尤建新《企业管理概论》第五版第04章企业组织结构PPT课件
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企业管理概论(第五版)第4章《企业组织结构》ppt课件
企业组织结构的基本形式
企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参 谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。
直线制：
企业组织结构的基本形式
职能制：
企业组织结构的基本形式
直线参谋制：
企业组织结构的基本形式
事业部制：
企业组织结构的基本形式
矩阵制：
图4-5 矩阵制组织结构
主要内容
4.1 企业组织结构的基本形式 4.2 组织结构设计中的基本问题 4.3 组织结构设计的权变思想 4.4 企业变革与发展 4.5 案例探讨
组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门，依据什么 标准设置部门？
组织管理幅度为多少比较合 适？
职权在组织中如何进行分配 比较好？
部门化
部门化，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位， 其根本目的在于有效的分工。 组织部门化依据的基础有下述几个方面：
内部环境影响因素： 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权 力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。
企业变革与发展
企业变革的原因主要在于企业的需求和内部、外部环境的发 展变化。 外部环境影响因素：
社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价 值观的变化等。
内部环境影响因素： 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权 力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。
现代企业明显的发展趋势： 节能环保和健康发展，进一步提升资源 的使用价值。
为了获得财务支持，一些常规企业开始 向两级发展：集团型或微型化。
案例讨论
案例4-1 Dupont公司的组织发展 案例4-1 研讨
在Dupont公司的发展中，其安全理念对于公司的组织 结构带来了什么变化？其组织变革的过程对于你有什么启迪？ 为什么？
第四章 企业组织结构 企业管理概论尤建新
字楼面积超过150万平米。
潘石屹认为，现有资金和销售收入能支撑公司的转型。 但他也承认，负债比率有上升空间，但会控制在40% 以内。至于采取哪种融资方法，他透露，董事会讨论 过是否要引入基金或者自己成立基金来管理自持物业。
潘石屹又称，公司内部架构会有重大变化，销售
团队将会压缩，而目前公司的销售团队，便会以培训
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决 定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负 全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的 参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
职能科室 车间主任 职能科室 班组长
无边界组织
边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向 边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边 界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与 其顾客、供应商等之间形成的隔墙。
管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程 而不是职能部门组织相关的工作活动等方式， 以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队 或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界， 使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联 盟等，取消组织的外部边界。
品质量参差不齐、生产效率低下等问题与一些一线工人谈话后，却听到
方式转型商业管理部门，但他没有透露有没有裁员计
划。
分析：前景如何
组织结构应该有何变化？
经营团队必须专业化，销售型物业在开发商的公司里 头成立销售部就可以了，但持久型经营就必须要养鸡， 让它生蛋，所以经营团队必须有前期的定位，必须得 进行品牌招商，进行持久的运营。
三、直线参谋制
尤建新《企业管理概论》第五版管理与管理的基本职能课件
企业管理概论课件
目录
• 企业管理概述 • 管理的基本职能 • 管理理论的发展 • 管理的基本工具和技术 • 管理实践与案例分析
