方案阶段目标成本作业指引
合约规划管理作业指引
4.3.1项目【合约规划】编制工作完成后，当月由城市公司按照【动态成本管理作业指引】的要求填报项目合同台帐、项目动态合约月报，并按【权责手册】要求，报集团成本管理部。
4.4合约规划的修订
4.4.1原则上，项目合约规划经集团审批后，不应进行重大修改。如发生以下条件，城市公司成本部可提出修改项目【合约规划】：
合约规划管理作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1目的
明确项目合约框架所包含的内容及各个合同之间的主要管理原则，规范项目合约框架的实施，保证集团各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，实现在项目全过程对所有合同系统、严谨、有效的监控与管理。
2术语和定义
2.1合约规划：合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同单元，合同单元以组合、拆分的方式形成单位合同，由此对采购对象的范围和边界、预算、采购方式、合同形式等要素进行系统全面的规划。
4.1.2城市公司按规定组合、拆分，形成项目【合约规划】,报集团审批。
4.2项目合约规划编制
4.2.1项目合约规划的编制要求
1)城市公司根据项目的类型，分专业进行工程合同界面划分，材料采购方式确定，城市公司成本部根据上述分判结果（合同类）及非合同类费项，参照集团【合约规划模板】，形成项目【合约规划】。
4.5合约规划标准的完善
4.5.1项目完成后，集团成本管理部组织集团物资部、工程建设部、营销部、设计部、法律合同部等部门，进行项目合约规划执行评估，该评估可在项目成本后评估中进行。
4.5.2集团成本管理部根据集团产品标准化研究成果、各项目合约规划成果及评估结果对合约规划模板进行回顾，组织集团物资部、工程建设部、营销部、设计部、法律合同部及城市公司相关部门进行论证，形成调整后的合约规划模板，按【权责手册】规定报审核审批后执行。
房地产目标成本指引测试题
目标成本作业指引试题一、选择题（每题3分，共24分）1、成本部以营销选取的竞品项目为研究对象，通过实地踩盘及同行交流对其配置进行研究，包括（）等部位，分析竞品配置的优劣势，结合目标客群的敏感点，为我司项目提供产品配置建议，形成适配报告。
A．外墙B．门窗C．内装饰D．消防2、方案版目标成本各部门输入条件如下：（）A．投资部、营销部：产品定位及配置要求（与技术一同确认）B．工程部：项目现场场地标高、三通一平、临时设施、勘察报告等现状资料；C．财务部、营销部：成本测算完成后，由营销部填写销售指标，财务部填写财务指标。
D．技术部：提供经定位评审会确定的技术方案指标（一个）、技术方案图纸（总平图、地库图、标准层平面图、效果图等）、产品配置（外立面、门窗、电梯、芯住宅标准等）、设计费标准；3、以下属于目标成本（方案版）编制步骤及关注要点的是：（）A．成本适配B．确定建造标准、芯住宅产品配置清单C．确定样板展示区D．报批报建及垄断行业费用的梳理4. 土建施工成本、钢筋、混凝土指标参考公司同类项目指标；预估变更在土建工程中一并考虑，安装及其他建安工程均不设置预估变更；住宅业态：预估变更金额=土建成本（含土建施工成本、钢筋、混凝土）*（）A 2%B 3%C 4%D 5%5. 项目开发策划评审会通过以后，成本PM在开发策划评审会后且规划设计方案公示结束后（）个工作日内根据公示反馈意见（若有）完成目标成本（方案版）调整并报成本管理中心审核定稿。
以定稿的目标成本进行明源系统流转并作为考核版目标成本A 2B 3C 4D 56. 当发起的合同、付款、变更签证等事项金额达到对应控制级别设定金额的（）时，系统自动发出预警，此时事项审批、合同签订、付款等流程可继续执行；当发起的合同、付款、变更签证等事项金额超过对应控制级别设定金额的100%时，原事项审批、合同签订、付款等流程暂停无法发起。
A 80%B 85%C 90%D 95%7. 合约规划：是指在目标成本确定后，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招标采购到工程结算整个过程的合同签订及变更等动态成本控制的一种管控手段。
CB-WI-CB-1目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人目标成本管理作业指引1.指引概况指引目的明确目标成本编制程序和编制方法，用于指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。
指引范围针对公司开发的所有项目，对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。
