猴子管理法则 完美版

猴子管理法则
猴子管理法则来源
背上的猴子——由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论。

他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。

其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。

很多管理者往往遇到这样的情况,每天走进办公大门后,总有员工跑到自己面前说:“我昨天的工作遇到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,很多管理者会发现,当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。

责任是一只猴子
这其中的关键在于,本来该下属员工自行完成的工作,因为逃避责任的缘故,交由上司处理。

每个下属都有自己的猴子,如果都交由上司管理,显然,管理者自己的时间将变得十分不够用。

威廉姆翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。

当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把他杀了吧!
猴子管理法则的简介
猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。

身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。

“猴子”=问题
你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你,你或许会相当高兴。

但那以后,他几乎每件事都向你请示,你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了,并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢?
有一天,你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇,下属停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。

”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来他如此这般将问题汇报了一番。

尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。

你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在认真倾听,并不时点头,几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办?”
“老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。

”
“不会吧,你一定能找到更好的方法。

”你看了看手表,“这样吧,我现在正好有急事,明天下午四点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。

”
告别前,你没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过…头脑风暴?训练吗?实在想
不出,找几个搭档来一次…头脑风暴?,明天我等你们的答案。

”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。

第二天,下属如约前来。

从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你
的指点,我们已有了5个觉得还可以的方案,只是不知道哪一个更好,现在就是请你拍板了。

”即使你一眼就已看出哪一个更好,也不要急着帮他作出决定。

不然,他以后对你会有依赖,或者万一事情没办好,他一定会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。

”
关于作决定,记住以下准则:
一、该下属做决定的事,一定要让他们自己学着做决定;
二、做决定意味着为自己的决定负责任。

不想做决定,常常是潜意识里他不想承担责任;
三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个:其一是有“托付思想”,依赖上司或别人,这样的下属不堪大用;其二是上司习惯代替下属做决定
或喜欢享受别人听命于自己的成就感,这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务;
四、让下属自己想办法,做决定,就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。

对话还在继续。

你兴奋地说:“太棒了,这么多好方案。

你认为,相比较而言哪一个方案更好?”
“我觉得A方案更好一些。

”
“这的确是一个不错的方案,不过你有没有考虑过万一出现这种情况,该怎么办?”
“噢,有道理,看来用E方案更好。

”
“这方案真的也很好,可是,你有没有想过……”
“我明白,应该选择B方案。

”
“非常好,我的想法跟你一样,我看就按你的意见去办吧。

”
凭你的经验,其实你早就知道应该选择B方案,你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。

训练是一个虽慢反快的过程,训练的“慢”是为了将来更快。

你这样做的好处不言而喻:
一、打断下属负面的“依赖”神经链。

二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。

三、让下属产生信心与成就感。

他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。

越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。

四、激发下属的行动力。

五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。

这是一个比较成功的个例,下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。

“猴子”在哪儿
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。

让我们再想象一下,一个经理正走过大厅时,他的下属小李迎面而来。

两人碰面时,小李打招呼道:“早上好。

顺便说一下,我们出了个问题。

你看……”当小李继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。

这两个相同之处是:一、经理知道自己应该参与解决问题;二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。

于是,经理说:“很高兴你能提出这个问题。

我现在很忙。

让我考虑一下,再通知你。

”然后他就和小李各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。

他们两个人碰面之前,“猴子”在谁的背上?下属的背上。

两人走开之后,又在谁的背上?经理的。

一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。

在接收这只“猴子”的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。

而下属为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问:“经理,怎么样了?”(这叫监督)
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。

他离开时说:“好的,给我一份备忘录。

”
我们分析一下这个场景。

“猴子”现在在下属的背上,因为下一步要采取的行
动是他,但“猴子”准备跳跃了。

观察这只“猴子”,小杨尽职地写好经理要求的备忘录,发送给经理,经理收到后读了一遍。

现在该由谁来采取行动?经理。

如果他越不迅速采取行动,下属就会越生气,经理也就越内疚。

或者,设想经理在和另一个下属小张会面时,他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。

结束的时候经理说:“需要帮助尽管告诉我。

”
我们就此做一个分析。

同样,“猴子”本来是在下属背上的,但是又有多久呢?小张意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。

根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。

是谁真正得到了“猴子”?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。

第四个下属Reed,他刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。

经理说他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标并补充说:“我会草拟一个大纲和你讨论。

”
我们也来分析一下。

下属得到了一份新工作并负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作,在他做出任何行动前,他肩负着“猴子”,而下属也无法开展工作。

为什么会发生以上这些情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。

每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。

于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。

当然,可以培训“猴子” 合时宜地跳,但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

谁为谁工作
周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠,因为他对周一已有了清楚的计划。

他要摒弃下属强加给他的“猴子”。

设想一下,如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。

在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多,会令他无法一只一只地处理好。

所以他只能将“受下。