01
企业管理概述
定义与特点
定义
企业管理是对企业生产经营活动进行 计划、组织、指挥、协调和控制等一 系列活动的总称。
特点
企业管理具有系统性、综合性、应用 性和动态性的特点，旨在实现企业目 标，提高企业竞争力和经济效益。
计划职能的步骤
计划职能通常包括确定目标、制 定战略、制定行动计划、分配资 源、制定预算和制定标准等步骤 。
组织职能
组织职能的定义
组织职能是指设计和维持一种结构，以便有效地实现组织 的目标。这包括确定任务分工、设计和分配工作、建立权 力关系以及形成信息沟通渠道等。
组织职能的重要性
组织职能对于组织的运行和成功至关重要。一个有效的组 织结构可以帮助协调组织成员的活动，提高组织的效率和 效果。
以信息技术和知识创新为核心，强调创新和 变革的重要性。
ห้องสมุดไป่ตู้ 02
管理的基本职能
计划职能
计划职能的定义
计划是管理的基本职能之一，它 涉及到确定组织的目标、制定实 现这些目标的战略和行动计划， 以及设定标准以衡量绩效。
计划职能的重要性
计划职能对于组织成功至关重要 ，因为它为组织提供了明确的方 向和目标，有助于协调和整合组 织的资源和活动，减少浪费，提 高效率。
企业管理能够建立健全企业的 规章制度和组织结构，保障企 业的稳定发展和经营活动的正
常进行。
企业管理的历史与发展
传统管理阶段
以经验管理为主，强调个人能力和经验的作 用。
现代管理阶段
以人际关系和行为科学为基础，注重人的因 素和团队的作用。
目录
• 企业管理概述 • 管理的基本职能 • 管理理论的发展 • 管理的基本工具和技术 • 管理实践与案例分析
01
企业管理概述
定义与特点
定义
企业管理是对企业生产经营活动进行 计划、组织、指挥、协调和控制等一 系列活动的总称。
特点
企业管理具有系统性、综合性、应用 性和动态性的特点，旨在实现企业目 标，提高企业竞争力和经济效益。
计划职能的步骤
计划职能通常包括确定目标、制 定战略、制定行动计划、分配资 源、制定预算和制定标准等步骤 。
组织职能
组织职能的定义
组织职能是指设计和维持一种结构，以便有效地实现组织 的目标。这包括确定任务分工、设计和分配工作、建立权 力关系以及形成信息沟通渠道等。
组织职能的重要性
组织职能对于组织的运行和成功至关重要。一个有效的组 织结构可以帮助协调组织成员的活动，提高组织的效率和 效果。
以信息技术和知识创新为核心，强调创新和 变革的重要性。
ห้องสมุดไป่ตู้ 02
管理的基本职能
计划职能
计划职能的定义
计划是管理的基本职能之一，它 涉及到确定组织的目标、制定实 现这些目标的战略和行动计划， 以及设定标准以衡量绩效。
计划职能的重要性
计划职能对于组织成功至关重要 ，因为它为组织提供了明确的方 向和目标，有助于协调和整合组 织的资源和活动，减少浪费，提 高效率。
企业管理能够建立健全企业的 规章制度和组织结构，保障企 业的稳定发展和经营活动的正
常进行。
企业管理的历史与发展
传统管理阶段
以经验管理为主，强调个人能力和经验的作 用。
现代管理阶段
以人际关系和行为科学为基础，注重人的因 素和团队的作用。
第四章 企业组织结构 (《企业管理概论》PPT课件)
主要内容
4.1 企业组织结构的基本形式 4.2 组织结构设计中的基本问题 4.3 组织结构设计的权变思想 4.4 企业变革与发展 4.5 案例探讨
4.4 企业变革与发展
企业变革的原因主要在于企业的需求和内部、外部环境的发 展变化。 ➢ 外部环境影响因素：
社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价 值观的变化等。
4.5 案例探讨
案例4-1 Dupont公司的组织发展
案例4-1 研讨 在Dupont公司的发展中，其安全理念对于公司的组织结
构带来了什么变化？其组织变革的过程对于你有什么启迪？ 为什么？
4.5 案例探讨
案例4-2民生银行的事业部改革
案例4-2 研讨 如何看待民生银行的组织变革对组织绩效的影响？这次
4、任命周伟国为国内运营事业部总经理。 5、任命Jeremy Chen为海外事业部总经理。 6、其他组织保持不变。
本章导读
有人认为，共享单车的冬天已到，用户用到共享单车的频次大大降 低，同时宏观环境也不容乐观，这是戴威为了ofo接下来更好的生存所作 出的战略调整。
ofo的战略调整会不会有效？此次组织结构调整能为ofo带来多大的 影响？企业管理者如何进行组织结构设计？本章将对此问题进行深入探 讨。
Homework
复习与思考： 企业的组织结构有多种选择，企业选择其组织结构形式
是依据什么的呢？ 为什么说“要的组织变革为的是什么？难道就是因为环境发生变
化了吗？
• 组织中的权力分配 所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人 行动的权利。
集权
• 把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只 能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动 听上级指挥。
分权
企业管理概论课件之第二篇：企业组织结构.
