预算管理课件
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促使企业的各级经理提前制定计划, 避免盲目发展,规避经营风险和财务风 险。 制定和执行预算的过程,就是企业 不断用量化的工具使自身的经营环境、 自己拥有的经济资源和企业的发展目标 保持动态平衡的过程 使高管全盘考虑企业整个价值链, 明确和协调各部门,避免相互推诿,调 动企业各部门的积极性 促成企业长期目标的最终实现 为业绩评价提供了标准,便于对各部 门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也 方便了对员工的激励与控制 对企业各部门及其员工的日常活动 进行了规范,开展预算管理是加强和完 善内部控制的重要工作
预算的执行
(一)原则 1、本着“先算后花,先算后干”的原则,一般情况下 不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量)。 2、预算资金的使用要履行审批手续。 3、如果客观环境、内部条件以及企业经营计划发生 终点变化需要突破预算的,执行预算外审批程序。 4、预算结余可以跨月份使用,但不能跨年度使用。 5、预算执行情况要分析报告。
预算的功能和作用
规划未来 沟通协调 强化控制 资源配置 绩效考核
细化了公司整 体战略发展目 标和年度经营 计划 为各部门确定 了具体可行的 努力目标和共 同遵守的行为 规范
协调各公司、 各部门的行动, 并保证一致性 将公司的战略 目标、机会和 业务经营计划 向不同部门的 经理人传达
便于管理层在 过程中控制和 监督业务执行 情况,及时发 现执行中存在 的偏差并确定 偏差的大小 是控制经济活 动的手段
最 好
较 好 一 般 较 差 合计
8000
6000 4000 2500
0.1
0.5 0.3 0.1 1
800
3000 1200 250 5250
预算前的准备工作
部门 编制前准备
财务报表及分析报告;预算目标测算方案;融投资预算草案;产品成本、 固定资产、应收账款等数据
销售情况分析及市场反馈;历史销量、价格政策、销售预测;已签订的 预算年度合同;销售行动方案;销售费用基础数据 生产情况及生产能力;产品质量及合格率;库存情况;产品成本基础数 据;各项损耗指标历史数据,劳动生产率情况等 新产品开发情况;技术改造和设备更新情况;技术发展规划;开发计划; 研发项目计划和估算;项目要求及人员配置;产品质量分析等。
度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。
2012年预算 第一季度 1月 差异分析 第1季度实际 第2季度预测 2012年预算 2013年预算 2月 3月 第二季度 总数 第三季度 总数 第四季度 总数
第二季度
1月 2月 3月
第三季度
总数
第四季度
总数
第四季度
总数
(五)概率预算法
在编制预算时,根据有关预算指标的概率计算期望值,据以确定 预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 期望值= ∑ 某种状态下的预算指标水平 实例分析: 营业状态 营业额 概 率 营业额期望值 × 该种状态的概率
优化财务和财 务资源,向关 键的分、子公 司和部门配置 最优的资源
预算是分、子 公司和部门绩 效考核的基础 和比较对象, 是一把尺子 考核责任中心 业绩
预算管理在企业管理中的作用
预算促进了企业计划工 作的开展与完善,减小了企 业的经营风险与财务风险 预算促进了企业内部各 部门间的合作与交流,减少 了相互间的冲突与矛盾 预算提供了企业绩效的 评价标准,便于考核,强化 了内部控制
全面预算特点
全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管 理过程。
– 全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员
– 全面预算管理强调全员参与,而非仅仅是财务人员或经理人员的责任 (不是财务部门一个部门的事情,也不是企业领导少数人的事情,必须 要全体员工参与)
全过程是指企业各项经营管理活动,无论在事前、事中还是事后都要纳 入到预算管理中来,强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念。 (全面预算涉及到企业生产经营全部内容,不仅仅是财务指标,要涉及 到企业所有的相关指标,产量指标、技术指标、质量指标、安全指标, 将来都在财务预算里涵盖。 )
全面预算管理中常见的问题
• • • • • 轻视预算的观念 预算的制定 预算的执行与监控 预算松弛 期末突击花钱
其他职能部(预算 管理专业组)
作业单位
职能部门负责人及预 算管理人员
业务部门、车间班组 负责人及有关人员
编制、上报本部门预算,控制、考核和分析本部门预算 执行情况。
提供预算编制的基础数据,参与预算编制草案,控制、 考核和分析本单位预算执行情况。