定义1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为五个版本：第一版，项目论证及拓展阶段（可研阶段）目标成本（也称项目成本估算或可研成本），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间（拿地前15个工作日内），允许误差范围为±20％以内；第二版：项目定位阶段（策划阶段）目标成本（也称项目成本测算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目策划报告确定后，允许误差范围为±10％以内；第三版，方案设计阶段目标成本（也称项目成本概算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后（方案设计批准后15个工作日内），允许误差范围为±5％以内；第四版，初步设计阶段目标成本（也称项目成本概算修正），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案（初步设计）后，允许误差范围为±3％以内；第五版，根据施工图预算修订的最终版本目标成本（目标成本控制指导书），是在主体工程施工图预算确定后，对第四版目标成本的修订。
3、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
动态成本=未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整指引主导及参与部门成本部（主导），相关部门部门指引中承担职责成本部1、负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。
房地产开发集团：目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
地产项目目标成本编制作业指引
地产项目目标成本编制作业指引一、引言地产项目目标成本编制是指根据项目的具体要求和目标，确定项目的可行性和预算，以确保项目的成功实施和经济效益。
目标成本编制是一个重要的管理工具，它能够帮助项目经理和决策者评估项目的可行性和可行可行性，并为项目决策者提供决策依据。
二、目标成本编制的重要性目标成本编制在地产项目管理过程中具有重要的意义。
首先，它能够帮助项目经理和决策者评估项目的可行性和风险，为项目决策提供依据。
其次，目标成本编制可以确保项目的投资回报率，帮助项目决策者制定预算和控制成本。
最后，目标成本编制还可以帮助项目团队明确项目的目标和优先级，指导项目实施过程中的资源配置和管理。
三、目标成本编制的步骤1.确定目标和约束条件：在编制目标成本之前，需要明确项目的目标和约束条件。
目标包括项目的时间、质量和成本要求，约束条件包括法律法规、市场需求和可行性等方面的要求。
2.收集项目资料：收集和整理与项目相关的数据和信息，包括市场调研、项目规划和设计等方面的文档，以便为目标成本的编制提供依据。
3.分析项目风险和可行性：对项目进行风险和可行性分析，评估项目的风险和收益潜力，并为项目决策提供依据。
4.确定项目范围和工作内容：根据项目的特点和要求，确定项目的范围和工作内容，并详细描述每个工作包的工作内容和成本要求。
5.估算工作成本：根据项目范围和工作内容，对项目的各个工作包进行成本估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等项目成本。
6.编制项目预算：根据估算的工作成本和项目的约束条件，编制项目的预算，包括项目的总成本和分阶段的成本。
7.编制成本控制规划：根据项目的目标和预算，制定成本控制规划，包括成本控制的方法、控制措施和控制指标等。
8.审核和批准：对目标成本进行审核和批准，确保目标成本的合理性和可行性。
四、目标成本编制的注意事项1. 根据项目的实际情况和需要，选择合适的目标成本编制方法和工具，如Parametric Estimating（参数估算法）、Analogous Estimating （类比估算法）和Bottom-Up Estimating（自下而上估算法）等。
房地产企业项目经理部目标成本控制责任书
房地产企业项目经理部目标成本控制责任书一、主要作业目标：1、按制度办理现场签证，现场签证造价不得超过合同造价的1%，为万元。
2、根据工程实际情况展开施工方案优化，力求成本节约。
3、提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过元/m2。
4、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
参考执行文件《设计阶段成本管理工作指引》、《设计变更、现场签证管理办法》二、工作时间目标：要，还需完成如下成本目标：1.作业成本：项目经理部为完成工程施工、确保工程质量和工期而消耗的成本，是项目经理部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本= 单位时间成本* 部门作业时间。
成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
2.牵头控制成本：项目经理部负责组织设计管理部、工程管理部、成本管理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容见下表。
1、对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确，优化施工方案与施工做法。
2、合理安排好主体建安工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，有充分的时间进行清单招标。
3、临时实施应考率永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成成本浪费。
五、资金计划：你部应根据成本目标，合理安排本部门的资金(付款)计划，为公司的现金流管理提供支持。