• 分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力， 分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明 确干什么的问题，同时有分工就有协作；
• 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部 和外部条件的变化而变化。
4-5、基于信息技术的新型组织结构
⑴ 柔性团队
• 团队结构的柔性化是指在组织结构上不设置固定的和正式 的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团 队式组织。柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利 用，增强企业对环境动态变化的适应能力，它表现为集权 和分权的统一、稳定和变革的统一。
• [4]心理的观点：组织成员根据自己特定的地位，扮演一定的 角色，并由此构成的等级体系的人际关系网络，同时，成员明 确自己的归属，成员之间在心理上发生共鸣，产生一定的情感、 意识以及对目标的认同，并能彼此相容，有着接近或一致的价 值观念和规范。
• 强调协调。
• 代表性定义：组织是两人以上有意识的协调力量和活动的合作 系统；组织并非单纯的集团，而是协力关系，是人与人之间相 互作用的体系（巴纳德）。
• [4]按组织人数多少的不同（卡普勒）：小型组织，3~30人； 中型组织，30~1000人；大型组织，1000~4.5万人。
• [5]按组织对环境的不同适应（伯恩斯和斯多克）：机械组织； 有机组织。
机械组织：结构层次高，高度正规化，自上往下明确的命令链， 集权化程度高。
有机组织：结构层次扁平，工作采取多功能、跨等级的团队进 行，组织正规化程度低，信息自由流通，员工参与决策多， 分权化。
• 一个企业不管其人、财、物等资源多么丰富，总是需要经过一 定的组织活动才能产生综合使用效益。组织之于企业，就象人 的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要 条件。实践证明，良好的组织可以奠定企业腾飞的基础，不良 的组织不仅会造成机构臃肿、人浮于事，还会带来无休止的扯 皮、冲突和内耗，影响企业的生存和发展。
• 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部 和外部条件的变化而变化。
4-5、基于信息技术的新型组织结构
⑴ 柔性团队
• 团队结构的柔性化是指在组织结构上不设置固定的和正式 的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团 队式组织。柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利 用，增强企业对环境动态变化的适应能力，它表现为集权 和分权的统一、稳定和变革的统一。
• [4]心理的观点：组织成员根据自己特定的地位，扮演一定的 角色，并由此构成的等级体系的人际关系网络，同时，成员明 确自己的归属，成员之间在心理上发生共鸣，产生一定的情感、 意识以及对目标的认同，并能彼此相容，有着接近或一致的价 值观念和规范。
• 强调协调。
• 代表性定义：组织是两人以上有意识的协调力量和活动的合作 系统；组织并非单纯的集团，而是协力关系，是人与人之间相 互作用的体系（巴纳德）。
• [4]按组织人数多少的不同（卡普勒）：小型组织，3~30人； 中型组织，30~1000人；大型组织，1000~4.5万人。
• [5]按组织对环境的不同适应（伯恩斯和斯多克）：机械组织； 有机组织。
机械组织：结构层次高，高度正规化，自上往下明确的命令链， 集权化程度高。
有机组织：结构层次扁平，工作采取多功能、跨等级的团队进 行，组织正规化程度低，信息自由流通，员工参与决策多， 分权化。
• 一个企业不管其人、财、物等资源多么丰富，总是需要经过一 定的组织活动才能产生综合使用效益。组织之于企业，就象人 的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要 条件。实践证明，良好的组织可以奠定企业腾飞的基础，不良 的组织不仅会造成机构臃肿、人浮于事，还会带来无休止的扯 皮、冲突和内耗，影响企业的生存和发展。
《企业管理概论》PPT课件
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12
第二章 企业制度与管理组织
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13
第一节 企业制度与现代企业制度
一、企业制度及其演进 （一）企业制度的涵义 企业制度有三个基本构成内容： （1）企业的产权制度，即界定和保护参与企业的个人和 经济组织的财产权利的法律和规则； （2）企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它 规定着企业内部的分工协调、权责分配的关系； （3）企业的管理制度，即企业在管理思想、管理组织、 管理人才、管理方法、管理手段等方面的制度安排，是 企业管理关系的依据。 （二）企业制度的演进 企业制度的三种基本形式。 1．个人业主制企业2．合伙制企业3．公司制企业
品的机构，如图所示。
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3
人力、资金、 物资、技术、 信息等
投入
外部环境 企业系统
生产过程
产出
产品与服务
用户
内部信息反馈 外部信息反馈
图1-1企业转换机构
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4
