战略地图(第三_四篇)
战略地图讲解
战略地图讲解 Revised by Hanlin on 10 January 2021战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。
那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。
战略地图对于业务部门尤其适用。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。
图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。
图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。
开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶11304005指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华 2014年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。
而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。
创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。
1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。
1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。
三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。
三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。
战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。
在引论中首先谈的是战略。
战略规划培训(3篇)
第1篇一、培训背景随着市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
战略规划作为企业发展的核心，对于企业的生存和发展具有重要意义。
为了提高企业战略规划能力，培养具备战略思维的专业人才，本次培训旨在帮助学员深入了解战略规划的理论知识、方法技巧和实践应用。
二、培训目标1. 理解战略规划的概念、意义和作用；2. 掌握战略规划的基本流程和方法；3. 学会运用战略工具进行战略分析；4. 提升战略制定和实施能力；5. 培养战略思维和决策能力。
三、培训内容1. 战略规划概述（1）战略规划的定义与特点（2）战略规划的意义与作用（3）战略规划的发展历程2. 战略规划的基本流程（1）确定战略目标（2）分析外部环境（3）分析内部资源（4）制定战略方案（5）实施与监控3. 战略规划的方法与工具（1）SWOT分析（2）PEST分析（3）波特五力模型（4）波士顿矩阵（5）价值链分析4. 战略制定与实施（1）战略制定的原则与方法（2）战略实施的组织与管理（3）战略实施中的风险与应对5. 战略思维与决策能力培养（1）战略思维的特点与培养方法（2）决策过程中的思维模式与技巧（3）战略决策的制定与实施四、培训方法1. 讲师授课：邀请具有丰富战略规划经验和理论知识的专业讲师进行授课。
2. 案例分析：通过实际案例分析，让学员深入了解战略规划在企业发展中的应用。
3. 小组讨论：分组讨论，激发学员的思维，培养团队协作能力。
4. 模拟演练：模拟企业战略规划过程，让学员在实际操作中掌握战略规划技能。
5. 互动交流：鼓励学员提问，解答学员在实际工作中遇到的困惑。
五、培训时间与地点培训时间：两天（可根据实际情况调整）培训地点：待定六、培训对象1. 企业高层管理者2. 企业中层管理者3. 企业战略规划相关人员4. 对战略规划感兴趣的个人七、培训费用待定八、培训效果评估1. 学员满意度调查2. 学员对培训内容的掌握程度评估3. 学员在实际工作中运用战略规划能力的提升4. 企业战略规划水平的提升通过本次培训，希望学员能够掌握战略规划的理论知识、方法技巧和实践应用，为企业发展提供有力支持。
BSC战略地图模板
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •飞驰 •英特尔
价值主张
全方面客户处理方 案：
•IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
财务层面 客户层面
内部层面：为客户和股东发明价值
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率
法律与社会流程
改善小区和环境 旳流程
•环境 •安全与健康 •招募员工 •小区
内部流程发明价值旳周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长久增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新 客户管理
运营有效
股东价值
1
2
3
4
5
时间（年）
财务层面 客户层面
战略地图模板
财务层面 客户层面
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率 增长收入机会 提升客户价值
内部流程层面 学习与成 长层面
价格
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张 选择 功能
