特点
优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲
五、超事业部结构和模拟分权结构
超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部 结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管 理层次，称为执行事业部或超事业部。
模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模拟 事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的 事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单 位”。
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模拟分权制的特点
优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模 过大不易管理的问题。
缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核 上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全 貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。
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GE
1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组 了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部 制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业 部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的 上面又多了一级管理。
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韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设 计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣 的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦 尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单 位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩 序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力， 特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管 理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多 层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴， 其外有轮辐向外延伸扩大。
企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的 过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形 式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、 模拟分权制、矩阵制和多维结构等。
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一、直线制
直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属 部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对 所属单位的一切问题负责。如图4--1所示
第四章 企业组织结构
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整体概况
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主要内容
3
§4-1 企业组织结构的基本形式
组织结构（Organization structure）是描述组 织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构 的行为称为组织设计。
自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企
业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不 适宜。
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二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相 应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构 和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科 负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。
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总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
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A.产品结构
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
18
B.地域结构
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
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四、事业部制
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于 1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。 它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，
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当管理者按照他们所提供的产品或 服务的类型组织事业部时，他们采取的是 一种产品结构；当管理者按照经营运作所 在国家或全世界的区域来组织事业部时， 他们采取的是地域结构；当针对顾客的类 型组织事业部时采取的是市场结构，如图 所示。
在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高 领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个 执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为 集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日 常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略 决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分 别向各执行部报告就行。
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职能制
Baidu Nhomakorabea
大学
人事处
教务处
商学院
食工学院
艺术学院
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三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两 大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组 织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化 原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。 而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接 对部门发号施令，只能进行业务指导。
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职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
职能科室 车间主任 职能科室 班组长
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直线参谋制特点
优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行 政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。
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C.市场结构
市场 事业部
大企业 客户
职能
CEO
公司经理
小企业 客户
个人 客户
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事业部制的特点
优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问 题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间 比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销 之间容易协调.
缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.
这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关 的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级 行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行 政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
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职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室 车间主任
图4-2 职能制组织结构简图
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工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4－1 直线制组织结构简图
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直线制示例：
商学院 党支部书记
辅导员A
辅导员B
营销09-1 营销09-2 金融09-1 金融09-2
学生A 学生B
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直线式结构的特点
优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