六顶思考帽与合理决策
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如何使用：
从旧观念跳出来，发现更好的想法 绿帽思维本身无法使人们变得具有创造力
头脑风暴法
运用头脑风暴法的步骤：
1、确定创新的主题 2、选定主持人 3、轮流发言 4、不能重复，但可以引申 5、不能评价，要保持中立 6、主持人负责记录所有的想法 7、一天以后做优化和选择想法
蓝色思考帽
蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程
• 寻求改进的时候 • 摆脱束缚的时候 • 寻找创新的时候
六顶思考帽的使用方法
系统 使用
时间紧迫，需要全面研究问题时 问题复杂，无法得出明确结论时 意见不统一，互不相让时
在团队决策时如何使用六顶思考帽
1、寻找主意时：
在团队决策时如何使用六顶思考帽
2、对给定的主意做判断
找出对 给定主 意的已 有感觉
帽子可以让周围的人看得见
使用帽子的注意事项
帽子不是用来对人们进行描述和分类的，而是用来代 表不同的行为模式 同一时间大家必须使用相同的帽子 帽子代表是思考的方向而不是对已发生事件的描述
设定较短的时间
六顶思 考帽
白色代表中立和客观，白帽思考帽思考的是客观的事实和数据，而非 演绎 通常是用在思考过程的一开始，以便提供一个思考的背景
Agenda
什么是六顶思考帽
思考帽的原理 如何用于决策
传统思维 VS 平行思维
传统思维
尽可能同时考虑很多因素 同一时刻既考察信息，形成观点，又要批判其他人的观点
局限性
wk.baidu.com
•从自身的角度进行考虑 •从片面的角度进行考虑
对抗性
•指出错误可以有利于进一步提高 •容易引起争论，破坏关系 •缺乏建设性，计划性和创新
对事实和数据提出质疑 指出不符合经验的方面 重视未来的危险与可能发生的问题
黄色代表阳光和乐观。黄帽思维代表正面、积极。 想象一下阳光，黄色思考帽是要让人们努力去寻找任何一个建议可能 带来的利益
绿色思考帽
绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和
新的看待事物的方式
绿色思考帽
的控制与组织，它可以控制其他思维
蓝色思考帽
思考的控制 指示思考，组织思考，控制其他思考帽的运用 在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题 程序设计 根据不同的情况，使用不同的思考帽 蓝帽思维有一个重要的工作就是打断讨论 概要和结论 观察讨论的进展和成果，做出概要和结论 控制和监督 会议主席自动具有蓝色思考帽功能
Agenda
什么是六顶思考帽
思考帽的原理 如何用于决策
何时使用六帽序列？
1、不参与时 2、有人不停说时 3、控制时间
4、有争论时
六顶思考帽的使用方法
单独 使用
• 征求团队意见 • 无法判断的时候 • 对决策进行投票 的时候
• 评价一个见解 • 减少负面性 • 检查忽略的价值
• 避免错误 • 变化评估 • 检查可行性
如实地表达出自己的感觉 不要证明或解释自己的感觉 认可预感，但非凭预感作决定，下结论 避免争辩 在30秒内作出回答，避免过度使用红帽
黑色思考帽
黑色代表阴沉和严肃。黑色思考帽意味着小心和谨慎，指出风险所在
黑色思考帽是所有思考帽中使用最多的，可能也是最 重要的 黑色思考帽的思考是偏向事物消极和否定方面的
传统思维 VS 平行思维
平行思维
是一个管理我们思维本身的一种方法 同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考
一致性
• •
同时一起思考 同时持有相同的思考角度
互补性
• 同等对待自己和他人的观点 • 不再一味地批驳他人的观点
为什么使用“帽子”
帽子可以简单表明游戏规则 帽子可以轻易地戴上或者摘下
红色思考帽
红色代表情绪，直觉和感情。红色思考帽提供的
是感性的看法。
一般使用在会议开始的时候，表达自己的感觉，
在会议结束的时候，看看自己的感觉是否变化
红色思考帽的作用：
提供了表达机会
让情绪和感觉合法地成为思考的重要部分
红色思考帽
在红色思考帽下，各式各样的感觉都可以表达
红色思考帽
如何使用：
风险 风险1
风险2
风险3 总分 合计总分
使用六顶思考帽的好处
易用 操作极其简单 效力 团队中所有人的智慧、经验和只是都得到充分利用 有效地组织了各个角度的思考，不再局限于某一单一思维模式 消除自我 使用“平行”思考技能，避免争论 共识 结论对每个人而言都是显而易见的