服务 伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
•供给 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •取得 •保持 •增长
创新流程
•机会辨认 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •小区
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致 团队工作
战略地图(张远坤)
模具制造中心建设完成时间
建立模具制造中心
部门职能（KPIp）
项目管理部部门KPI设计
增加收入 提供更优质服务
特定项目营业额
产品调研及项目可行性研究报告 完成质量
项目管理部2009年度目标分解图
綜合管理评价 新开发项目完成率
强化研发
部门职能（KPIp）
品系部部门KPI设计
客户满意 保证品质 客户退货不良率 客户投诉批次率 品質成本 新产品管理
提高运营效率/制度流程建设/加强渠道建设
部门职能（KPIp）
资讯管理部部门KPI设计
提高运营效率/提升信息化水平 制度流程建设 流程优化项数
ERP计划执行率
资讯管理部2009年度目标分解图
IT培训计划达标率
綜合管理评价
信息系统重大事故次数
员工技能提升
部门职能（KPIp）
生产部部门KPI设计
品系部2009年度目标分解图
量具管理营运成本降低率
綜合管理评价
提高运营效率
制度流程建设
部门职能（KPIp）
体系管理部部门KPI设计
提高运营效率/制度流程建设
评审（包括内部评审和外 部评审）计划完成率 外审严重不合格项 外审一般不合格项
体系管理部2009年度目标分解图
綜合管理评价
体系运作日常稽核未完成 项数
★
物流管理部部门KPI设计
降低综合成本 提供更优质服务 交货及时率
物流管理部2009年度目标分解图
运输破损率
綜合管理评价 车辆安全事故次数
保证品质
客户满意
部门职能（KPIp）
财务部部门KPI设计
保证股东回报 存货周转天数 降低综合成本 标准成本建立完成时间 完善战略规划执行体系
战略地图(第三_四篇).pptx
人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分 条件
第三篇：无形资产
8. 人力资本准备度
人力资本准备度
人力资本准备度（HC）
这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性 这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程
构建能力图解（任务）
工作图解/能力图解：确定工作组群之后要详细地确定这些工作的要求 知识&技能（谈判、协商等）&价值
评估人力资本准备度（能力评估）
每个员工进行与工作相关的自我评估，随后与指导者或职业经理进行讨论 就与员工业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得360度反馈
人力资本开发计划（方法）
✓ 由信息、知识和技术组成的程序包，建立在技术基础设施之上 ✓ 支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键
流程 ✓ 交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序
使信息资本与战略保持一致
信息资本与战略保持一致
信息资本应用程序组合必须与战略地图中战略性内部流程保持一致
为战略IC投资分配资源
变革议程（为客户和股东创造价值所需的行为变革）
七种不同的行为变革
关注客户 有创造力和创新性 传递结果 理解使命、战略和价值 创造责任性 公开交流 向团队一样工作
变革议程的数量
为保证新战略实施，变革议程应确定为3—4项最重要的行为变革
文化
文化的意义
文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为
领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 协调：组织各级战略与目标、激励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享
企业战略地图
扩大市场占有率
顾
提高产品和服务质量
建立卓越的客户关系 与和谐社会关系
客
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
维
提高市场占
度
有率
提升企业品 牌形象
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到：
C4提升 产品质价
比
C5提高交 付及时率
建立卓越客户关系与和
谐社会关系
C6合作共 赢的战略客 户伙伴关系
C7优秀 企业公
民
内部 流程 维度
生产管理流程
I1成本控 制流程
I2质量管 理流程
I3计划管 理流程
客户管理流程
I4目标客 户的识别
与开发
I5目标客 户的维护
与管理
I6展开深度合 作，增加目标
客户价值
战企略业监战略控地图指标：品牌美誉度
1.识别、提炼企业文化，创建企业理念 2.确立企业使命、愿景、价值观
行为系统开发： 1.员工行为规范 2.特定人员行为规范 3.中高层管理行为规范 4.业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等）
1.厂区形象策划 （包括工作服、logo、目视板、标识等） 2.品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3.宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等）
