猴子管理法则 完美版
猴子管理法则
3. 实际应用
要点：要让下属明白职责背后的意义
一个人对职责的理解，或者说对于职 责愿意承担的责任，很大程度上依赖 于他对这个职责背后意义的理解
3. 实际应用
时间管理
不要让养猴人累死
3. 实际应用
当主管的永远都要记住一个基本的定律， 这就是时间守恒定律：你的时间与下属的 时间在总量上永远保持一个常量，如果下 属占有你的时间愈多，你的时间就愈少， 你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。
3. 实际应用
沃尔玛的成功秘诀
——强调对员工工作的检查
沃尔玛成功秘决之一就是公司的领导们一直强 调对员工工作的检查。
沃尔玛的员工把公司管理风格称为“让你精疲 力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为 沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到 一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工 进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样 了？”
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
3. 实际应用
经常检查
检查与指导能让养猴人进化
3. 实际应用
• 有计划，一定有检查，有检查，一定有结果，有结果， 一定有奖惩！
• 如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不 重视
• 强调什么就检查什么; • 必须给自己留下更多的时间用于检查
只有检查才能保证最后的结果！
猴子管理法则
@创造现实·成就梦想
目录
概念和简介 目的 实际应用 总结
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用 4. 总结
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发 明的一个有趣的理论。他所谓的“猴 子”，是指“下一个动作”，意指管 理者和下属在处理问题时所持有的态 度。
景区的猴子管理制度是什么
景区的猴子管理制度是什么第一章总则第一条为规范景区内猴子管理行为，维护社会和谐稳定，保护猴子资源，依法制定本制度。
第二条本制度适用于景区内所有猴子的管理行为，包括饲养、保护、观赏等。
第三条景区应当落实猴子的全程无忧照护责任，保障猴子的生存和健康状态。
第四条本制度内容应当经过景区管理部门和猴子专家的审核批准后方可实施。
第二章猴子饲养管理第五条景区应当建立科学、合理的猴子饲养管理体系，确保猴子获得充分的食物、水源和生活空间。
第六条饲养员应当接受相关培训，了解猴子的习性和食性，保证对猴子的合理喂养和护理。
第七条景区应当建立健全的猴子饲养档案，记录猴子的生长发育情况、注射疫苗情况、疾病治疗情况等。
第八条猴子的饲养区域应当保持干净整洁，定期进行清洁和消毒，保障猴子的生活环境卫生。
第九条景区应当购买保险，对猴子进行医疗保健，确保猴子在生病或受伤时能够得到及时治疗。
第三章猴子保护管理第十条景区应当加强猴子的保护宣传，提倡社会公众爱护猴子，保护猴子的生存环境。
第十一条景区应当设立专门的猴子保护部门，对猴子的生存环境进行监控和保护。
第十二条在景区内禁止猎捕、驯养和交易猴子，一旦发现违反者，应当立即报警并配合执法部门进行处罚。
第十三条对于非法猎捕、交易和杀害猴子的行为，景区管理部门应当积极配合执法部门进行调查和惩处。
第四章猴子观赏管理第十四条景区应当制定科学的猴子观赏计划，确保游客能够安全地观赏猴子，不影响猴子的生活和生存状态。
第十五条在猴子观赏区内应当设置明显的警示标识，告知游客注意保护猴子、遵守管理规定。
第十六条游客在观赏猴子的过程中禁止随意投喂、扰乱猴子的生活，一经发现应当立即制止并进行警告。
第十七条对于观赏猴子的团体游客，景区可委派专人进行引导，确保游客与猴子之间的互动和观赏行为符合规定。
第五章猴子的医疗管理第十八条景区应当与当地的动物医院进行合作，确保猴子在生病或受伤时能够得到及时的治疗。
第十九条猴子的医疗保健工作应当定期进行健康检查，查验猴子是否患有传染性疾病。
猴子管理法-责任界定
为什么会转移责任（会抛猴子）？？？
人性永恒主题：回避风险。
上司
遇到困难，希望责任推给别 人。 领导者不正确的领导方法。 本来是下属负责的事情，让 猴子偷偷跳走，导致责、权、
下属A
Байду номын сангаас
下属B
利不对等。
逆向管理，责任上移。 基层推给中层，中层推给高
层，高层推给老板，老板成
为公司最勤奋的员工。
猴 子 跳 到 同 事
【2. 猴子乱跳，责任落空】 1）执行在管理层面可归结为:责、权、利对等。责任这只猴子原来 在谁身上，它就应该在谁身上，不在组织内跳来跳去。 2）如果领导者不锁定责任，猴子就在公司跳来跳去，导致责、权、 利不对等。
【3. 反思自己，我的责任】 1）我的责任是什么？ 例如：销售不好，说责任在研发；研发不好，说责任在财务；预算少，因 为采购成本高。。。 每人都把责任往别人身上推，都能在别人那儿找到借口。有没有想过：我 的责任是什么？ 2）每个人都是问题的一部分。 好公司猴子各就各位，员工勇于承担责任。不好的公司猴子上蹿下跳，相 互推卸责任。
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 上级要和下属，沟通职责的意义】 1）员工对职责的理解，愿意承担的责任，很大程度取决于，他对职责意义、工 作价值的理解（下图，3个建筑工人的故事）。 2）员工对职责价值意义理解深刻，工作态度会更加积极，勇于承担责任。 3）不是所有人都能认识工作职责的意义。因此上下级沟通尤为重要！
基层执行力：猴子管理七法则
