战略九说
战略规划-三构面九说
• 九说
一,
價 價值來源 值 說 顧客價值
价值说
主觀認 知
購買標 準
1.實體效用 2.心裡效用 3.時間效用 4.地點效用 5.選購效用 使用標準 象徵標準
（效用偏好）
廠商價值
商品組合 （價值載具）
1. 1. 原料與後勤 2. 2. 生產作業與技術 3. 3. 通路與配銷後勤 4. 4. 品牌與行銷 5. 5. 服務 支 援 活 1. 1. 採購 動 2. 2. 研發 3. 3. 人資 4. 4. 規劃、財務、品管 1. 1. 主產品 2. 2. 附屬產品或服務 3. 3. 品牌 4. 4. 品質與使用的方便性 5. 5. 價格與付款方式 6. 6. 交易時間與地點 基本活 動
核心資源的保護
• • • • • • • • • • • • • • • • • • •
•蓄積核心資源 •有效遏止「搭便車問題」與「代理問題」 –建立良好管理規範 •建立模仿障礙 •嚇阻式定價 –先以低於成本的價格上市,稍後建立價格傘 •祕密資訊 –保守資訊或專業知識的祕密 •規模經濟 •合約關係 –先驅者和供應商以及經銷商的合約關係 •報復的威脅 •專利 •產品群 –運用一系列後進者無法取得的零組件 •轉換成本 –品牌信譽、客戶忠誠度 •限制性授權 –授權競爭對手製造自己的產品,但限制它們上市的地理區域,或藉以控制後進者的 進入時機-
•
• • • • • •
资源的应用
• 避免資源被濫用，要考量到「代理問題」及「搭便車問題」，避 免資源被過度使用，可以從建立良好的管理規範著手，將財產權、 以及使用權劃分清楚，減少代理問題及搭便車問題的發生。例如， 在使用內部資源時，如未對企業的核心能力產生助益的活動應審 慎考慮是否執行，並繳交所謂的使用費用。 • 其次需考量到資源使用的排他性，當原有資源轉移運用後，原有 的需求就會產生缺口，必須有其他的替代方案，避免資源耗盡之 虞。
《策略九说》读书笔记
《策略九说》读书笔记吴思华教授的这本书是一本教材性质的书，他的语言比较平实，讲解也很详细，让我从许多不同的角度更深入地了解了策略（战略）的本质，对我们现在所学的战略理论是一个很好的补充。
以下是我在看书过程中的一些读书笔记和心得。
第一章策略三构面这一章是总论的部分，因为“策略九说”的每一说都是在策略的三个构面的基础上进一步细化出来的，所以在这一章相当于介绍了一些理论基础。
首先，策略的意义主要有四个方面：1）评估并界定企业的生存利基；2）建立并维持企业不败的竞争优势；3）达成企业目标的系列重大活动；4）形成内部资源分配过程的指导原则。
其次，作者认为“策略构面”是可以清楚描绘出企业未来蓝图的工具，所以营运范畴、核心资源和事业网络这三大构面的是每一个企业在进行战略规划时应该系统分析的。
这三个构面中每一个又可以细分成许多方面，企业在制定未来战略时，应该从每一个细项的内容区考虑企业未来想要实现的目标，从而选择适合自己的策略类型，可以是市场渗透策略、产品发展策略、垂直整合策略或者是多角化策略、全球策略等等。
最后作者得出了策略的本质是：企业在思考策略时围绕的核心理念与根本企图。
而之后的九说也从各自不同的角度得出策略本质的论点，这在后面的详细介绍中都可以体现。
第二章价值说竞争固然是企业策略的本质，但是企业是一个经济组织，它存在于社会上的正当性来源，是因为其能够有效组合资源，创造价值，以满足社会的需要。
因此，企业真正能够战胜竞争对手的策略师它创造了价值。
价值包含三方面的内容：1）商品组合使价值传递的载体。
顾客买到的商品并不仅是商品本身而已，它是一个组合，包括主产品、附属产品或服务、品牌、品质与使用的方便性、价格与付款方式和交易的地点与时间。
这个组合的每一个部分都可以将价值传递给顾客。
2）顾客是价值的认知者。
商品效用是实体效用、心理效用、时间效用、地点效用与购物效用等各种不同形式效用的组合，但是每个消费者都有自己的效用曲线，也就是说，顾客对不同的效应重视程度不同，偏好也不同。
企业战略论
高层管理团队守则
• 谁在某一领域中负主要的责任，谁就应拥有最 后的决定权 • 任何成员不应该对自己责任之外的事务做出决 定。哪怕交来也要转出 • 班子成员不一定要互相喜欢，甚至不一定互相 尊重，但绝不应互相干扰 • 不是一个委员会，而是一个团队班子，班长应 能在危机时接管整个事务 • 在其负责的领域中，应该做出决定 • 必须进行系统而密切的信息交流
十大学派
• • • • • • • • • • 设计学派 计划学派 定位（分析）学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学派 结构学派