2．企业系统的流程 由于企业的生产经营过程是循环往复、连续不断的，
故其投入的各种要素在运动与变化中就形成了前后衔 接、连续不断的流程，主要是：（1）物流。（2）资金 流。（3）人事流。（4）信息流。上述四种流程是紧密 联系、相互交织在一起的。以企业及其生产经营流程为 对象的管理活动则必须全面反映四种流程的客观要求， 使它们流动畅通、彼此Байду номын сангаас调。
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27
三、德国企业文化模式 （一）德国企业文化的形成 （二）德国企业文化的特点 1．强调以人为本，注重提高员工素质 2．重视职工参与管理 3．追求质量完美、提供一流服务成为员工的自觉行动 4．注重实效，融入管理，树立良好企业形象
尤建新《企业管理概论》第五版-第01章-企业【优质PPT】
建立了一系列科学管理制度，并产生一 系列科学管理理论
管理权与所有权分离，形成了专门的工 程技术队伍和管理队伍
2021/5/27
14
企业生产时期的主要特征（续）
企业之间的竞争日益激烈，加速了企业 之间的兼并，使生产进一步集中。同时， 企业向国外发展，跨国公司开始出现， 并且不断发展
企业的社会责任改变，不仅在整个社会 经济生活中的作用越来越大，同时渗透 到政治、经济、军事、外交、文化等各 个方面
36
思考与练习题
1．何谓企业?企业应具备哪些要素? 2．从家庭手工业过渡到企业的主要原因有哪些? 3．企业发展经历了哪几个时期?各个时期有何特
征? 4．请进一步分析、研究现代企业发展趋势。 5．请讨论企业的发展与企业管理的关系。 6．企业法律形式有哪些?各有什么特点? 课后题？
2021/5/27
37
私有财产制度确立，资本逐渐集中和垄断。
货币制度建立，银行产生，使经济组织可以在 自有资金之外再筹措所需资金。
市场进一步扩大，商品经济不断发展。
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8
§1-2 企业发展时期
一、手工业生产时期 二、工厂生产时期 三、企业生产时期
2021/5/27
9
一、手工业生产时期
手工业生产时期主要是指从封建社会的 家庭手工业到资本主义初期的工场手工 业时期。 （16世纪------17世纪）
2021/5/27
17
一、个体企业
个体企业是由业主个人出资兴办，由业 主自己直接经营的企业
特征
业主享有企业的全部经营所得，同时对企业 的债务负有完全责任
个人业主制企业一般规模较小，内部管理机 构简单
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管理权与所有权分离，形成了专门的工 程技术队伍和管理队伍
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企业生产时期的主要特征（续）
企业之间的竞争日益激烈，加速了企业 之间的兼并，使生产进一步集中。同时， 企业向国外发展，跨国公司开始出现， 并且不断发展
企业的社会责任改变，不仅在整个社会 经济生活中的作用越来越大，同时渗透 到政治、经济、军事、外交、文化等各 个方面
36
思考与练习题
1．何谓企业?企业应具备哪些要素? 2．从家庭手工业过渡到企业的主要原因有哪些? 3．企业发展经历了哪几个时期?各个时期有何特
征? 4．请进一步分析、研究现代企业发展趋势。 5．请讨论企业的发展与企业管理的关系。 6．企业法律形式有哪些?各有什么特点? 课后题？
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私有财产制度确立，资本逐渐集中和垄断。
货币制度建立，银行产生，使经济组织可以在 自有资金之外再筹措所需资金。
市场进一步扩大，商品经济不断发展。
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§1-2 企业发展时期
一、手工业生产时期 二、工厂生产时期 三、企业生产时期
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一、手工业生产时期
手工业生产时期主要是指从封建社会的 家庭手工业到资本主义初期的工场手工 业时期。 （16世纪------17世纪）
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一、个体企业
个体企业是由业主个人出资兴办，由业 主自己直接经营的企业
特征
业主享有企业的全部经营所得，同时对企业 的债务负有完全责任
个人业主制企业一般规模较小，内部管理机 构简单
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第四章 企业组织管理《现代企业管理》PPT课件
组织变革的 速度
管理工作的 02
内容和性质
下属人员的 04
空间分布
信息沟通的 情况
01
03
05
七 组织层级设计需要解决的主要问题
（一）权力的性质与形式
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。这 些决定一旦下达，下属必须服从。职权与组织层级设计中的职 位紧密相关，与个人特质无关。
职权分为三种形式：
典型的组织系统如图4-1所示。
三 组织设计的原则
A
（一） 统一指 挥原则
B
（二） 控制幅 度原则
C
（三） 权责对 等原则
D
（四） 柔性经 济原则
四 影响组织设计的因素
（一） 战略 （Strategy）
2
1
（四） 环境
（Environment）
3
4
（三）
技术
（Technology）
（二） 规模 （Scale）
八 组织层级设计中的授权
（一）授权的概念