全球创新思维训练第一书
[英] 爱德华.德.博诺 著
SIX THINKING HATS
六顶思考帽与合理决策
Linda
Agenda
什么是六顶思考帽
思考帽的原理 如何用于决策
Agenda
什么是六顶思考帽
思考帽的原理 如何用于决策
简介
《六顶思考帽》- 全球创新思维训练第一书
六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺(Edward de Bono)博士开发的 一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型
爱德华.德.博诺（Edward de Bono）博士被誉为20世纪人
类思考方式革命性变革的缔造者，是创造性思维领域和思维
训练领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”
六顶帽子，六种颜色
应用实例
德国西门子公司有37万人学习博诺的思维课程，随之产品开 发时间减少了30%。 芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，但运用了六 顶思考帽后，讨论时间缩短为仅仅2天。 J.P. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了 他们在欧洲的文化。 麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成 效——员工更有激情，坦白交流，减少了“黑色思考帽”的消极作用。 在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用博诺的思维工具 改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。
找出这 个主意 的好处 和优点
这个主 意存在 的缺陷、 问题和 危险
看看能 不能改 进这个 主意
看看可获 得的信息 是否有助 于改进主 意，使之 更容易被 接受
对最后 的建议 做进一 步的发 展
对最后 的建议 做最后 的评估
表达对 最终结 果的感 觉
个人决策
价值观权重评估法
标准 标准1 标准2 标准3 标准4 标准5 总分 权重 方案1 方案2 方案3 方案4 方案5
从旧观念跳出来，发现更好的想法 绿帽思维本身无法使人们变得具有创造力
头脑风暴法
运用头脑风暴法的步骤：
1、确定创新的主题 2、选定主持人 3、轮流发言 4、不能重复，但可以引申 5、不能评价，要保持中立 6、主持人负责记录所有的想法 7、一天以后做优化和选择想法
蓝色思考帽
蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程
• 寻求改进的时候 • 摆脱束缚的时候 • 寻找创新的时候
六顶思考帽的使用方法
系统 使用
时间紧迫，需要全面研究问题时 问题复杂，无法得出明确结论时 意见不统一，互不相让时
在团队决策时如何使用六顶思考帽
1、寻找主意时：
在团队决策时如何使用六顶思考帽
2、对给定的主意做判断
找出对 给定主 意的已 有感觉
帽子可以让周围的人看得见
使用帽子的注意事项
帽子不是用来对人们进行描述和分类的，而是用来代 表不同的行为模式 同一时间大家必须使用相同的帽子 帽子代表是思考的方向而不是对已发生事件的描述
设定较短的时间
六顶思 考帽
白色代表中立和客观，白帽思考帽思考的是客观的事实和数据，而非 演绎 通常是用在思考过程的一开始，以便提供一个思考的背景
Agenda
什么是六顶思考帽
思考帽的原理 如何用于决策
传统思维 VS 平行思维
传统思维
尽可能同时考虑很多因素 同一时刻既考察信息，形成观点，又要批判其他人的观点
局限性
wk.baidu.com
•从自身的角度进行考虑 •从片面的角度进行考虑
对抗性
•指出错误可以有利于进一步提高 •容易引起争论，破坏关系 •缺乏建设性，计划性和创新
对事实和数据提出质疑 指出不符合经验的方面 重视未来的危险与可能发生的问题
黄色代表阳光和乐观。黄帽思维代表正面、积极。 想象一下阳光，黄色思考帽是要让人们努力去寻找任何一个建议可能 带来的利益
绿色思考帽
绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和
新的看待事物的方式
绿色思考帽
的控制与组织，它可以控制其他思维
蓝色思考帽