全面预算管理是一个完整的管控流程 公 司 战 略 业 绩 薪 酬
组织、并协调预算编制工作,报告预算执行情况。
CFO(财务总监) 或分管财务副总 预算管理部门(一 般设在财务部门)
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下,负责具体全面预算管 预算管理人员 理的实施,测算预算目标,初审、汇总和平衡预算草案, 控制、考核、分析各部门预算执行情况,提出修订预算 建议,协调并处理预算管理中的问题。
3、列表法
项目 单位变动费用 5500吨 6000吨 6500吨 7000吨
变动费用 燃料费 运输费 业务费
小计 固定费用 折旧费 人员工资 保险费 修理费 小 计 合计
2 0.42 1.58 5
11000 2310 8690 22000
12000 2520 9800 30000
13000 2730 16770 32500
预算编制程序
预 算 目 标 下 达 指 标 编 制 预 算 汇 总 平 衡
自上 而下
自下 而上
作 业 分 析
提 出 预 算
上 下 协 商
汇 总 平 衡
预 算 目 标
自上而下,自下而上,上下结合,分级编制,逐级汇总
程序
下达目标
工作要点
预算管理部门 (或财务部门)预测分析,向预算管理委员会提出 预算目标;预算管理委员会批准预算目标及编制政策;下达预算目标 和编制政策。 各职能部门和生产部门进行预算执行情况分析;研究预算总目标 和编制政策;分析影响预算各种因素;提出部门预算目标及确定依据, 并编制部门预算;上报预算方案。 预算管理部门 (或财务部门)分析、审查、汇总、平衡各部门预 算,提出调整建议;召开预算会议讨论、修改预算方案,然后汇总上 报。 上报预算管理委员会审议批准。 预算管理部门 (或财务部门)分解预算指标,逐级下达预算。
在基期实际数据的基础上,考虑未来的变化情况,确 定预算指标。 某预算指标=基期指标±增减金额 例:综合部2011年实际支出办公用品费80000元, 考虑2012年人员及业务量有所增加,预算可增加5000元。 则2012年办公用品费预算为: 80000+5000=85000 元 例:销售公司2011年实际支出印刷费50000元,考 虑2012年业务量增加20%和节约10%的因素,则2012 年印刷费费预算为:
全面预算知识培训
2014 年7月
凡事预则立,不预则废!
语出 《礼记· 中庸》
预:预先,指事先作好计划或准备;立:成就;废:败坏。 不论做什么事,事先有准备,就能得到成功,不然就会失败。 古人的这句话深刻揭示了预算的重要性。
预算的起源与发展
• 上世纪60年代,西方国家的一些企业开始 推行全面预算管理。到了80年代,全面预 算管理在西方国家的大多数企业中得到全 面推广。80年代改革开放以后,西方的管 理会计、财务管理数据被引进中国,同时 也就把全面预算的概念引进了中国。
50000×(1+20%)×90%=54000元
(二)弹性预算
是在编制预算时,考虑到预算期内业务量可能发生的变
动,为了使预算与实际具有可比性,根据量本利之间的函数 关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式: 1、公式法 预算总成本=预算期收入×变动成本水平 + 固定成本 2、比率法 确定预算期变动成本率,以此控制边际利润。 边际利润=销售收入×(1-变动成本率)
财务部门
销售部门 生产部门 技术部门
设备动力部门
人力资源部
设备维修和保养情况;设备更新改造和装备情况;维修、更新改造费用 估算。
人员需求和素质要求;培训情况和计划;职工构成及有关情况;业绩评 价和薪酬制度调整;劳动力成本和劳动效率 原材料采购价格、原材料消耗情况;市场供应分析和预测;供应商变动 等
采购部
预算概念
• 预算是什么? • 简单的说,预算是行为计划的量化,就是用货 币和数字表示的各类计划。 • 预算是涵盖未来一定期间内所有经营活动过程 的计划,是企业最高管理当局为整个企业及其 各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式 的、数量表达;即用财务数据和统计表格所表 达(或确定)的企业经营计划或目标。 • 预算是一种管理控制的主要工具 • 预算是企业资源的二次配置。
全面预算管理
• • • • • • • • 全面预算—是以企业战略目标为出发点,以市场 需求为导向,全体员工参与,涉及到生产经营全过程 和全部内容的预算体系。 预算管理—是企业围绕预算而展开的一系列活动, 包括预算编制、预算执行、预算分析wk.baidu.com预算调控、 预算考评等多个方面。企业可以通过预算来监控战略 目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现 金流量与利润。
预算期 内业务 量变动 关系
固定预算
弹性预算
编制预 算方法 的出发 点不同
按照预 算期间 起讫时 间是否 变动 各预算 项目的 不确定
增量预算 零基预算
定期预算
