岗位优化分析培训PPT(共33页)

岗位优化分析培训 精兵简政－打造灵柔高效组织
今日议题
岗位分析理念层：知其所以然 岗位分析操作层：知其然
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岗位人员配置分析分为静态岗位分析与动态岗位分析
岗位分析
静态分析 动态分析
3
静态岗位分析的基础是做到人事相宜，规范化与职业化的统一
战
略 目 标 与 业
组 织 机 构
务
发
调
展
整
业务规划
人力保障
适合
发展战略
业务规划
自
上
业务目标
而
下
人员结构和比例
业务运作 岗位设计 工作分析
理论的定编范围 比较调整 实际的定编范围
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合理测定工作量，清晰定编的权变因素，科Biblioteka Baidu确定岗位 编制
工作项需用时间
岗
位
职
工作项发生频次
责
和 分
工作项工作性质
解 工作项均衡性
测定方法
特殊因素 岗位发展 岗位性质 实际工作量
岗位编制
职能划分的原则
✓ 归类原则 ✓ 清晰化原则 ✓ 责任人明确原则 ✓ 无交叉原则 ✓ 职能相互独立原则（不互相包含）
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部门职责的制订原则
职能
人力 ✓ 职责按功能划分，把相同的职责归在一起 资源
✓ 职责之间不应涵盖
规划
✓ 职责要简明扼要 ✓ 有些内容不是职责（共同点）
• 本部门制度体系的建设、流程建设 • 协调其他部门的关系 • 本部门的文件归档
招聘 培训
绩效 管理
人事 档案
• 本部门的考勤 • 本部门的行政事务 • 具体工作任务
薪酬 福利
✓ 职责的数量不宜过多
党务 工作
其他 工作
样本
职责
1) 负责组织结构设计和调整及定岗定编工作 2) 负责制订人力资源规划，人力资源年度工作
计划，并组织实施 1) 负责员工的招聘、竞聘与岗位调动的管理工 2) 负责员工的培训、继续教育工作
•企业用以规避风险的关键点 •企业用以强化控制的关键点
•有利于提升客户满意度的流程 环节
•可以减少重复、提升效率的环节 调整
•可以缩短时间、降低成本的环节 调整
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以岗位说明书为核心支撑起人力资源管理体系－做到人的职业化
岗位说明书：又称 工作说明书、职务 说明书、工作描述 书等，是工作分析 的成果反映，对岗 位的任务、职责、 权限，以及所需的 人员资格的书面描 述。
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
劳动关系
招聘甄选
提级晋升
薪酬管理
人力资源 管理计划
工作分析 岗位说明书
绩效考核 工作调配
培训开发 职业生涯管理 工作标准
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岗位梳理的基础上，深入进行工作分析，科学合理确定岗位编 制和岗位任职资格，做为人力资源合理配置的基本依据
工作描述： 收集工作相关信息
工作内容： 确定工作职责、任 务、工作关系等
工作关联特征 工作输入特征 工作转换特征 工作输出特征
工作动态特征
工作量和工作性 质： 核定工作量，明 晰工作性质
任职资格 素质模型和能力 模型
岗位说明书
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现实工作中设计的岗位职责难以囊括瞬间的工作活动变化
设计的岗位职责 实际运行的岗位职责 实际开展的工作，管理者的管理空间 文化的弥补
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业务分析为核心，用科学的理论和方法，采取自上而下的分 析模式进行定岗定编
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在组织结构梳理基础上，岗位优化以优化和梳理业务流 程为主线依次展开
组织结构梳理
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理梳理
优化业务流程
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
流程 有 有 有 有 无
岗位 无 有 有 有 有
考核 薪酬
有
有
无
无
有
结果 没人执行
乱 没士气 不执行 结果不一
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通过管理模式和业务流程分析才能将岗位职责确定得十分清楚
战略（规划和决策）
业务特点 / 业务管理模式
客
供
公司核心业务/工作流程
应
户
商
部门/岗位职责
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流程优化的方向
消除非增值活动
•过量生产 •重复的活动 •活动间等待 •反复的检验 •不必要的运输•跨部门协调 •反复的加工 •过量的库存
任务整合
•同一岗位承担多项工作 •与客户进行整合 •与供应商进行整合
流程任务自动化
增加环节
简化活动
•过于复杂的表格 •过于复杂的技术系统 •过于专业分工的程序 •缺乏优化的物流 •复杂的沟通形式 •可以以更低廉方式进行分包的非
核心工作
重排环节
•脏活、累活、险活以及乏味的工 作
•数据的采集与传输 •数据的分析
监察部
发展部
开发部
物流部 党群工作部
6
岗位说明书：岗位职责、任职资格、工作条件 文
制
考核指标：关键业绩指标 7 岗位评估：学历、能力、贡献、风险 8
度
化
业务流程
制度解决的是是与非的问题 流程解决的是前与后的问题 岗位解决的是职与责的问题 考核解决的是好与坏的问题 薪酬解决的是奖与惩的问题
管理流程
制度 有 无 有 有 有
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
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职能、职责、工作任务
•职能：指企业或部门中的具体功能
–财务管理是企业管理中的一项职能 –人力资源规划则是人力资源管理中的一项 职能
•职责：职能的细分，指本职能所负责的某具体 工作模块
–负责纳税申报则是财务管理的一项职责
•工作任务：指某一职责下的具体工作 –“保管增值税发票和普通发票，严格控制 使用范围”则是财务的一项具体工作任务
1) 负责绩效管理体系的建立和持续改进 2) 负责组织开展集团绩效的考核、反馈、改进
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岗位分析的权变因素
•行业特点 •业务特点 •业务管理水平 •人员素质 •岗位性质
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岗位性质工作性质对人员配置的影响
输入标准化
过程标准化
结果标准化
技术类
管理类
营销、生产类
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动态分析主要分析执行力与胜任力的影响
动态分析
战略变化 胜任力 执行力
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今日议题
岗位分析理念层：知其所以然 岗位分析操作层：知其然
事
人
适合
变
人
化
力
资
源
规
划
招聘 任用 激励 考核 生涯规划 培训
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工作分析做到人事相宜的基础
组织管理 工作分析 人力资源管理
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以岗位为核心支撑起企业规范化体系－做到事情的标准化
1
组织结构
总经理 工作部
财务部
3
职能
4职责 职责 职责
2
制
5 岗位 岗位 岗位 度
集团战略决策流程与主业务流程
人力 资源部