思考的控制 指示思考，组织思考，控制其他思考帽的运用 在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题 程序设计 根据不同的情况，使用不同的思考帽 蓝帽思维有一个重要的工作就是打断讨论 概要和结论 观察讨论的进展和成果，做出概要和结论 控制和监督 会议主席自动具有蓝色思考帽功能
Agenda
什么是六顶思考帽
思考帽的原理 如何用于决策
何时使用六帽序列？
1、不参与时 2、有人不停说时 3、控制时间
4、有争论时
六顶思考帽的使用方法
单独 使用
• 征求团队意见 • 无法判断的时候 • 对决策进行投票 的时候
• 评价一个见解 • 减少负面性 • 检查忽略的价值
• 避免错误 • 变化评估 • 检查可行性
如实地表达出自己的感觉 不要证明或解释自己的感觉 认可预感，但非凭预感作决定，下结论 避免争辩 在30秒内作出回答，避免过度使用红帽
黑色思考帽
黑色代表阴沉和严肃。黑色思考帽意味着小心和谨慎，指出风险所在
黑色思考帽是所有思考帽中使用最多的，可能也是最 重要的 黑色思考帽的思考是偏向事物消极和否定方面的
传统思维 VS 平行思维
平行思维
是一个管理我们思维本身的一种方法 同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考
一致性
• •
同时一起思考 同时持有相同的思考角度
互补性
• 同等对待自己和他人的观点 • 不再一味地批驳他人的观点
为什么使用“帽子”
帽子可以简单表明游戏规则 帽子可以轻易地戴上或者摘下
红色思考帽
红色代表情绪，直觉和感情。红色思考帽提供的
是感性的看法。
一般使用在会议开始的时候，表达自己的感觉，
在会议结束的时候，看看自己的感觉是否变化
红色思考帽的作用：
提供了表达机会
让情绪和感觉合法地成为思考的重要部分
红色思考帽
在红色思考帽下，各式各样的感觉都可以表达
红色思考帽
如何使用：
风险 风险1
风险2
风险3 总分 合计总分
使用六顶思考帽的好处
易用 操作极其简单 效力 团队中所有人的智慧、经验和只是都得到充分利用 有效地组织了各个角度的思考，不再局限于某一单一思维模式 消除自我 使用“平行”思考技能，避免争论 共识 结论对每个人而言都是显而易见的
全球创新思维训练第一书
[英] 爱德华.德.博诺 著
SIX THINKING HATS
六顶思考帽与合理决策
Linda
Agenda
什么是六顶思考帽
思考帽的原理 如何用于决策
Agenda
什么是六顶思考帽
思考帽的原理 如何用于决策
简介
《六顶思考帽》- 全球创新思维训练第一书
六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺(Edward de Bono)博士开发的 一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型
爱德华.德.博诺（Edward de Bono）博士被誉为20世纪人
类思考方式革命性变革的缔造者，是创造性思维领域和思维
训练领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”
六顶帽子，六种颜色
应用实例
德国西门子公司有37万人学习博诺的思维课程，随之产品开 发时间减少了30%。 芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，但运用了六 顶思考帽后，讨论时间缩短为仅仅2天。 J.P. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了 他们在欧洲的文化。 麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成 效——员工更有激情，坦白交流，减少了“黑色思考帽”的消极作用。 在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用博诺的思维工具 改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。
找出这 个主意 的好处 和优点
这个主 意存在 的缺陷、 问题和 危险
看看能 不能改 进这个 主意
看看可获 得的信息 是否有助 于改进主 意，使之 更容易被 接受
对最后 的建议 做进一 步的发 展
对最后 的建议 做最后 的评估
表达对 最终结 果的感 觉
个人决策
价值观权重评估法
标准 标准1 标准2 标准3 标准4 标准5 总分 权重 方案1 方案2 方案3 方案4 方案5