所谓授权，就是组织为了共享内部权力，提高员工的工作积极性，把某些 权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给下级之后，下级可以在其职 权范围内自由决断、灵活处理问题，但同时也负有完成任务并报告给上级 的责任，上级仍然保留着对下级的指挥权与监督权。
授权与分权有所不同。哈罗德·孔茨（Harold Koontz）认为，分权是授 权的一个基本方面。授权的概念略大于分权，授权是上级把权力授予下级， 分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。授权的概念有：① 分派任务，即向被托付人交代所要委派的任务。②授予权力或职权，即授 予被托付人相应的权力或职权，使之有权履行原本无权处理的事务。③明 确责任，即要求被托付人对托付的工作负全责。所负责任不仅包括需要完 成的指定任务，也包括向上级汇报任务的具体情况和成果。
《企业管理概论》教学课件294页PPT
略方案的拟订、评价和选择工作；战略决策方案的具体化即战
略规划工作；战略的实施和控制工作。而经营战略决策即第二
阶段工作是中心环节，只有抓好这个关键环节，才能保证企业
管理的其他环节的正常开展，从而促进整个企业管理正常运转。
（三）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
战略决策方案所规定的战略目标是企业各管理部门、各个
战略管理（Strategy Managem角度来看，战略表 现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来 看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次 来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次 来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战 略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是 关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型 （Mintzberg，et 2019）。什么是战略管理？战略管理 是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
他在《企业战略概念》一书中提出的战略设计理论的 主要观点是：
1.企业战略分为战略制定和战略实施；在战略制定过 程中，强调要分析企业的优势和劣势，外部环境存在的机 会和威胁，使内部条件适应外部环境。
2.战略的制定是一个有意识的思想过程（周密思考）； 企业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和 实施；正确的战略应该具有创造性和灵活性。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略
管理》一书中提出了“企业战略管理”。 他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策
同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
教学课件：《企业管理概论(第五版)》尤建新
6
企业的发展
企业起源于需求和分工，是社会生产力发展的产物，并伴随 着商品生产与商品交换而不断丰富。 企业既是社会生产力发展到一定历史阶段的产物，又是一个 动态变化的经济单位，它随着人类社会的进步、生产力的发 展、科学技术水平的提高而不断地发展、进步。
7
企业的发展
纵观企业的发展历史，大致上经历了以下几个时期： 1）手工业生产时期。
主要内容
2.1 管理的定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6 案例探讨
学习企业管理的目的
每一个人在企业中所面临的不是管理他人，就是被他人管理， 甚至两种情况都会发生。 学习企业管理不仅是要了解如何有效地管理他人，也还要了 解如何有效地接受他人管理，领悟上司的管理方式和企业的 管理体系。 现代化的管理，主要包括以下几个方面：
外部目标：服务目标，包括法律和条例所表达的社会价值观， 以及顾客对企业的产品或服务的接受程度。
内部目标：满足自身利益的目标。包括: ➢ 竞争目标。 ➢ 员工目标。 ➢ 回报目标。
企业的目标范畴
企业存在内部的和外部的两种可能互相有冲突的目标，因此 设置单一的目标去表达企业的宗旨是不可取且不现实的。
美国管理学家Peter Drucker认为，企业的目标设置应从下述八 个领域中考虑：1）市场地位；2）技术革新；3）生产率和生 产能力；4）资源；5）获得利润；6）管理者的成就和发展； 7）员工的成就和态度；8）社会责任。
主要内容
3.1 现代企业的发展 3.2 企业的管理者 3.3 企业环境 3.4 案例探讨
现代企业管理的发展
管理的重心
• 从对物的管理转移到 对人的管理
组织结构
• 从金字塔形的刚性结 构转向柔性化、扁平 化
企业的发展
企业起源于需求和分工，是社会生产力发展的产物，并伴随 着商品生产与商品交换而不断丰富。 企业既是社会生产力发展到一定历史阶段的产物，又是一个 动态变化的经济单位，它随着人类社会的进步、生产力的发 展、科学技术水平的提高而不断地发展、进步。
7
企业的发展
纵观企业的发展历史，大致上经历了以下几个时期： 1）手工业生产时期。
主要内容
2.1 管理的定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6 案例探讨
学习企业管理的目的