基層執行力：猴子管理七法則问题聚焦：为什么经理们总是忙得不可开交，而他的下属却总是无所事事？法则一：让猴子始终在下属肩上1.1明确责任，让应有的责任始终在下属肩上1.2防止责任被变相转移1.3建立一对一责任法则二：让下属照顾好自己的猴子2.1让员工养成做事靠流程的习惯2.2应该如何指导下属法则三：猴子应该要养成什么样3.1与下属沟通责任背后的意义法则四：确保猴子得到很好的照顾4.1如何授权4.2为何不能一竿子插到底4.3授权和监督的关系法则五：不要让养猴人累死5.1如何做好时间管理法则六：让养猴人快乐地工作6.1激励的盲区6.2如何零成本或低成本地激励下属法则七：如何让养猴人不断进步7.1检查和监督的要点7.2淘汰那些不想养或不好好养猴的下属TSE企业军校——创富教育的全新训练课程开启了开天眼的杜云生老师，刚开启了一门全新的企业训练课程“TSE企业军校”，上周末2010年12月9-10日，震撼！顺利！圆满地开启了首场TSE课程。
几个新加入创富族的“城市独家加盟商”，和近三百名各大企业团队组成的学员，震撼地经历了二天最独特的“企业军事训练”，我也在课堂上，充满激情地写下了2011年的《王阳个人战略规划》。
今天开始解开“什么是TSE？”T：训练团队Team——帮助企业训练出一支“同频共振的团队”S：训练系统System——帮助企业设置出一个整体的，有系统的，环环相扣的运营系统。
E：训练执行Executive——帮助企业团队自动自发地执行总裁战略，并从思想到行为，从心里到身体，成为一支执行力超强的“军队”。
TSE企业军校——课程简介——将会帮助企业训练出什么样的“军队”？1、个人战略：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：将企业战略转化为个人战略，使全体员工意识到干公司的工作就是在给自己干！每个员工做全年的目标和行动计划！2、结果思维人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到，员工要为客户提供客户想要的结果才有资格拿工资，上班不是拿工资的理由！3、质询会人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以有效监督完成工作，拿出问题的解决方案，保证全公司业绩利润的完成！4、商业人格人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：为企业打造标准化、专业化的团队，简化优化公司的人际关系，减少人员是非内耗！5、猴子管理法人/日/1次适合阶层：员工版、中层以上干部版功用：（员工版）员工主动扛责任，为自己的成长扛责任，为自己的提高扛责任！（中层版）责任要一对一，千斤重担人人挑，人人头上有指标，把责任分解到每一个人的头上，责权利对等，工作才能很好地完成！6、客户价值：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到所有的工作都要围绕提升客户价值来开展，不知道该如何做的时候，提高客户价值就对了，客户价值就是企业的终极追求！7、总裁就应该去度假人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：提高中层的领导力和管理的能力，打造企业及个人的赚钱机器！8、个人成功的支点人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以使全体员工每天充满斗志，精力充沛、精神饱满，没有挫败感地工作！9、企业基本法人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：保证公司的井然有序，良性发展、稳步前进，规范化、系统化、持久持续地发展。
猴子管理法则
3
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让下属自己想办法，做决定，就是讪练下属独立思考问题的能力和勇亍承 担责仸的行事风格。
3. 实际应用
3.2 做决定的注意事项
(谈话还在继续) 王总：“太棒了，这么多好的方案，小李， 案 例
你觉得哪一个方案好一些？”
小李：“我觉得A方案丌错。” 王总：“恩，这的确是一个丌错的方案，丌
过你有没有考虑过，采用了A方案，出现这种
问题怎么办？” 小李：“哦，有道理，那看来C方案比较好。”
3. 实际应用
3.2 做决定的注意事项
(谈话还在继续) 王总：“C方案也丌错，可是，你有没有想 案 例
过……”
小李：“啊，是啊，我明白了，应该是B方 案。”
王总：“恩，非常好，我的想法和你一样，
就按照你的意见办吧。” 小李：“好的王总，我们马上开始办理。”
•组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；
•丌要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、 别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；
•丌要出现没有人照看的“猴子”，也丌要出现有两个以上“主人”的“猴子”；
•作为上司丌仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要讪练下属 如何照看好他们的“猴子”。
管理人员内部培训 之四：
- 猴子管理法则 -
在任何情况下，责任都有一个定量， 任何一方如果承担过多的责任，另一方 就会相应地减少承担等量责任。 ——徐文荣
目 录
1. 概念和简介
2. 目的
3. 实际应用
目 录
1. 概念和简介
2. 目的
3. 实际应用
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由 由 威 廉 姆 翁 肯 (William
oncken的猴子管理法则
oncken的猴子管理法则Oncken的猴子管理法则主要内容如下：一、猴子的定义与责任归属。
1. 猴子的概念。
- 在工作场景中，“猴子”代表着下一个行动步骤或任务。
例如，下属向领导提出一个问题并等待指示，这个问题及其后续解决步骤就像一只“猴子”。
2. 责任的错位。
- 很多时候，下属会把自己的“猴子”抛给领导。
本来应该是下属负责去调研市场情况，却跑来问领导具体怎么做，这时候“猴子”就从下属背上跳到了领导背上。
二、猴子管理的五条规则。
1. 规则一：明确猴子的归属。
- 每只“猴子”都应该明确属于谁。
在理想的工作分配下，任务（猴子）应该由承担相应工作职责的人负责。
比如在一个项目中，负责文案撰写的员工就应该背负与文案相关的“猴子”，如创意构思、初稿撰写、修改等。