重要提示：以上作业成本与牵头控制成本，归属为你部门责任成本管理范围，请努力控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。
成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，请你部门及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。
财务管理部着重对管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。
成本预算绩效管理方案
成本预算绩效管理方案一、目标。
咱们搞这个成本预算绩效管理啊，就像居家过日子一样，得让每一分钱都花得值，目标就是在控制成本的前提下，把事儿干得又好又漂亮，让投入的钱能产出最大化的效益。
二、预算编制阶段。
# （一）成本预估。
1. 集思广益会。
把相关的小伙伴们都召集起来，不管是负责干活儿的一线人员，还是掌握大局观的管理人员。
就像家庭聚会商量买大件儿一样，大家都说说自己负责的那块儿工作大概要花多少钱。
比如说，搞市场推广的小伙伴就说说要在广告投放、活动策划上大概各花多少；技术部门就讲讲研发新东西、维护老系统得多少钱。
这时候大家可别藏着掖着，也别瞎吹牛，要根据实际经验和市场行情来估算。
2. 参考历史数据。
翻翻以前的账本，看看类似项目以前花了多少钱。
就像你每次去超市买东西，心里大概都有个数，这个月的菜钱和上个月比是涨了还是跌了。
要是以前有相同或者类似的项目，那这个花费数据就是个很好的参考。
不过也要注意，时代在变，物价在涨，以前的花费不一定完全适用于现在，要根据实际情况调整。
# （二）预算合理性审查。
1. 找“抠门”专家。
找一些在成本控制方面特别有经验、特别“抠门”的人来审查预算。
这些人就像是家里的长辈，知道哪里能省钱，哪里不能省。
他们会仔细看看每个项目的预算是不是合理，有没有多报或者漏报的情况。
如果发现某个项目预算高得离谱，就像你去菜市场买菜，别人都卖5块一斤，你报10块一斤，那肯定得问问为啥这么贵。
2. 模拟情景分析。
假设几种不同的情况，看看预算是不是还能撑得住。
比如说，要是市场行情突然不好，原材料价格涨了，或者项目进度拖延了，导致成本增加，咱们的预算能不能应对。
这就好比你计划出去旅游，要考虑到万一遇到天气不好，有些景点去不了，多出来的时间和花费怎么安排。
三、预算执行阶段。
# （一）成本监控。
1. 设置成本预警线。
就像汽车的油表报警一样，给每个项目都设置一个成本预警线。
一旦花费接近或者超过这个线，就像警报器响了一样，大家就得赶紧停下来看看怎么回事。
CB-WI-CB-3成本动态控制作业指引
成本动态控制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人成本动态控制作业指引1.指引概况指引目的及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警等措施使项目结算成本控制在成本目标的范围内。
指引范围1、不可预见的事项范围：1)发生工程事故或其他经营活动中的事故；2)发生法律诉讼；3)因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；4)因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；5)发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；6)出现了未计划的对外捐赠；7)目标成本预测时不准确；8)发生设计变更；9)其他经营过程出现的意外情况。
2、管理不善的范围：1)作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；2)计算不精发生多余采购物资；3)为无效劳动支付了劳动报酬；4)工作质量低劣引起的返工开支；5)使用过程中的浪费；6)非必需的计划外开支；7)未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；8)工期拖延造成的费用增加；9)其他管理不严的情况。
定义1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
2、成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。
指引主导及参与部门成本部（主导）、相关部门部门指引中相关职责分管副总1、审核和批准《成本动态控制表》、《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》，总经理备案。
成本部1、编制《成本动态控制表》、《项目动态成本月报》；2、编制《项目成本细项超支预警表》。
技术部1、负责设计变更的管理项目部1、负责工程现场签证的管理其他相关部门1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。
2.工作程序2.1.成本监控总体操作方法2.1.1.成本控制中心是成本超支的预警责任部门，负责成本超支预警的管理。
万科地产《目标成本管理指导书》编制作业指引文件
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。