企各业项战略费地用图。
控制财务费用
通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用
控制销售费用
战略地图读书笔记
战略地图读书笔记【篇一：战略地图读书笔记】《战略地图》本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。
一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。
如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。
战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。
战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。
他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
二、战略地图的流程1、运营管理流程。
运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。
企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。
运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。
2、客户管理流程。
新经济已经提升了客户关系的重要性。
随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，特别是近几年淘宝、天猫、电子商城等不断地发展，网购已成为一种日渐成熟的交易方式，完全由客户发起交易已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者的一方。
客户管理的主要流程有：选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系。
内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标管理客户的业务提供了能力。
了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。
3、创新流程。
保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。
成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度。
如果没有创新，企业的价值主张最终注定是要被模仿的。
战略管理培训(3篇)
第1篇一、培训背景在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须具备强大的核心竞争力。
战略管理作为企业实现可持续发展的关键因素，已经成为企业领导者和管理者关注的焦点。
为了帮助企业提升战略管理水平，本培训旨在通过理论讲解、案例分析、互动讨论等形式，使学员深入了解战略管理的内涵、方法和技巧，从而提升企业的整体战略管理水平。
二、培训目标1. 理解战略管理的核心概念和基本原理；2. 掌握战略规划、实施、监控和评估的方法；3. 学会运用战略管理工具，提升企业战略决策能力；4. 提高企业应对市场变化和竞争压力的能力；5. 增强团队协作和沟通能力，推动企业战略目标的实现。
三、培训内容（一）战略管理概述1. 战略管理的定义与作用；2. 战略管理的发展历程；3. 战略管理的核心要素：环境分析、内部资源与能力分析、目标设定、战略选择与实施。
（二）战略规划1. 战略规划流程；2. 战略规划方法：SWOT分析、PEST分析、波特五力模型等；3. 战略规划案例分析。
（三）战略实施1. 战略实施的关键因素：组织结构、人力资源、企业文化等；2. 战略实施工具：战略地图、平衡计分卡等；3. 战略实施案例分析。
（四）战略监控与评估1. 战略监控方法：关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡等；2. 战略评估方法：标杆分析、SWOT分析等；3. 战略监控与评估案例分析。
（五）战略管理工具与方法1. 波特五力模型；2. 波士顿矩阵；3. 价值链分析；4. 核心竞争力分析；5. 战略地图；6. 平衡计分卡。
四、培训方法1. 理论讲解：结合实际案例，深入浅出地讲解战略管理的相关理论；2. 案例分析：通过实际案例分析，使学员更好地理解战略管理的应用；3. 互动讨论：分组讨论，促进学员之间的交流与合作；4. 角色扮演：模拟企业战略决策过程，提高学员的实战能力；5. 课后作业：布置课后作业，巩固所学知识。
五、培训对象1. 企业高层管理者；2. 中层管理者；3. 战略规划部门人员；4. 市场营销部门人员；5. 人力资源部门人员。
公司战略规划方案范文4篇
公司战略规划方案范文4篇如何做好公司战略规划?下面是公司战略规划方案范文，欢迎参阅。
公司战略规划方案范文1————宝洁公司创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。
在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。
对我们公司的SWOT 分析：我们的优势(Strength)我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。
我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。
我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。