如果出现问题，不能轻易将这些“猴子”推给项目经理，除非是涉及到跨部门协调等项目经理职责范围内的特殊情况。
2. 规则二：猴子应该在下属的背上。
- 领导要避免过度揽责。
如果下属习惯性地把自己的任务相关的“猴子”扔给领导，领导需要巧妙地把“猴子”归还给下属。
例如，下属说“我不知道这个方案怎么设计，您看怎么办”，领导可以回答“你先按照我们之前类似项目的经验，提出几个初步方案，我们再讨论”，这样就把“猴子”又放回了下属背上，让下属承担起应有的责任并积极行动起来。
3. 规则三：喂养猴子的时间分配。
- 领导在与下属沟通“猴子”（任务）时，要合理分配时间。
不能在下属没有做任何准备工作时，就长时间地讨论任务细节。
比如下属只是提出一个初步想法，还没有进行深入调研，领导就不应该花大量时间和下属讨论这个想法的可行性细节。
领导可以给下属一个明确的时间节点，如“你先在三天内做一个初步的市场调研，然后我们再花半小时来讨论这个方案的可行性”。
这样既给了下属明确的任务方向和时间限制，又合理控制了自己用于处理下属“猴子”的时间。
4. 规则四：猴子的监督与反馈。
- 虽然“猴子”在下属背上，但领导需要进行适当的监督。
猴子管理法
对下属的执行化管理工具
——猴子管理法 猴子管理法
责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主 题：回避风险； 所有的执行在管理层面上都可以归结为一点： 责权利的对等； 这是管理人员做管理的基本原则
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？ 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
•能力体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系，所 能力体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系， 能力体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系 在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是： 以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是： 你辜负了我对你的一片好心” “你辜负了我对你的一片好心”。
为了确保经理不会 责任——猴子在哪儿？ 忘记这件事，过一 让我们想象一下，一个经理正走在大 段时间A会将头探进 厅时，这时他看见一个下属A迎面走 经理办公室，欢快 地问道：“怎么样 来。两人碰面时，A打招呼道：“早 了？” 上好。顺便问一下，我们出了个问题。 ——这叫作监督 你看……” 经理说：“很高兴你能提出这个问题。 让我考虑一下，再通知你。”然后他 与下属就各自走开了。 谁是上级？ 谁是上级？ 现在，猴子在谁的背上？
•责任变动时要让放猴子的人清楚：猴 责任变动时要让放猴子的人清楚： 责任变动时要让放猴子的人清楚 子已经跳到另一个人身上了。 子已经跳到另一个人身上了。
第二法则： 第二法则：让员工照顾好自己的猴子
让员工养成做事靠流程的习惯 一般情况下，员工有五种工作方式： 等着做 问着做 提出建议，等着结果再做 主动做，边做边汇报 主动做，然后按程序汇报
新新企业家的执行故事：猴子放回去了
芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业内衣企业，公司现有员工 800 多人， 在全国设有十九个办事处，经销网点 300 多家，销售网络辐射全国 20 多个省市和地区，年营销额过 亿，已经连续6年销售额增长100%。 章总通过《差距》认识姜博士，博士后来出版的《榜样》《真正的执行》都是在两天内读完，决定将 《真正的执行》作为公司中高层内部培训的教材，团购50本。芬怡公司先后购买了《赢在执行》、 《4C战略突破》《4R业务流程管理模式》并于2004年派三名中层参加赢在执行公开课，其中两名分别 是从沈阳、湖南赶到深圳的。 以前管理人员把主要精力放在怎么做事上，过多的事情都是亲力亲为，比如湖南的分公司经理，是一 个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有 “溺爱”的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他 来帮着做。他感觉非常的累，跟我要更大的发展空间，我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样， 如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提高，而是要培养出 更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。 后来我安排他来参加04年7月的赢在执行公开课，课后他对我说：我要做淘汰了，已经三年没有淘汰任 何一个人了，今年要淘汰20%。 不光是他，我也在做这方面的改变。学习完博士的“猴子管理法”后，感触特别深，就在全公司推行， 现在下属再抛猴子过来的时候，我马上把猴子放回去。我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以 前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任， 如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接 受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！ 这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，我也更加轻松了。
猴子管理法则
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题： 回避风险
事情失败时，要推责，参谋的说办事的 没水平，办事的说参谋瞎出招 回 避 风 险 推责 抢功 事情成功时，要抢功，参谋的说自己的 建议好，办事的说自己水平高
不做 自己 不熟 的事
缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领 导，只能出部门经理
成功者的责任心
• 伟大领袖毛主席担负 起了民族崛起的责任。 • 战争时期的中国人民 肩负了家国兴亡的责 任。
• 杜云生老师从小志向 远大，他没有高端的 人脉，没有足够的金 钱，没有超级的学历； 而他拥有专业的销售 精神，拥有责任心； 用实践为我们证明了 责任心如何塑造成功 者。
猴子管理第一法则：锁定责任
• 始终让猴子在指定的责任 人肩上； • 凡是计划的就一定要有结 果，哪怕是阶段性的结果； • 所谓责· 权· 利对等,无非是 讲猴子原来在谁的身上， 它就应该在谁的身上；不 允许它在组织内跳来跳去。 如果不锁定责任，责任这 只猴子就会在团队中跳来 跳去，最后导致责、权、 利的不对等。
• 为什么当领导的总是没时 间，而下属总是没工作？ 原因就在于猴子都从下属 身上，跳到了经理的肩上。 谁应当对此负责？下属还 是经理？我觉得主要的责 任应当由经理承担。下属 提问是正常的，猴子跳到 了上司的肩上，是因为上 司不懂责任的归宿。
• 每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借 口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争 对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在 营销这个词吗？ • 为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？比如我们能够 清楚地说清宝洁的洗发水与索肤特的洗发水之间有什么明确的区别吗？ 为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同的人手中会有不同的 结果？ • 结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位－－员工勇于承担责 任。做得不好的公司，猴子上窜下跳――员工相互推卸责任
基层执行力-猴子管理法：责任使人进步
基层执行力——猴子管理法：责任使人进步责任是一只猴子●每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
●责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。
所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。
我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。
之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。
为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。
每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事，我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决?在通常的情况下，你会如何回答? 比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。
另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。
在你进公司大门之前，你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事。
但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。
问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是没时间，可做下属的却总是没事干呢?原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”的阴谋当中。
我们可以分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢?你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。
比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：“我想一想，一会再告诉你。
(完整版)猴子管理法
为什么领导们总是没时间，而他的下属总是没工作？我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题的名字就叫做回避风险。
责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等所以的执行在管理层面，都可以归结成为一句话，叫做责权利的对等。
这就是我们做管理人员或基层管理人员做管理的基本要领。
我不知道大家有没有这种情况，你在上班的路上，推开公司的大门，这个时候马上有一个员工过来说，经理，你昨天布置了我们做了一件什么什么，现在出了什么问题，你看这个事情怎么解决，我想请问你，你怎么回答？无外几种情况，我想想，一会儿我再告诉你，或者你和他站在那里和他说你这样做，然后再怎样做，这上一个非常常见的例子，如果我们把责任当成一只猴子的话，当你在进办公室之前，这只猴子在谁的身上呢？在员工身上，但是谈完话之后，你发现问题在你自己身上了，所以说，在员工请示了你之后，你说我想一想，一会再告诉你，你会发现在半个或一个小时内，你的下属来敲你的门了，“经理，这个问题你考虑的怎么样了”，如果你告诉他怎么做，那么过两天你去看，说，这个事情怎么做成这个样子了，员工会说是按你说的做的，想一下，是你领导他，还是他领导你，是你管理他呢，还是他管理你。
我们每个下属都有强大的动力来问你，每个人都在重复一个主题：回避风险！为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来，两个人碰面时，A打招呼道，“早上好。
顺便问一下，我们出了问题。