适用于固定资产、部门费用、咨询 费、保险费、广告费等预算的编制
适用于定期预算以外的指标预算的 编制 适用于预算期稳定的预算指标编制 适用于预算期变化大的预算指标的 编制,也适合长期预算的编制
编制上报
审查平衡
审议批准 下达执行
全面预算管理组织和协调
机构或部门
预算管理委员会
主要成员
董事长、总经理、副 总经理、职能部门或 责任单位负责人
主要职责
1.审议确定预算目标和政策程序 2.审定下达正式预算 3.根据需要调整或修订预算 4.分析研究预算执行的业绩报告,制定控制政策和奖惩 制度 5.仲裁有关预算冲突
预算目标
预算编制
预算组织
预算考评 预算反馈报告 预算监控
预算管理流程
预算管理组织
经营战略
预算目标
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算执行
动态控制
预算调整
绩效管理
预算考核
差异分析
按业务内容
全面预算编制方法:
方法 适用范围 适用于固定成本费用预算的编制, 业务量水平较为稳定的企业或非营 利组织编制预算 适用于变动成本费用预算的编制 适用于影响因素简单和以前年度基 本合理的预算指标编制, 适用于以前年度可能存在不合理或 潜力比较大的预算指标编制 应用说明 固定成本费用的划分 一是过于呆板,二是可比性差 变动成本费用的划分,对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 合理使用增量法,可以减少预算编制的工作 量,但应详细说明增减变动原因 零基预算的工作量较大,编制预算需要较长 的时间,使用周期不宜过短,否则会增加工 作量 合理使用定期预算,可以减少预算编制的工 作量 通常按季度滚动,每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作 合理使用此方法,可以减少预算编制工作量 运用加权平均方法计算期望值
是在编制预算时,对预算支出均以零为基础,从实际需要 与可能出发,逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数 额大小,从而确定预算成本费用的一种预算方法。 零基预算法的运用: A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析(排序) D.分配资金,确定预算指标
(四)滚动预算法
为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法, 可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是:每过去一个期间(年
滚动预算 确定预算 概率预算
(一)固定预算法
1. 按定额或标准确定预算
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额 或标准,并以此作为预算指标。如: •按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等
2. 基期增减法
14000 2940 18060 35000
9000 25000 6000 2000
42000 64000
9000 25000 6000 2000
42000 72000
9000 25000 6000 2000
42000 74500
9000 25000 6000 2000
42000 77000
(三)零基预算
预算的执行
(一)原则 1、本着“先算后花,先算后干”的原则,一般情况下 不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量)。 2、预算资金的使用要履行审批手续。 3、如果客观环境、内部条件以及企业经营计划发生 终点变化需要突破预算的,执行预算外审批程序。 4、预算结余可以跨月份使用,但不能跨年度使用。 5、预算执行情况要分析报告。
预算的功能和作用
规划未来 沟通协调 强化控制 资源配置 绩效考核
细化了公司整 体战略发展目 标和年度经营 计划 为各部门确定 了具体可行的 努力目标和共 同遵守的行为 规范
协调各公司、 各部门的行动, 并保证一致性 将公司的战略 目标、机会和 业务经营计划 向不同部门的 经理人传达
便于管理层在 过程中控制和 监督业务执行 情况,及时发 现执行中存在 的偏差并确定 偏差的大小 是控制经济活 动的手段
最 好
较 好 一 般 较 差 合计
8000
6000 4000 2500
0.1
0.5 0.3 0.1 1
800
3000 1200 250 5250
预算前的准备工作
部门 编制前准备
财务报表及分析报告;预算目标测算方案;融投资预算草案;产品成本、 固定资产、应收账款等数据
销售情况分析及市场反馈;历史销量、价格政策、销售预测;已签订的 预算年度合同;销售行动方案;销售费用基础数据 生产情况及生产能力;产品质量及合格率;库存情况;产品成本基础数 据;各项损耗指标历史数据,劳动生产率情况等 新产品开发情况;技术改造和设备更新情况;技术发展规划;开发计划; 研发项目计划和估算;项目要求及人员配置;产品质量分析等。