在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。
例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。
在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。
这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。
1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。
北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。
在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。
战略地图分享PPT课件
制造企业的运营管理流程包括：
他们的现有产品和服务 并交付客户
从供给商获得原材料
将原材料转变为产成品
想客户分销产成品
管理风险
效劳企业的运营流程试生产并交付客户实用的效劳。
运营管理 流程
创新流程
• 开发新产品、方法和服 务，能够使公司开拓新 的市场与客户
• 拓展并加深了与目标客 户的关系
客户管理 流程
法规与社 会流程
差异化 - 客户关系
通过与客户建立合作伙伴关系，从提供 产品转为顾问式的服务，提供最优的解 决方案
差异化 - 产品领先
强调独特的产品特征和性能，而这些特
点是最前卫的客户所看重并原因付出高 价得到的
系统锁定
公司吸引互补者达到公司标准，这些互 补者能够弥补公司的产品和服务，例如 微软
价值创新
公司依靠选定客户群体偏爱的产品特征
强调产品创新和引领
• 这类价值主张强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的客户所看重并原 因付出高价得到的。此外新特征或性能首先上市也是这些公司追求的另一个目标。 （索尼、苹果、奔驰）
强调提供全面客户解决方案
• 强调公司了解科技，并能提供客户化的，满足他们需要的产品和服务（IBM、高盛）
锁定
• 将公司的标准推行成行业标准，以锁定大量的客户群体、并成为平台，以垄断资源
14
战略地图 – 绘制流程
Confidential & Proprietary
15
战略地图 – 通用模板
Confidential & Proprietary
16
Thanks
北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座10层 100080 10th Floor Tower B,CEC Plaza,No.3 Dan Ling Street, Hai Dian District, Beijing 100080,China
第三节 战略地图
战略地图
诠释战略
平衡记分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果
满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训 练有素的员工
二、平衡记分卡四层面解 剖
长期股东价值
收入机会
提高客户价值
●减少现金支出 ●减少缺陷,提高
System Lock-in
提供多种选择 和方便的接入
提供广泛使用 的标准
平台稳定性方 面的创新
不同价值主张的客户目标
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
产品/服务特征
客户价值主张
关系
形象
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
内部层面
运营管理流程
做正确的事情
成本（ＡＢＭ）
运营卓越的两个步骤：将运营卓越与战略中心型管理结合起 来使组织按照正确的方式做正确的事情
2、客户管理战略地图模板
长期股东价值
财务 层面
生产率战略 增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户 层面
客户价值主张 价格 质量 有用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
生产与交付产品 和服务的流程
•供应 •生产 •分销
客户管理流程
提高客户价值的 流程
•选择 •获得 •保持
创新管理流程
创造新产品和服 务的流程
•机会识别 •R&D组合 •设计与开发
2024年战略地图读书笔记_2
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
战略地图
这三个问题回答起来有些麻烦，因为在百度知道里无法绘制表格和形状，用文字表述有些麻烦，所以，众合众行尝试着用最通俗的语言来解释和回答这三个问题。
哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。
战略地图可以单独使用，也可以结合BSC 来使用。
战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。
因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。
所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。
经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。
采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。
采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。