每一个人在企业中所面临的不是管理他人，就是被他人管理， 甚至两种情况都会发生。 学习企业管理不仅是要了解如何有效地管理他人，也还要了 解如何有效地接受他人管理，领悟上司的管理方式和企业的 管理体系。 现代化的管理，主要包括以下几个方面：
外部目标：服务目标，包括法律和条例所表达的社会价值观， 以及顾客对企业的产品或服务的接受程度。
内部目标：满足自身利益的目标。包括: ➢ 竞争目标。 ➢ 员工目标。 ➢ 回报目标。
企业的目标范畴
企业存在内部的和外部的两种可能互相有冲突的目标，因此 设置单一的目标去表达企业的宗旨是不可取且不现实的。
美国管理学家Peter Drucker认为，企业的目标设置应从下述八 个领域中考虑：1）市场地位；2）技术革新；3）生产率和生 产能力；4）资源；5）获得利润；6）管理者的成就和发展； 7）员工的成就和态度；8）社会责任。
主要内容
3.1 现代企业的发展 3.2 企业的管理者 3.3 企业环境 3.4 案例探讨
现代企业管理的发展
管理的重心
• 从对物的管理转移到 对人的管理
组织结构
• 从金字塔形的刚性结 构转向柔性化、扁平 化
管理学概论第四章组织ppt课件
创新
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
尤建新《企业管理概论》第五版第章管理与管理的基本职能_图文
时间：1924年-1932年 地点：美国西屋电气公司霍桑工厂 照明实验：研究照明强度对工作效率的影响 结果：试验结果却出乎意料，并由此诞生 了人际关系学说！
照明对生产效率的影响微不足道 生产小组的行为规范：
不要干得太多否则就是“害人精” 不要干得太少否则就是“懒惰鬼” 不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者” 不要试图对别人保持距离或多管闲事 不要过分喧哗、自以为是或热心领导
F. Taylor
出生于清教徒的家庭，认为人应
当勤奋劳动，制止奢侈与浪费；
泰罗（1856-1915） 美国人，“科学管理之父”
伯利恒钢铁公司，6年时间从学徒
到总工程师；
一系列的改革措施：工时分析、 差别计件工资制等。
12.5吨
梅奥：人际关系理论 马斯洛：需求层次理论
良好的管理应该是既 有效，又高效率的， 既能达到组织的目标，
资
源
利
用 程
未达到目标
度 不浪费资源
且又充分地利用组织
的资源
未达到目标 浪费资源
达到目标 不浪费资源
达到目标 浪费资源
目标实现程度
图2-1 管理的有效性和效率
有人做过一个实验，组织三组人，让他们分别 步行到十公里以外的三个村子。
第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程 有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。这些人刚 走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤 怒了，他们抱怨为什么走了这么远，何时才能走到 。有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情 绪越低落。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有 里程碑，他们只能凭经验估计行走的时间和距离。
一只大雁能独自飞到南方吗？
大雁的启示
每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓 舞”的作用。雁群一字排成V字型时。
尤建新《企业管理概论》笔记和课后习题详解(企业组织结构)【圣才出品】
第四章企业组织结构4.1 复习笔记考点一：企业组织结构的基本形式（见表4-1）★★★★表4-1 企业组织结构的基本形式考点二：组织结构设计中的基本问题★★1．部门化的依据（见表4-2）表4-2 部门化的依据2．管理幅度（见表4-3）表4-3 管理幅度要点具体内容含义3．组织中的权力分配（1）集权与分权（见表4-4）表4-4 集权与分权（2）直线权力和参谋权力（见表4-5）表4-5 直线权力和参谋权力考点三：企业变革与发展★★★1．企业变革的原因（见表4-6）表4-6 企业变革的原因要点具体内容外部环境因素2．企业变革的阻力（见表4-7）表4-7 企业变革阻力的来源4.2 课后习题详解1．企业的组织结构有多种选择，企业选择其组织结构形式的依据是什么？答：通常组织部门化依据的基础有下述几个方面：（1）人数由于组织中的人数较多，为便于管理，将人员划分成几个部分，其标志为人数，工作内容几乎完全相同。
这种部门化依据没有体现分工的优势。
最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。
这种部门化方法有较大的局限性，如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标志；学校中按照专业或学科的侧重（兴趣、偏好等）进行编班，等等。
（2）职能职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础。
每一个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任。
以职能为依据进行部门化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，可以说是简单易行效果好。
（3）产品按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中日益重要。
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
产品部门化有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥。