你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和下属各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？因为我们自己工作方法的问题，使猴子就回到了我们身上，也就是风险又回到了我们身上，我们应该提供一种指导，有一种本质意义上的归宿来指导这件事情，当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是你在这个事情里面最核心的地方告诉他这个事情的依据是什么，这个依据是普通性适用的，这样你就可以带很多兵，帮助很多人自己打仗。
猴子管理法中层培训
让员工养成做事靠流程的习惯
一般情况下，员工有五种工作方式： 等着做 问着做 提出建议，等着结果再做 主动做，边做边汇报 主动做，然后按程序汇报
就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。
照顾好他
管理者要求下属 请示征询时“要给选择题，而不是问答 题”
李嘉诚
当你提出困难时，请你提出解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好
12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345
第四法则:让下属把猴子当自己的养
•适合的人 •授权就是责任
•使工作完全地清楚
•最后期限的决定 •复查与训练
•为更多地授权打下基础
为什么不能“替下属养猴 子”？ 1、上级千头万绪，疲于应付；
为了确保经理不会 忘记这件事，过一 段时间A会将头探进 经理办公室，欢快 地问道：“经理， 怎么样了？” ——这叫作监督
谁是上级？
不要做猴子磁场
（信任并要求下属独立完成任务）：猴子+自由=授权
教练的目的在于培养部属自力 更生的本事。自力更生是每个 人经过自制、耐性与坚持，才 能获得的后天特质。
管理者的贡献来自于他 们的判断力与影响力， 而非他们所投入的个人 时间与埋头苦干 。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
责任——猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大 厅时，这时他看见一个下属A迎面走 来。两人碰面时，A打招呼道：“早 上好。顺便问一下，我们出了个问题。 你看……” 经理说：“很高兴你能提出这个问题。 让我考虑一下，再通知你。”然后他 与下属就各自走开了。 现在，猴子在谁的背上？
猴子管理法(65P PPT)
为什么主管们不愿担责任？
• 有职无权（授权严重不足） • 分责不分权 • 高层随意收权或放权 • 权责关系不清
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有效授权的原则
•原则一：权责对等
有 效
•原则二：建立约定
授 权
的
•原则三：循序渐进
四
个
•原则四：有效监督
原 则
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授权的前提与方法
能监督多少，就授权多少
▪抓制度，流程建设，财务预决算指标限定等； ▪做下属的，主动接受检查，他就会得到更多的 授权。
一对一责任系统：千斤重担人人挑，人人头上有指标！
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第二法则：让员工照顾好自己的猴子
▪ 一般情况下，员工有5种工作方式：
老板找我了
头儿，您说，这件
经理，我认为我们应先
你
吗？
事我怎么做合适？
去拜访客户，明天我就 出发先去了解情况…
希
望
下
属
采
我已经将报告放在您
取
刚给你说的 事情怎么样 了？
的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
问题的呈现
？ 为什么上司总是没有时间， 而下属却总是没事做？ 6
问题的剖析 猴子是怎么被转移的，
接下下属的猴子有何后果？
招聘的故事
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案例一 ：招聘的故事（猴子纵向跳动）
何主管：贾部长,早上好! 贾部长：早上好小何，对了，上 周安排你招聘业务员一事进展如 何了？
何主管：喔，关于这个岗位的招 聘一事我正要向您请教一下。您 看应该怎么办比较好？
下午三点 何主管准时敲开了贾部长办公室的门 何主管：领导现在该有时间了吧，您太忙了，我都不好 意思老来打搅您啊 贾部长：来吧，我们讨论一下人员招聘的事情吧…… 半个小时后，终于完成。。。
猴子管理7大法则，提高团队执行力
猴子管理7大法则，提高团队执行力模型在手，方法我有，文末完整版！什么是衡量一个管理者的标准？那答案就是：产出。
猴子有什么特点？天性好动，不好动的猴子是没有的，鬼点子多。
就是难以约束和控制！“责任”就像是一只猴子。
“别让猴子跳回背上”理论模型责任像一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有时间履行自己的岗位职责。
猴子管理法高效执行经理的七大法则第一法则：始终让猴子在下属的肩上任何你鼓励的行为，都会受到强化。
所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。
在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。
事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来源。
对下属来说，工作过量与挫折相比，挫折更要人命。
凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让养猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。
第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间：确保各个下属确实具有积极性。
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。
•合理有效放权和激励；•沟通原则：公司战略、客户、公司利益•及时进行监督检查。