度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。
2012年预算 第一季度 1月 差异分析 第1季度实际 第2季度预测 2012年预算 2013年预算 2月 3月 第二季度 总数 第三季度 总数 第四季度 总数
第二季度
1月 2月 3月
第三季度
总数
第四季度
总数
第四季度
总数
(五)概率预算法
在编制预算时,根据有关预算指标的概率计算期望值,据以确定 预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 期望值= ∑ 某种状态下的预算指标水平 实例分析: 营业状态 营业额 概 率 营业额期望值 × 该种状态的概率
优化财务和财 务资源,向关 键的分、子公 司和部门配置 最优的资源
预算是分、子 公司和部门绩 效考核的基础 和比较对象, 是一把尺子 考核责任中心 业绩
预算管理在企业管理中的作用
预算促进了企业计划工 作的开展与完善,减小了企 业的经营风险与财务风险 预算促进了企业内部各 部门间的合作与交流,减少 了相互间的冲突与矛盾 预算提供了企业绩效的 评价标准,便于考核,强化 了内部控制
全面预算特点
全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管 理过程。
– 全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员
– 全面预算管理强调全员参与,而非仅仅是财务人员或经理人员的责任 (不是财务部门一个部门的事情,也不是企业领导少数人的事情,必须 要全体员工参与)
全过程是指企业各项经营管理活动,无论在事前、事中还是事后都要纳 入到预算管理中来,强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念。 (全面预算涉及到企业生产经营全部内容,不仅仅是财务指标,要涉及 到企业所有的相关指标,产量指标、技术指标、质量指标、安全指标, 将来都在财务预算里涵盖。 )
全面预算管理中常见的问题
• • • • • 轻视预算的观念 预算的制定 预算的执行与监控 预算松弛 期末突击花钱
其他职能部(预算 管理专业组)
作业单位
职能部门负责人及预 算管理人员
业务部门、车间班组 负责人及有关人员
编制、上报本部门预算,控制、考核和分析本部门预算 执行情况。
提供预算编制的基础数据,参与预算编制草案,控制、 考核和分析本单位预算执行情况。
全面预算管理是一个完整的管控流程 公 司 战 略 业 绩 薪 酬
组织、并协调预算编制工作,报告预算执行情况。
CFO(财务总监) 或分管财务副总 预算管理部门(一 般设在财务部门)
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下,负责具体全面预算管 预算管理人员 理的实施,测算预算目标,初审、汇总和平衡预算草案, 控制、考核、分析各部门预算执行情况,提出修订预算 建议,协调并处理预算管理中的问题。
3、列表法
项目 单位变动费用 5500吨 6000吨 6500吨 7000吨
变动费用 燃料费 运输费 业务费
小计 固定费用 折旧费 人员工资 保险费 修理费 小 计 合计
2 0.42 1.58 5
11000 2310 8690 22000
12000 2520 9800 30000
13000 2730 16770 32500
预算编制程序
预 算 目 标 下 达 指 标 编 制 预 算 汇 总 平 衡
自上 而下
自下 而上
作 业 分 析
提 出 预 算
上 下 协 商
汇 总 平 衡
预 算 目 标
自上而下,自下而上,上下结合,分级编制,逐级汇总
程序
下达目标
工作要点
预算管理部门 (或财务部门)预测分析,向预算管理委员会提出 预算目标;预算管理委员会批准预算目标及编制政策;下达预算目标 和编制政策。 各职能部门和生产部门进行预算执行情况分析;研究预算总目标 和编制政策;分析影响预算各种因素;提出部门预算目标及确定依据, 并编制部门预算;上报预算方案。 预算管理部门 (或财务部门)分析、审查、汇总、平衡各部门预 算,提出调整建议;召开预算会议讨论、修改预算方案,然后汇总上 报。 上报预算管理委员会审议批准。 预算管理部门 (或财务部门)分解预算指标,逐级下达预算。
在基期实际数据的基础上,考虑未来的变化情况,确 定预算指标。 某预算指标=基期指标±增减金额 例:综合部2011年实际支出办公用品费80000元, 考虑2012年人员及业务量有所增加,预算可增加5000元。 则2012年办公用品费预算为: 80000+5000=85000 元 例:销售公司2011年实际支出印刷费50000元,考 虑2012年业务量增加20%和节约10%的因素,则2012 年印刷费费预算为:
全面预算知识培训
2014 年7月
凡事预则立,不预则废!