2.适用范围适用于公司项目立项后，成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。
3.术语和定义3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。
4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。
4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。
4.1.3.提供签字确认的书面材料。
4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。
4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。
5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。
5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。
5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。
5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
目标成本管理作业指引2014
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1 流程目的明确目标成本的制订、监控及调整管理程序，规范项目目标成本管理，确保项目投资收益最大化。
2 适用范围适用于公司房地产开发项目。
3 流程责任人集团财务管理中心分管成本领导/城市公司财务部成本负责人。
4 术语和定义4.1 项目目标成本：广义是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划；狭义仅指在某阶段确定的控制性的、不能随意变动且作为考核基准的成本目标。
4.2 动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。
5 工作程序5.1 目标成本确定1) 目标成本的逐步细化和确定：初步设计完成前，集团财务管理中心成本管理部负责各阶段成本测算和设计阶段成本控制。
2) 初步设计完成后，城市公司财务部（成本）在集团财务管理中心副总监指导下结合项目经营目标、初步设计阶段成本概算和相关部门提供的非建安类费用预算编制项目目标成本，其中：a) 城市公司财务部负责提供财务费用和管理费用测算；b) 城市公司营销部负责营销费用测算；c) 城市公司工程部负责提供前期费用预算。
3) 目标成本编制完成后并经城市公司会签后，提交集团财务管理中心成本管理部审核，审核通过后由财务管理中心成本管理部组织生产管理中心设计管理部、工程管理部、采购管理部及营销管理中心评审确认后，提交各分管领导审核，由总裁审批并签发《目标成本确认书》，正式形成项目目标成本。
4) 项目目标成本细项详见《目标成本测算表（模板）》。
5.2 目标成本监控财务管理中心成本管理部参照《动态成本管理作业指引》），根据工程实施情况定期组织动态成本分析。
5.3 目标成本调整目标成本调整的归口管理部门为财务管理中心成本管理部，相关部门在实际工作中，确因外部环境变化、项目经营开发计划发生重大变更时，可提出目标成本调整申请，上报成本管理中心。
成本管理中心依照以下原则组织进行目标成本调整申请处理：6 支持性文件6.1成本管理流程6.2动态成本管理作业指引7 相关记录7.1《目标成本确认书》7.2《目标成本测算表（模板）》。
目标成本测算方法作业指引
目标成本测算方法作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法，为各阶段的经济决策提供准确的成本数据支持，并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。
2.适用范围适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。
3.术语和定义目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。
4.职责4.1集团成本管理部：负责项目发展阶段的成本测算4.2项目公司成本部：负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施工图设计阶段的成本预算，并负责项目目标成本的最终确定4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部：在各阶段负责提供由本部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2 工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5.工作程序和方法5.1确定目标成本应遵循的基本原则5.1.1客户导向●项目开发应逐步以客户为导向，尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客敏感点，并将其转化为定性或定量的明确描述。