第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来猴子永远都只能来自于职责和上级•与上级界定职责•与下级沟通职责的意义•制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。
“猴子”该如何管理？成为专业驯猴师从下属占用时间到可支配时间；让猴子跳回主人背上物归原主，训练你的下属；喂养猴子的六大原则：•确保你的猴子不会被活活饿死-喂养或者射杀；•只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量；•喂养猴子的责任必须落到下属身上；按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任；•毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口；•避免遭到误解-尽可能的以面对面的方式来喂养猴子；•展开立即的对话。
景区的猴子管理制度是范文
景区的猴子管理制度是范文景区猴子管理制度第一章：总则第一条：为了维护景区环境秩序，保护游客的人身安全，提供良好的旅游环境和服务，特制定本制度。
第二条：本制度适用范围为景区内的猴子管理，包括猴子的饲养、保护、管理和旅游服务等。
第三条：景区猴子管理制度应与相关法律法规、政策规定相适应。
第四条：景区猴子管理应遵循科学、人性化、规范化原则。
第五条：景区猴子管理应注重猴子的福利与保护，提倡与猴子和谐相处。
第二章：猴子饲养管理第六条：景区应组织专业团队负责猴子的饲养工作，确保猴子的健康和生活质量。
第七条：猴子的饲养场地应满足其正常生活需求，包括有适当的栖息空间、运动场地等。
第八条：景区应根据猴子的饮食习性和营养需求，提供适宜的饲料，并确保食物的新鲜和卫生。
第九条：景区应定期对猴子进行体检和疫苗接种，确保其健康状况和免疫能力。
第十条：景区应建立健全猴子的健康档案，记录其个体特征、体检情况、疫苗接种情况等。
第十一条：景区应加强对猴子的日常观察，及时发现并处理猴子的异常情况。
第十二条：景区应建立应急预案，防范和应对猴子可能出现的突发事件。
第三章：旅游服务管理第十三条：景区应设立猴子观赏区域，并设置合理的围栏和警示标识，保证游客的安全。
第十四条：景区应设置专门引导人员，为游客提供有关猴子观赏的指导和讲解。
第十五条：游客在观赏猴子时，应保持适当距离，不得骚扰、追赶、喂食或与猴子直接接触。
第十六条：游客在猴子观赏区域内应保持文明和秩序，不得乱扔垃圾或破坏景区设施。
第十七条：景区应设立监控和巡逻制度，及时发现并制止游客的违规行为。
第十八条：景区应定期组织猴子观赏区域的清理和维护工作，保持环境清洁和设施完好。
第四章：保护管理第十九条：景区应建立猴子保护意识和教育工作，提升游客对猴子的保护意识和环境保护意识。
第二十条：景区应加强与相关部门的配合，共同保护猴子的生态环境和自然栖息地。
第二十一条：景区应加强对非法捕捉、贩卖和虐待猴子的打击和防范工作，净化猴子管理环境。
猴子管理法则-PPT-17P
03
提高团队沟通能力
猴子管理法则强调了沟通的重要性，团队协作中应提高团队沟通能力，
促进团队成员之间的信息交流和协作。
对个人职业发展的启示
提高自我管理能力
猴子管理法则鼓励员工自己解决问题和管理自己的工作，个人职业发展中应提高自我管理 能力，学会规划自己的工作和时间，提高工作效率和质量。
培养解决问题的能力
04 如何正确处理猴子的方法
方法一：明确责任人
确定每只猴子（任务）的责任 人，确保每个任务都有明确的 负责人，避免责任推诿和任务 遗漏。
建立有效的沟通机制，确保责 任人能够及时获取任务进展和 问题，以便及时采取措施。
定期评估责任人的工作表现， 确保猴子得到妥善管理和照顾。
方法二：制定计划和时间表
猴子管理法则
目录
• 猴子管理法则简介 • 猴子管理法则的应用场景 • 如何识别猴子的类型 • 如何正确处理猴子的方法 • 猴子管理法则的实践案例 • 猴子管理法则的启示与思考
01 猴子管理法则简介
猴子管理法则的定义
猴子管理法则是管理学中的一个概念，指的是管理者在安排任务时，应该明确责 任和目标，避免让下属背负过多的决策和行动责任，从而保持管理者的控制力和 主导权。
猴子管理法则中的“猴子”指的是责任和任务，而不是真的猴子。
猴子管理法则的起源和背景
01
该法则起源于美国管理学大师肯·布兰查德（Ken Blanchard）的同名著作《一分钟经理人》（The Minute Manager），该书于1981年首次出版。
One
02
在该书中，布兰查德提出了“授权”的概念，即管理者 应该将任务和决策权下放给下属，以便更好地发挥下属 的积极性和创造力。
结果
猴子管理法则
猴子管理法则猴子管理法则是一种管理思想，通过了解猴子的特点，将其应用于企业管理中。
猴子是一种聪明、机智、好奇心强、团队合作能力强、喜欢自由的动物，在管理中可以借鉴其思维和态度，提高团队合作效率，促进企业发展。
一、不要让猴子跳到你的头上猴子是一种非常好动的动物，喜欢跳来跳去，很容易跳到人的头上。
在管理中，猴子可以代表各种问题、任务、责任等，如果不及时处理好，这些猴子就会跳到管理者的头上，使其失去控制。
因此，我们需要及时发现、处理和传递猴子，避免猴子跳到自己的头上，同时要让员工自己管理好自己的猴子。
二、让猴子回到它们应该呆的地方在管理中，每个人都有自己的工作职责和任务，如果员工将其猴子放在了管理者的头上，这些猴子就需要及时传递回到员工原本应该呆的地方。
管理者需要通过清晰的任务分配和反馈机制，让员工自己掌控和处理自己的猴子，避免让管理者成为员工猴子的“保姆”。
三、让猴子在集体中成长猴子是集体动物，喜欢群居生活，结成团体可以更好地战胜自然和敌人。
在企业管理中，员工也需要形成团队，通过团队合作可以更好地完成任务，共同成长。
因此，管理者需要通过有效的沟通、协调和激励机制，让员工的猴子在集体中成长，促进团队的协作和发展。
四、让猴子学会自我管理猴子是一种聪明的动物，在团队中可以学会自我管理，学会掌控自己的生活。
在企业管理中，员工也需要学会自我管理，掌握自己的节奏和方向，不断提升自己的能力和水平。
因此，管理者需要为员工提供良好的发展环境和成长机会，帮助员工学会自我管理。
五、让猴子成为激励成长的动力猴子是一种好奇心强、勇敢、有探索精神的动物，在集体中可以成为激励员工成长的动力。