采取全面解决方案这种基本战略的企业，有些类似于工程领域的“交钥匙”工程（类似于BOT工程，即建造、运营、移交），即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；采取全面解决方案的企业之主要集中在企业软件（如SAP）和大型工程领域（如水电站建设方），以及家装领域。
三、战略地图构建
万涛
战略地图使公司年度经营管理重点及战略措 施一目了然。
战略地图构建是利用平衡计分卡及战略地图 理论，把公司战略分解成基于当年度的财务、顾 客、内部流程和学习与成长四个维度因果相连的 多项战略主题，然后制定与每项战略主题相应的 目标与措施，再把战略主题分解到相应的高管、 业务单位和部门。
价格体系
B. 家电行业年增长率保持在15%左右 B. 电器零部件技术更新加快
C. 世界家电制造业还将持续向中国转 C. 产品材料、原料成本持续上升
移
D. 深圳最低工资提高，新劳动法出台
D. 中国居民收入水平快速增长，电器
消费需求提高
E. 汽车、电表等行业快速增长，带来
零部件新进入的机会
3、优势
4、劣势
• 内部流程是企业改善经营业绩的重点，也是企 业平衡计分卡的核心，是重中之重。
学习与成长
• 学习与成长维度目标是解决企业是否在进 步的问题。将注意力引向企业未来成功的 基础，涉及人员、信息系统和组织创新等 问题。为了实现财务目标，重点探讨如何 提高人员的素质和能力，以及建立顺畅的 信息系统和适宜的组织形式。目的是从人 力资本、信息资本、组织资本三方面自下 而上的保证促进企业发展的作用。
四个维度关系
• 总之 ，用战略地图业梳理企业战略，体现 出了四种维度之间的因果联系，即：
战略统领一切
学习与成长 要有利于内 部流程
改善内部流 程要有利于 客户
服务客户要 有利于财务
战略地图构建案例
• 一、先对企业内外部环境进行SWOT分析， 了解外部带来的机会与威胁，企业内部具 有的优势和劣势。如表-1所示。
战略地图构建
• 战略绩效管理第一步是建立年度战略地图。战 略地图最具创造力的一点是能像军事地图一样 把企业战略与年度经营计划按因果关系描绘在 一张图上。
我的一张战略地图
我的一张战略地图一、态势分析目标市场众所周知，中国森林资源极为宝贵，且地域辽阔，气候多样，地形复杂，森林类型与分布各异，社会经济发展水平也很不均衡。
请看地图，我国林业资源主要分布在东部和南部，其中东北和西南是森林资源最丰富也是最密集的地区，原始生态保持良好；华东、华南地势较缓，丘陵与山地交织，人类活动频繁，多为人工林，且地方经济活跃。
政府提倡科学发展观，对林业资源日益重视，不仅要多种树，更要科学的管理，有效的监测并减少自然灾害的发生及造成的损失。
于是以GIS为基础的空间技术的运用，并通过计算机网络化管理林业资源，成为“林家铺子”里的新事物，这也正是我们驰骋的战场。
纵观市场，全国以林业信息化为专业的公司为数不多。
市场竞争远未饱和，尚处于半开花，小荷初露尖尖角状态。
但是就当前趋势来看，国家对林业乃至整个生态资源领域越来越重视，林业信息化领域的市场已经开始蒙发，西北、西南这些未开垦却又相当肥硕的土地上，开发潜力更是巨大。
知己知彼，百战不殆。
让我们先看看对手的情况：敌我力量对比公司主要面临的对手，大致分为三股势力。
一、劲敌多分布北方，以京畿为甚。
包括大陆康腾、东方泰坦、北京川页、沈阳里奥等。
其优势是地处首都，紧靠“中央”。
依托较早发育的东北市场，具有图谋全国的野心。
但是，他们也不是没有弱点：例如大陆康腾和东方泰坦偏重软件，硬件集成能力很弱，而北京川页和沈阳里奥则在硬件监控上是拿手好戏，但是监控项目的实施很难突破远程作战的瓶颈，远距离的市场辐射力度较小；二、行业内部院所。
包括国家及各省的林调院和林科院等。
他们近水楼台，行业资源优越。
但由于各自的业务，已经使其丰衣足食，又缺乏IT人才和市场化运作的能力，他们对于我们关注的林业信息化没有更多的想法，正因如此，这股力量，反倒可以成为我们积极争取的对象。
三、地方势力，占山为王。
其余各省偶有敌手者，多半出身草莽，唯想固守自家山头，鲜有扩张欲望。
他们也没有将林业作为其核心的市场看待，缺少创新和开拓手段。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
协调与整合
协调 (全面质量管理&客户关系管理)
为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致 无形资产只是在企业战略的背景下才能产生价值 战略决定了无形资产价值的有无和大小
整合
无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础 公司所有无形资产的提高需要一体化计划的支持
✓ 描述无形资产 ✓ 协调和整合无形资产 ✓ 衡量无形资产及其的协调一致性
组织变革议程
战略要求文化价值内在和外在的变革 源自战略的文化变革议程，有助于新文化和气氛的形成
衡量无形资产
无形资产衡量的原则
无形资产的价值源于他们如何与战略有限任务协调一致 而不是源于它们开发成本或它们独立状况下价值几何
无形资产的衡量
战略准备度
✓ 与流动性雷同，准备度越高无形资产协助创造现金速度越快
执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力 创造积极组织资本能力是成功战略执行的最好预报器之一
组织资本的组成部分
文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化 领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性 协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合 团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识