语出 《礼记· 中庸》
预:预先,指事先作好计划或准备;立:成就;废:败坏。 不论做什么事,事先有准备,就能得到成功,不然就会失败。 古人的这句话深刻揭示了预算的重要性。
预算的起源与发展
• 上世纪60年代,西方国家的一些企业开始 推行全面预算管理。到了80年代,全面预 算管理在西方国家的大多数企业中得到全 面推广。80年代改革开放以后,西方的管 理会计、财务管理数据被引进中国,同时 也就把全面预算的概念引进了中国。
50000×(1+20%)×90%=54000元
(二)弹性预算
是在编制预算时,考虑到预算期内业务量可能发生的变
动,为了使预算与实际具有可比性,根据量本利之间的函数 关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式: 1、公式法 预算总成本=预算期收入×变动成本水平 + 固定成本 2、比率法 确定预算期变动成本率,以此控制边际利润。 边际利润=销售收入×(1-变动成本率)
财务部门
销售部门 生产部门 技术部门
设备动力部门
人力资源部
设备维修和保养情况;设备更新改造和装备情况;维修、更新改造费用 估算。
人员需求和素质要求;培训情况和计划;职工构成及有关情况;业绩评 价和薪酬制度调整;劳动力成本和劳动效率 原材料采购价格、原材料消耗情况;市场供应分析和预测;供应商变动 等
采购部
预算概念
• 预算是什么? • 简单的说,预算是行为计划的量化,就是用货 币和数字表示的各类计划。 • 预算是涵盖未来一定期间内所有经营活动过程 的计划,是企业最高管理当局为整个企业及其 各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式 的、数量表达;即用财务数据和统计表格所表 达(或确定)的企业经营计划或目标。 • 预算是一种管理控制的主要工具 • 预算是企业资源的二次配置。
全面预算管理
• • • • • • • • 全面预算—是以企业战略目标为出发点,以市场 需求为导向,全体员工参与,涉及到生产经营全过程 和全部内容的预算体系。 预算管理—是企业围绕预算而展开的一系列活动, 包括预算编制、预算执行、预算分析wk.baidu.com预算调控、 预算考评等多个方面。企业可以通过预算来监控战略 目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现 金流量与利润。
预算期 内业务 量变动 关系
固定预算
弹性预算
编制预 算方法 的出发 点不同
按照预 算期间 起讫时 间是否 变动 各预算 项目的 不确定
增量预算 零基预算
定期预算
适用于固定资产、部门费用、咨询 费、保险费、广告费等预算的编制
适用于定期预算以外的指标预算的 编制 适用于预算期稳定的预算指标编制 适用于预算期变化大的预算指标的 编制,也适合长期预算的编制
编制上报
审查平衡
审议批准 下达执行
全面预算管理组织和协调
机构或部门
预算管理委员会
主要成员
董事长、总经理、副 总经理、职能部门或 责任单位负责人
主要职责
1.审议确定预算目标和政策程序 2.审定下达正式预算 3.根据需要调整或修订预算 4.分析研究预算执行的业绩报告,制定控制政策和奖惩 制度 5.仲裁有关预算冲突
预算目标
预算编制
预算组织
预算考评 预算反馈报告 预算监控
预算管理流程
预算管理组织
经营战略
预算目标
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算执行
动态控制
预算调整
绩效管理
预算考核
差异分析
按业务内容
全面预算编制方法:
方法 适用范围 适用于固定成本费用预算的编制, 业务量水平较为稳定的企业或非营 利组织编制预算 适用于变动成本费用预算的编制 适用于影响因素简单和以前年度基 本合理的预算指标编制, 适用于以前年度可能存在不合理或 潜力比较大的预算指标编制 应用说明 固定成本费用的划分 一是过于呆板,二是可比性差 变动成本费用的划分,对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 合理使用增量法,可以减少预算编制的工作 量,但应详细说明增减变动原因 零基预算的工作量较大,编制预算需要较长 的时间,使用周期不宜过短,否则会增加工 作量 合理使用定期预算,可以减少预算编制的工 作量 通常按季度滚动,每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作 合理使用此方法,可以减少预算编制工作量 运用加权平均方法计算期望值
是在编制预算时,对预算支出均以零为基础,从实际需要 与可能出发,逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数 额大小,从而确定预算成本费用的一种预算方法。 零基预算法的运用: A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析(排序) D.分配资金,确定预算指标
(四)滚动预算法
为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法, 可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是:每过去一个期间(年
滚动预算 确定预算 概率预算
(一)固定预算法
1. 按定额或标准确定预算
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额 或标准,并以此作为预算指标。如: •按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等
2. 基期增减法
14000 2940 18060 35000
9000 25000 6000 2000
42000 64000
9000 25000 6000 2000
42000 72000
9000 25000 6000 2000
42000 74500
9000 25000 6000 2000
42000 77000
(三)零基预算