在企业管理中，员工也需要拥有探索精神和勇气，通过不断尝试和创新，推动企业的发展。
因此，管理者需要鼓励员工发挥自己的创造性和创新精神，让员工的猴子成为激励成长的动力。
六、让猴子成为经验的积累猴子是一种经验丰富的动物，在生活中可以获得很多有益的经验和技能。
猴子管理法
专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?
首要的便是“每日工作内容报告”——日结果汇报，反馈。 让员工养成给你选择题而不是问答题习惯。上司也养成只接 受选择题而不是问答题的习惯！
当你提出困难时，请你提出三个解决方法， 然后告诉我哪一个解决方法是最好！
猴子管理第三法则：沟通职责和结果
管理就是沟通！
• • • •
第一招-抛猴起手式：提问 第二招-抛猴障眼式：混淆责任 第三招-抛猴雄辩式：找理由和借口 第四招-抛猴马屁式：利用上司的成就感
抛猴子第一招：提问
一个下属过来问，说我们碰到了一个问题， 是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天 客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然 后问：领导，你看这事怎么处理？ 要么我等，要么你回答。
上下级沟通时，请思考一个问题： • 上级布置任务的 时候,如果布置得 不清楚,谁应当对 此负责？
• 下级 上级
猴子管理第四法则：授权—让下属把猴子当 自己的养
执行原理：不能一竿子插 到底！
猴子管理第五法则： 做重要而不紧急的事，猴子才不会累死
猴子管理第六法则：养猴人也需要快乐
零成本
•说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 •给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 •说鼓励的话
解题：
所有下属问问题的目的只有两个：
一是寻求答案； 二是推卸责任。 所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己 承担责任
直接教他怎么做，好吗？
解题：
最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让 他自己想办法。 原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对 不对？ 那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是 你的价值传递不到位？还是你报价的依据有问题？
猴子管理1
猴子管理法中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。
中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍，所以，我们要加强中层管理者的管理和执行能力。
一、责任是一只猴子，它在组织内跳来跳去每个人的本性中始终在重复着一格主题：回避风险，每个人都有一种回避风险、逃避责任的倾向。
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等，这是我们所有中层管理人员做管理的最基本的要领。
如果我们把责任比做一只猴子，那么猴子的归属是否明确呢？你的下属是否很清楚自己的猴子是哪一只呢？责任即猴子的转移在我们的工作中经常发生：下属：“经理，那件事情……，你认为我该怎么办？”经理：“这件事啊,我考虑一下，再告诉你哦。
”猴子本来是在下属身上的，但是现在，他绝对不会认为这件事情需要他来思考和解决了，他已经把责任推到你的身上了，猴子已经不留痕迹的跳到你的身上了。
这里，上下级的关系有了一个有趣的对调，变成下属给你分配任务了。
但是当下属问你问题时，你应不应该回答呢？应该回答，但你只应提供原则性答案或指导性的答案。
二、我们如何才能避免猴子组织内跳来跳去呢？猴子管理法则：1.锁定责任：始终让猴子在下属的肩上首先要锁定猴子的归属，这是上下级之间保证执行的要点。
所谓责权利的对等就是猴子原本在谁身上，就应该让它在谁身上，不允许它在组织内跳来跳去，让猴子尽力的到应该负责这个任务的人身上员工在处理他与上司的关系时可以由五个级别的主动性：1.等着被叫去做2.问应该做什么3.提出建议，然后采取最终行动4.采取行动，但马上提出建议5.自己行动，然后按程序汇报如果你要让猴子始终在你的员工的身上，那么你就要尽力消除前两种方式。
在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回到你的身上。
2.时间守恒，让员工照顾好自己的猴子做管理的要明白一个基本的时间守恒定律：你的时间和你下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占用你的时间，你的时间就愈少。
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猴子管理法则
猴子管理法则来源
背上的猴子——由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论。
他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。
很多管理者往往遇到这样的情况,每天走进办公大门后,总有员工跑到自己面前说:“我昨天的工作遇到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,很多管理者会发现,当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子
这其中的关键在于,本来该下属员工自行完成的工作,因为逃避责任的缘故,交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子,如果都交由上司管理,显然,管理者自己的时间将变得十分不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。
当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把他杀了吧!