●在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。
5.1.2瞄准竞争楼盘●在项目选择和项目策划阶段，重点关注以下项目类型：（1）和本项目的客户定位相近，区位相似，形成直接竞争关系的项目；（2）在本项目周边，有一定的竞争关系，更主要是地质情况相似的项目。
以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。
●调研分析的重点：竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构，主要材料设备的品牌与档次，对公建和配套建设的布置与面积控制，软硬景的搭配等。
房地产开发集团：责任成本作业指引
责任成本作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.责任成本目标分解2.1.1.公司责任成本目标1)成本控制中心根据项目开发计划，在主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，5个工作日内完成公司总体《责任目标成本表》。
2.1.2.部门责任成本目标1)目标成本（体系一级目标）编制完成后（参见《目标成本管理作业指引》），成本控制中心组织编制部门《责任目标成本表》（体系二级目标）。
2)责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门/中心直接负责，成本牵头控制部门可根据各部门/中心在业务过程中对成本的控制性影响力进行划分。
3)《责任目标成本表》经审批通过后，责任成本指标签入到责任部门负责人的绩效合同中，纳入公司考核体系进行绩效考核。
4)部门《责任目标成本表》（体系二级目标）应在目标成本（体系一级目标）编制完成后1个月内完成并下发各责任部门。
2.2.责任成本考核指标2.2.1.为保证责任成本按既定目标执行，过程控制采取动态检查与定期考核结合的方式。
1)部门责任成本（体系二级目标）作为成本管理控制体系考核的重点，在《责任成本月报》中反馈。
2)考核按以下三个指标进行：a)指标一：作业目标完成率本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见《成本作业目标完成率考核表》。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
b)指标二：目标成本相对变动率目标成本相对变动率＝[（动态成本－目标成本）/目标成本]×100％评估标准:注：差异率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
c)指标三：单项目标成本异常差异率在各部门的责任成本明细中，|（动态成本－目标成本）/目标成本|≥10%的明细项目标成本之和占各部门责任成本目标总和的比例，简称单项目标成本异常差异率。
评估标准：注：差异率在5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。
CB-001集团目标成本管理作业指引
1目旳提高集团成本管理水平，建立先进合理旳目旳成本管理体系。
2合用范畴本实行细则合用于集团下属各地产公司。
为集团所属各地产公司制定目旳成本和实行目旳成本管理提供相应根据和规范。
3术语和定义无4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本实行细则旳制定、修改、指引、解释与检查贯彻。
4.2下属公司4.2.1负责执行集团制定旳细则。
4.3成本管理工作小组4.3.1集团成本管理工作小组。
小构成员由总裁（或分管领导）拟定和领导，各有关部门负责人构成，集团成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作；4.3.2下属公司成本管理工作小组。
小构成员由总经理拟定和领导，各有关部门负责人构成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。
5工作程序5.1目旳成本旳定义5.1.1目旳成本是公司基于市场状况，并结合公司旳经营计划，根据预期售价和目旳利润进行预先拟定旳，通过努力所要实现旳成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大旳成本提高产品旳竞争力，并形成行业成本优势”旳成本管理宗旨。
5.1.2目旳成本文献分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。
5.1.3《项目成本测算表》是反映项目旳总目旳成本和分项目旳成本旳金额。
建设项目旳总目旳成本是建设项目成本旳控制线，由各分项目旳成本构成。
各分项目旳成本涉及各专业工程造价指标及多种费用指标。
5.1.4《动态成本明细表》反映各成本项目旳动态变化状况，分析因素，提出成本控制建议。
5.2目旳成本管理原则5.2.1市场导向原则：目旳成本管理以市场为导向，保证目旳利润旳实现。
5.2.2精确严谨原则：目旳成本指标应科学精确，每项来源都要有充足根据，保证目旳成本旳权威性。
5.2.3事前控制原则：目旳成本管理贯穿于建设项目旳每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目旳动态成本要及时与目旳成本进行比较并纠偏，保证建设项目总成本在目旳成本控制范畴内。