第七章 七类战略方法
• • • • • • • 战略环境分析法 产业结构分析法 产业产品组合法 战略选择定位法 战略执行法 战略评价法 战略控制法
第八章 八项发展战略
• • • • • • • • 领域发展战略：馅饼与陷阱 资本发展战略：造血与输血 联盟发展战略：竞争与竞合 科技发展战略：原创与模仿 竞争优势战略：客户与企业 管理发展战略：瓶颈与差距 人才发展战略：相马与赛马 企业主义战略：义聚与利聚
民营企业的十大障碍及对策
• • • • • • • • • • 木桶底效应 老资格 龟兔赛 张果老 经验 节约 领导繁忙 营销近似 文化 庐山
• 路径思维
– 明确采取什么样的竞争方式和业务设计把出 发点和目的地连接起来 – 缺口思维和手段思维
战略思维（续）
• 协调思维
– 公司有许多部门，进程中许多阶段等
• 持恒思维
– 短期的供求问题 – 中期结构问题 – 远期人的素质与团队文化问题
战略管理
• • • • 战略：方向、道路、目标 战术：方法、手段、技巧 战斗：执行、冲锋、实干 战绩：战果、业绩、价值
绩效考核名言
绩效考核名言篇一：管理名人名言管理名人名言(20XX-05-1111:26:13)1]管理的三种任务:管理企业,管理管理者,管理员工和工作.彼得杜拉克(PeterF.drucker)—《管理的实践p.51》美国管理作家与管理顾问[2]实务上,管理是具体方法和技巧,是责任与担当,同时也是艺术司徒达贤—《天下—125期》政大企管所教授[3]企业是一个资源统治的机制,分合决定於交易成本与生产成本的衡量.吴思华—《策略九说—统治说》政大科管所教授[4]企业因创造了价值而拥有存在的正当性.吴思华—《策略九说—价值说》政大科管所教授c2企业家精神[5]日本人的经营秘诀在将企业变成家族;中国人的经营秘诀在将家族变成企业.彼得杜拉克(PeterF.drucker)—《杜拉克看亚洲p.11》美国管理作家与管理顾问[6]成功的秘诀在於能将自己的脚放进他人的鞋里,以及能从他人的观点来考虑事物.(Thesecretofsuccess—ifthereisone—istheabilitytoput yourselfinanotherperson'sshoes,andtoconsiderthingsfromhisorher pointofviewaswellasyourown.)2管理学—名人名言亨利福特(HeyFord)美国工业家与汽车业先趋[7]天才是1%的灵感与99%的汗水.(Geniusisone-percentinspirationand ninety-ninepercentperspiration.)汤玛斯叶尔瓦爱迪生(ThomasalvaEdison1847-1931)美国发明家[8]乐观的人到处都看到绿灯,悲观的人只看到停步的红灯,而真正聪明的人则是色盲.史怀哲著名的神学家,哲学家与音乐家c3管理功能及企业机能[9]管理是指一种透过他人有效完成或动的过程.Robbins[10]管理乃是人类追求生存,发展和进步的一种途径和手段.许士军中华民国管理科学学会理事长[11]经营在建立,是先导工作;管理在维护,是维生工作.杨千—《领导初探》交大经营管理研究所教授c4管理者的工作角色[12]管理阶层是一个经济组织,是工业社会中一个特殊的经济组织.彼得杜拉克(PeterF.drucker)—《管理的实践p.42》美国管理作家与管理顾问[13]一位经理的工作就是将系统里各成员的努力加以整合,以达成组织原先设定的目标.戴明(w.Edwardsdeming)《demingandGoldratt》3管理学—名人名言品质管理大师c5管理技能[14]管理的重点在建构一个好系统,让人的长处得以发挥,短除得以包容.彼得杜拉克(PeterF.drucker)美国管理作家与管理顾问[15]有效能的管理者会问:「希望我达成的结果是什麼」;而不会问: 「哪些工作要做」(Theeffectiveexecutiveasks,'whatresultsare expectedofme'ratherthan,'whatworkneedstobedone')彼得杜拉克(PeterF.drucker)美国管理作家与管理顾问c6效率与效能[16]做正确的事比把事情做对更重要.(itismoreimportanttodotheright thingthantodothingsright.)彼得杜拉克(PeterF.drucker)美国管理作家与管理顾问[17]「营运绩效」是指「执行同样作业,其效率优於竞争对手」.麦克波特(michaelE.Porter)哈佛管理学院教授[18]效率就是dothethingright.;效果就是dotherightthing.彼得杜拉克(PeterF.drucker)美国管理作家与管理顾问[19]追求规模经济与范畴经济的效率,是现代工业资本主义下企业成长与竞争的基本动态逻辑.钱德勒(chandler)c7企业的经营环境4管理学—名人名言[20]环境侦测,乃指侦测其环境是否符合企业计划之进行.许士军中华民国管理科学学会理事如果想把每件事情都做好，那就不可能把真正重要的事做得非常出色。