猴子管理法则的简介
猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题
你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你,你或许会相当高兴。
但那以后,他几乎每件事都向你请示,你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了,并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢?
有一天,你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇,下属停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。
”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听,并不时点头,几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办?”
“老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。
”
“不会吧,你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表,“这样吧,我现在正好有急事,明天下午四点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
”
告别前,你没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过…头脑风暴?训练吗?实在想
不出,找几个搭档来一次…头脑风暴?,明天我等你们的答案。
”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。
第二天,下属如约前来。
从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你
的指点,我们已有了5个觉得还可以的方案,只是不知道哪一个更好,现在就是请你拍板了。
”即使你一眼就已看出哪一个更好,也不要急着帮他作出决定。
不然,他以后对你会有依赖,或者万一事情没办好,他一定会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。
”
关于作决定,记住以下准则:
一、该下属做决定的事,一定要让他们自己学着做决定;
二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定,常常是潜意识里他不想承担责任;
三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个:其一是有“托付思想”,依赖上司或别人,这样的下属不堪大用;其二是上司习惯代替下属做决定
或喜欢享受别人听命于自己的成就感,这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务;
四、让下属自己想办法,做决定,就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。
你兴奋地说:“太棒了,这么多好方案。
你认为,相比较而言哪一个方案更好?”
“我觉得A方案更好一些。
”
“这的确是一个不错的方案,不过你有没有考虑过万一出现这种情况,该怎么办?”
“噢,有道理,看来用E方案更好。
”
“这方案真的也很好,可是,你有没有想过……”
“我明白,应该选择B方案。
”
“非常好,我的想法跟你一样,我看就按你的意见去办吧。
”
凭你的经验,其实你早就知道应该选择B方案,你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。
训练是一个虽慢反快的过程,训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻:
一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。
他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。
越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
这是一个比较成功的个例,下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。
“猴子”在哪儿
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。
让我们再想象一下,一个经理正走过大厅时,他的下属小李迎面而来。
两人碰面时,小李打招呼道:“早上好。
顺便说一下,我们出了个问题。
你看……”当小李继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。
这两个相同之处是:一、经理知道自己应该参与解决问题;二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是,经理说:“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下,再通知你。
”然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前,“猴子”在谁的背上?下属的背上。
两人走开之后,又在谁的背上?经理的。
一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。
在接收这只“猴子”的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。
而下属为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问:“经理,怎么样了?”(这叫监督)
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。
他离开时说:“好的,给我一份备忘录。
”
我们分析一下这个场景。
“猴子”现在在下属的背上,因为下一步要采取的行
动是他,但“猴子”准备跳跃了。
观察这只“猴子”,小杨尽职地写好经理要求的备忘录,发送给经理,经理收到后读了一遍。
现在该由谁来采取行动?经理。
如果他越不迅速采取行动,下属就会越生气,经理也就越内疚。
或者,设想经理在和另一个下属小张会面时,他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。
结束的时候经理说:“需要帮助尽管告诉我。
”
我们就此做一个分析。
同样,“猴子”本来是在下属背上的,但是又有多久呢?小张意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。
根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了“猴子”?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属Reed,他刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。
经理说他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标并补充说:“我会草拟一个大纲和你讨论。
”
我们也来分析一下。
下属得到了一份新工作并负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作,在他做出任何行动前,他肩负着“猴子”,而下属也无法开展工作。
为什么会发生以上这些情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。
于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。
当然,可以培训“猴子” 合时宜地跳,但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作
周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠,因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的“猴子”。
设想一下,如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。
在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多,会令他无法一只一只地处理好。
所以他只能将“受下。