目标成本管理作业指引
成本管理部发出成本“红色预警”后，成本管理部作为发起人组织相关责任部门召开成本控制专题研讨会（相关总监须与会），提出成本控制相关对策，形成措施与方案，填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》之“专题会议研究结论”后，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，必要时报董事会备案。
c)当二级科目的成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，成本管理部、财务管理部都有提出预警信息的责任，提出人填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》经成本管理部负责人审查，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，由成本管理部发出“红色预警”。
5.5.6.《项目目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
5.5.7.《项目目标成本测算表》中的跨期成本分摊方式以《项目目标成本测算表》中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见《项目目标成本测算表》中的填表说明。
5.5.8.《项目目标成本测算表》中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目成本管理部可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。
5.6.目标成本管理责任，详见《成本目标责任体系划分》
5.7.目标成本的执行
5.7.1.在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，成本管理部在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息表》进行更新，以实时反映成本动态状况；
动态成本作业指引书
动态成本作业指引1.1流程图1.2指引概况1.3工作程序1.3.1动态成本控制基本原则1)城市公司成本部是动态成本控制的责任部门，对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。
2)动态成本控制是在项目实施过程中对目标成本及合约规划等的变动情况进行记录与分析，通过《项目动态成本月报》及时反映、上报并按照实际情况及时进行预警与强控。
1.3.2工程动态成本管理1)目标成本分解与动态成本初始化2)规划版目标成本制定后，城市公司成本部将目标成本分解至合约规划中，科目目标成本与各规划合同分解的目标成本之和的差额自动计入科目规划余量。
3)规划合同未签订前，各规划合同的动态成本等同于目标成本，科目动态成本等于科目下各规划合同动态成本与科目规划余量之和。
4)基准版目标成本制定后，应根据基准版目标成本对各规划合同及已签约合同的目标成本进行修订。
规划合同未签订的，该规划合同动态成本等同于目标成本。
5)目标成本执行过程中若出现目标成本调整，调整涉及科目的目标成本，并相应调整涉及的规划合同及已签约合同的目标成本。
涉及的规划合同未签订的，该合同的动态成本等同于目标成本。
6)科目规划余量小于零（超出科目规划金额未达到预警线）时，应手动调整以零计算。
7)目标成本分解完成后，形成动态成本初始报表。
1.3.3合同签订阶段动态成本管理1)规划内合同签订前，实际签约合同范围与规划合同保持一致的，实际签约合同的目标成本等同于规划合同目标成本；实际签约合同范围与规划合同不一致时，应根据实际签约合同所对应的合同范围目标成本，调整实际签约合同目标成本。
该实际签约合同对应多个成本科目，应将目标成本基于合同范围分拆至不同成本科目中。
2)规划外合同签订前，城市公司成本部应测算该合同的目标成本，并建立该合同与成本科目的对应关系，科目规划余量中扣减该合同目标成本。
该合同对应多个成本科目的，按照合同范围与成本科目的对应关系，分别计算目标成本。
3)基于合同的成本增加首先从规划余量中扣减，直至规划余量扣减到零。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3
4.1城市公司预算部
4.1.1负责编制及管理建安工程成本管理及成本控制目标。
4.1.2负责编制及管理项目前期费用成本控制目标。
4.1.4负责与相关部门（开发部、工程部、营销部、财务部）就限额设计数值及成本建议进行沟通及数据整理。
4.1.5负责目标成本在项目部的汇总、会签流转。
4.1.6负责按照集团要求，就项目目标成本执行情况的进行日常的收集、整理、汇总和及时反馈；
6.2.3.1此部分费用一般根据项目现场情况与城市公司工程管理部沟通确定。
6.2.3.2按照受益原则分摊到项目的每期。
6.2.4基础设施费
6.2.4.1此费用一般目标成本编制时没有图纸依据，室外网管工程费可以参考相似项目经验数据，同时加入室外煤气、供水、供电按收费标准预留（填写相关文件编号及主要内容），可由城市公司预算部与开发部沟通、计算后得出成本。
5.2编制及时间要求