构建能力图解（任务）
工作图解/能力图解：确定工作组群之后要详细地确定这些工作的要求 知识&技能（谈判、协商等）&价值
评估人力资本准备度（能力评估）
每个员工进行与工作相关的自我评估，随后与指导者或职业经理进行讨论 就与员工业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得360度反馈
人力资本开发计划（方法）
开发信息资本投资战略指导方针必须包括
✓ 新信息资本项目的投资总水平 ✓ 战略流程所期望的投资组合 ✓ 信息资本类别所期望的投资组合
新信息资本应用程序的投资反映了两种基本现象
✓ 最新技术代替过时技术和全新技术应用 ✓ 确定了技术基础设施和信息资本之间的投资组应用程序和IT基础设施的战略准备度是最有意义的指标 同人力资本准备度，它衡量了支持公司战略的信息资本准备程度
变革议程（为客户和股东创造价值所需的行为变革）
七种不同的行为变革
关注客户 有创造力和创新性 传递结果 理解使命、战略和价值 创造责任性 公开交流 向团队一样工作
变革议程的数量
为保证新战略实施，变革议程应确定为3—4项最重要的行为变革
文化
文化的意义
文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为
基础
人力资本开发计划两种模型
战略人力资本开发模型
第三篇：无形资产
9. 信息资本准备度
描述信息资本
信息资本
信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本 信息资本只有在战略背景下（与战略保持一致）才有价值
信息资本的分类
技术基础设施
✓ 能有效地传递和利用信息资本应用程序的技术
信息资本应用程序
描述无形资产
无形资产的概念
存在于公司内，用于创造不同优势的知识 or 公司员工满足客户需要的能力
无形资产的指标（框架）
人力资本—战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本—战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力 组织资本—文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化
人力资源计划能够发展组织的人力资本
人力资本开发计划
战略工作群组模型
组织把人力资源计划集中几个对战略直观重要的工作 这种集中对快速集中和有效花费有所贡献 这种方法意味着有90%的员工是非战略的，公司可能忽视开发的
需要
战略价值模型
从战略是每个人的工作出发 战略能融入员工的目标和行动的价值和优先任务 战略价值模型为设定整个团队的目标和修正业绩管理计划提供了
《战略地图——化无形资产为有形成果》 之
无形资产篇&构建战略和战略地图篇
报告人：王 舒 2013.12.13
Contents
7 使无形资产与企业战略保持一致 8 人力资本准备度 9 信息资本准备度 10 组织资本准备度 11 为你的战略制定战略地图 12 规划战役
第三篇：无形资产
7. 使无形资产与企业战略保持一致
当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换 为有形价值
人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分 条件
第三篇：无形资产
8. 人力资本准备度
人力资本准备度
人力资本准备度（HC）
这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性 这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程
领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 协调：组织各级战略与目标、激励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享
协调和整合无形资产
沟通战略地图和无形资产三个协同技术 战略工作组群
确定关键组群并定义各自的能力
战略IT组合
IT系统和基础设施支持实施，这些系统表达了技术投资组合 这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验
✓ 由信息、知识和技术组成的程序包，建立在技术基础设施之上 ✓ 支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键
流程 ✓ 交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序
使信息资本与战略保持一致
信息资本与战略保持一致
信息资本应用程序组合必须与战略地图中战略性内部流程保持一致
为战略IC投资分配资源
谱系式信息资本衡量方法
确定每个应用程序地位的简单数字指标（最容易&最常用） 1级和2级是正常的和可操作的 3级和4级描述了已经确定并投资的新应用程序 5级和6级是问题领域
✓ 战略需要应用程序来支持 ✓ 但是目前没有采取行动来创造和传递能力
第三篇：无形资产
10. 组织资本准备度
组织资本
组织资本
HC衡量
从确定个人执行战略地图中每一个关键内部流程所要求的能力开始 战略工作组群的位置标明拥有这些能力的员工能对提高这些关键内部流
程产生最大的影响
人力资本准备衡量（四步）
确定战略工作组群（人员）
关键的工作组群和员工确定了战略优先任务的80% 战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的关键工作