同时，也有利于管理者评价各部门的政绩。
企业管理概论(ppt 84页)
2020/11/5
3
第二节 企业经营方式
第一章 企业
一、企业经营方式概念
企业经营方式是指处理企业资本所有者与企业经 营者之间经济关系的方式，亦称企业资产经营形式
二、按照两权分离的具体形式分类 目前我国国有企业实行的经营方式有 股份经营方式 承包经营方式 租赁经营方式
2020/11/5
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第三节 企业组织形式
第二节 企业的组织结构 领导体制和组织机构
一、企业组织机构设置的原则
（一）任务目标原则；
总的指导原则
（二）专业分工与协作的原则；
（三）指挥统一的原则；
（四）有效管理幅度的原则；
（五）责权利相结合的原则；
（六）集权与分权相结合的原则；
（七）稳定性与适应性相结合的原则；
（八）执行机构与监督机构分开设置的原则；
关键作用，又有发展优势或自身需要加强的方面。战略重点是企
业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重
点。
（四）战略方针；
（五）战略阶段；
（六）战略对策（经营策略）。
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第六章
第二节 经营战略的重大关系、内容和体系 经营战略
三、经营战略体系 企业经营战略体系由总体战略和职能战略组成。 总体战略，是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基 础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政 策、社会要求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率企业 全局和长远发展的谋划与方略。 职能战略，即分战略，是指按不同专业职能对总体战略进 行落实和具体化的战略，通过选择和实施职能战略，保证总体 战略的实现。
二、劳动保险：
劳动保险是以保险的形式，对劳动者在暂时或永久丧失劳
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5
工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4－1 直线制组织结构简图部书记
辅导员A
辅导员B
营销09-1 营销09-2 金融09-1 金融09-2
学生A 学生B
7
直线式结构的特点
优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲
21
五、超事业部结构和模拟分权结构
超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部 结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管 理层次，称为执行事业部或超事业部。
模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模拟 事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的 事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单 位”。
第四章 企业组织结构
1
整体概况
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概况2
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概况3
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2
主要内容
3
§4-1 企业组织结构的基本形式
组织结构（Organization structure）是描述组 织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构 的行为称为组织设计。
12
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
职能科室 车间主任 职能科室 班组长
13
直线参谋制特点
优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行 政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。
16
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
17
A.产品结构
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
18
B.地域结构
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
19
C.市场结构
市场 事业部
大企业 客户
职能
CEO
公司经理
小企业 客户
个人 客户
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事业部制的特点
优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问 题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间 比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销 之间容易协调.
缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.
自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企
业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不 适宜。
8
二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相 应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构 和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科 负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。
这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关 的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级 行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行 政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
9
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室 车间主任
图4-2 职能制组织结构简图
14
四、事业部制
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于 1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。 它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，
15
当管理者按照他们所提供的产品或 服务的类型组织事业部时，他们采取的是 一种产品结构；当管理者按照经营运作所 在国家或全世界的区域来组织事业部时， 他们采取的是地域结构；当针对顾客的类 型组织事业部时采取的是市场结构，如图 所示。
24
韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设 计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣 的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦 尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单 位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩 序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力， 特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管 理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多 层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴， 其外有轮辐向外延伸扩大。
22
模拟分权制的特点
优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模 过大不易管理的问题。
缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核 上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全 貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。
23
GE
1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组 了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部 制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业 部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的 上面又多了一级管理。
企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的 过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形 式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、 模拟分权制、矩阵制和多维结构等。
4
一、直线制
直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属 部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对 所属单位的一切问题负责。如图4--1所示
10
职能制
大学
人事处
教务处
商学院
食工学院
艺术学院
11
三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两 大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组 织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化 原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。 而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接 对部门发号施令，只能进行业务指导。
在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高 领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个 执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为 集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日 常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略 决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分 别向各执行部报告就行。
工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4－1 直线制组织结构简图部书记
辅导员A
辅导员B
营销09-1 营销09-2 金融09-1 金融09-2
学生A 学生B
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直线式结构的特点
优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲
21
五、超事业部结构和模拟分权结构
超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部 结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管 理层次，称为执行事业部或超事业部。
模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模拟 事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的 事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单 位”。
第四章 企业组织结构
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整体概况
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主要内容
3
§4-1 企业组织结构的基本形式
组织结构（Organization structure）是描述组 织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构 的行为称为组织设计。
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职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
职能科室 车间主任 职能科室 班组长
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直线参谋制特点
优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行 政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。
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总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
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A.产品结构
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
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B.地域结构
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
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C.市场结构
市场 事业部
大企业 客户
职能
CEO
公司经理
小企业 客户
个人 客户
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事业部制的特点
优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问 题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间 比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销 之间容易协调.
缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.
自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企
业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不 适宜。
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二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相 应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构 和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科 负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。
这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关 的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级 行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行 政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
9
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室 车间主任
图4-2 职能制组织结构简图
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四、事业部制
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于 1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。 它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，
15
当管理者按照他们所提供的产品或 服务的类型组织事业部时，他们采取的是 一种产品结构；当管理者按照经营运作所 在国家或全世界的区域来组织事业部时， 他们采取的是地域结构；当针对顾客的类 型组织事业部时采取的是市场结构，如图 所示。
24
韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设 计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣 的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦 尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单 位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩 序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力， 特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管 理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多 层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴， 其外有轮辐向外延伸扩大。
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模拟分权制的特点
优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模 过大不易管理的问题。
缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核 上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全 貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。
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GE
1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组 了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部 制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业 部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的 上面又多了一级管理。
企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的 过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形 式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、 模拟分权制、矩阵制和多维结构等。
4
一、直线制
直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属 部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对 所属单位的一切问题负责。如图4--1所示
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职能制
大学
人事处
教务处
商学院
食工学院
艺术学院
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三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两 大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组 织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化 原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。 而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接 对部门发号施令，只能进行业务指导。
在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高 领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个 执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为 集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日 常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略 决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分 别向各执行部报告就行。