方案阶段目标成本以“方案确定时间”与“集团确定的开发计划中目标成本编制时间”两者取优先时间为编制时间。
编制周期：自开始编制至完成审批一个月内完成。
5.3 成本科目说明
按下发的成本科目表执行。
6.编制方法
6.1 成本分期分摊：
受益于两期或者两期以上的成本科目需要进行归类，跨期成本一般会在如下科目出现：土地获得价款、部分前期费用、公共景观、配套设施、社区管网等，每个项目可能有所不同。
7.2 《施工图版目标成本》
8.相关附件
8.1 《施工图版目标成本审批表》
8.2 《施工图版目标成本》
6.2.2前后期费用中报批报建费
6.2.2.1此部分费用主要是由城市公司开发部办理各类证件时，需交纳给国家相关政府部门和机关的费用。6.2.2.2每个地区都有其具体的收费标准可以参考（文件编号及主要内容需填写至备注说明中），由城市公司预算部需与城市公司开发部沟通后填写。
6.2.3三通一平费用和临时设施费用
6.2.10.财务费用
6.2.10.1依据成本支出及销售收入现金流，集合项目具体融资情况进行分析、估算。
6.2.10.2营销部门可按《施工图目标成本》表单中相应表单填写，也可自行调整表单。
6.3.目标成本的调整另行规定。
6.4 此作业指引自下发之日起执行。
7.上报内容：
7.1 《施工图版目标成本审批表》
成本
负责人
NO
审核
结束
1.流程目的
1.1为加强项目成本管理，有效地控制成本，减少投资风险。
1.2合理确定目标成本，有效配置成本资源，提升产品价值，实现投资效益。
1.3规范成本工作流程，推进成本管理作业的标准化、专业化。
2.适用范围
2
2.1适用于集团各项目的方案版目标成本。
3.术语与定义
方案版目标成本：对项目成本的整体估算；
6.2.8.销售费用
6.2.8.1除另单独建售楼处的建安费用外，售楼处的精装修、销售推广等都应计入销售费用。
6.2.8.2营销部门可按《施工图目标成本》表单中相应表单填写，也可自行调整表单。
6.2.9.销售收入
6.2.9.1可依据当地市场情况估算。
6.2.9.2营销部门可按《施工图目标成本》表单中相应表单填写，也可自行调整表单。
评定的原则：受益原则。在编制目标成本时，要注意理解及区分。所有跨期成本原则上可以选定分摊标准进行分摊到各期，分摊标准可以选择建筑面积比、占地比。
6.2成本计算编制
6.2.1土地成本
6.2.1.1土地成本按实计入，若后期存在补缴一并计入。
6.2.2.1土地成本存在分期的，包含政府地价及相关费用、拆迁补偿费等成本按分摊比例相应地分摊到本期。
4.5集团成本控制部
4.5.1负责审核并合理优化城市公司上报的目标成本；
4.5.2负责与集团相关部门的沟通、流程的审批和流转；
4.5.3负责成本责任管理制度的制订、修改、指导、解释与检查落实；
4.5.4负责对项目的目标成本落实进行检查、控制、指导；
4.6集团合同预算部
4.6.1负责定期汇总、审查城市公司上报的目标成本执行情况。
4.6.2参与并指导项目目标成本控制管理，及时反馈项目动态成本的审查情况，给予必要的奖罚。
4.7各级领导
4.7.1依据授权手册签批。
5.编制原则
5
5.1 项目分期
对于多业态、大体量、分期开发的项目，目标成本的编制应与开发项目的开发节奏一致，以开发期数作为编制目标成本的基本单位，每一期编制独立的目标成本；每一期有不同工程类别的，按类别不同分类编制。比如一期的多层、小高层、高层、别墅；二期的多层、小高层、高层、别墅、商业等，分别编制。
方案阶段目标成本
作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
城市公司
预算部
审核
编制房地产开发成本
审核
审核
工程部
参与编制房地产开发成本
营销部
编制销售收入、销售费用预算
财务部
编制管理费用、财务费用
负责人
YES
NO
YES
集团
成本
管理部
2 YES
1 YES
合同
预算部
YES
6.2.6.2主体安装工程费包含室内水暖气电、设备及安装费、弱电系统费。室内水电一般依据经验数值计算（含量指标），大型设计入相应的科目中，如发电机组计入电气工程中，冷却塔计入暖通工程中。电梯单列以台数为基础依据经验单价计算成本。弱电系统可以按照经验数值计算，同时说明包括系统。
6.2.7.管理费用
6.2.7.1由各城市公司依据项目体量、管理人员配置情况并结合经验估算，应具体说明估算的依据。
6.2.4.2园林环境目标成本编制时按照园林设计档次和园内道路合计入成本，若项目设计屋顶花园费用计入此科目。
6.2.5公共配套设施费
6.2.5.1具体指建造为小区服务的独立设施而发生的费用。
6.2.5.1此部分费用应按照收益原则分摊到项目各期中。
6.2.6各业态主体建安工程费
6.2.6.1主体建筑工程费包含基础工程费、结构、装修、门窗工程等内容。主体建筑工程费一般按实际工程量或建筑面积含量（含量指标）及市场单价（造价指标）来计算其成本。其中：门窗、保温、外立面、装修需在备注中简要说明；基础工程费应全部计入地下室中；桩基工程及支护工程需简单说明桩基类型及支护形式。
4.2 城市公司工程部
4.2.1 负责项目拓展和启动阶段开发计划和现场三通一平预案编制；
4.2.2参与预算部目标成本编制工作及成本控制目标
4.3城市公司营销部
4.3.1负责编制和管理销售计划及费用控制目标。
4.4城市公司财务部
4.4.1负责编制和管理项目财务费用计划及费用控制目标。
4.4.2负责编制和管理项目运营及管理费用计划及费用控制目标。