第九讲 战略控制
按组织层级分：
－公司级，控制的重点是使公司内各种活动保持一个整体的平 衡 －事业部级，控制的重点是维持和改进经营单位的竞争地位 －职能部门级，控制的重点是开发和提高以职能为基础的显著 优势和能力
财
务
增长率：收入、净收入 EPS现金流量 ROE(股本回报率) MVA（市场价值增值）
顾 客
市场份额 顾客满意度 及时交货
平衡 计分法
内
部
员工满意度 人员流动率 资产周转率 SG&A效率 每个员工的销售量
未
来
研发占销售收入的百分比 经营风险 新产品指数 上市时间
平衡计分法的共同尺度 某些指标的说明： 市场价值增值：是企业股票价格变化的度量 SG&A效能 ：是企业控制销售、一般管理费（SG&A)能
1、传统的财务评测方法：以财务指标为中 心，通过财务预算和审计方法实现对战略 实施效果的测评。
优点： 在测评当前企业业绩的能力上，将重点放在所 有者和股东们的利益上。 局限性： 仅考虑财务指标，显得过窄 过于注重所有者，对顾客、员工及其它主要利益 相关人的价值没有得到适当的评价 财务指标难以全面反映和指出企业的健康状况、 未来的表现及价值创造的前景 财务指标的结果未必是可靠的预兆 意义： 财务测评对于评价当前的业绩是有用的，要预 测未来战略是否成功，需要一种更加平衡和综合 的评价和测评方法
2、战略失效 战略失效，是指企业战略实施的结果偏 离了预定的战略目标或战略管理的理想状 态。 战略失效的原因：战略目标不现实；为 实现战略目标而选择的战略错误；用以实 施战略的组织结构错误；主管人员或作业 人员不称职或玩忽职守；缺乏激励；企业 内部缺乏信息沟通；环境压力。
布局九略正版人生如局布局之术不可估量审时度势为人处世励志成功_札记
《布局九略正版人生如局布局之术不可估量审时度势为人处世励志成功》读书记录目录一、内容概览 (1)1.1 书籍简介 (2)1.2 作者介绍 (2)二、布局九略概述 (3)2.1 布局九略的基本概念 (4)2.2 布局九略的核心思想 (5)三、审时度势 (6)3.1 审时度势的重要性 (7)3.2 如何审时度势 (8)四、为人处世 (9)4.1 为人处世的基本原则 (10)4.2 如何为人处世 (11)五、励志成功 (12)5.1 励志成功的方法 (14)5.2 如何实现励志成功 (15)六、总结与启示 (16)6.1 本书的主要观点总结 (18)6.2 个人启示与收获 (19)一、内容概览《布局九略正版人生如局布局之术不可估量审时度势为人处世励志成功》是一本关于人生策略和智慧的书籍，作者通过深入剖析各种案例，总结出了一套独特的人生规划方法。
本书的内容涵盖了广泛的主题，包括如何调整心态，如何抓住机遇，如何面对挑战等。
作者首先强调了审时度势的重要性，认为只有了解当前的社会形势和行业的发展趋势，才能做出正确的决策。
作者介绍了九略正版人生如局的布局之术，包括目标设定、资源整合、时间管理等多个方面。
这些方法旨在帮助读者更好地把握人生的主动权，实现自己的梦想和目标。
在为人处世方面，本书也给出了一些具体的建议。
如何与他人建立良好的关系，如何在困境中保持冷静，如何在竞争中保持优势等。
这些建议都是基于作者多年的经验和观察，对于提高读者的自我认知和人际交往能力非常有帮助。
《布局九略正版人生如局布局之术不可估量审时度势为人处世励志成功》是一本非常实用的人生指南，无论你是刚刚步入社会的年轻人，还是已经在职场中摸爬滚打多年的老手，都能从这本书中获得一些启示和收获。
1.1 书籍简介《布局九略正版人生如局布局之术不可估量审时度势为人处世励志成功》是一本关于人生策略和智慧的书籍，作者通过深入剖析各种局面和情境，提供了如何在生活中做出明智决策的方法和技巧。
制定战略计划必须考虑的九个问题
制定战略计划必须考虑的九个问题拉里：在霍尼韦尔，人们制定战略计划总是会给予经济环境、竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注。
在制定计划之前，战略规划人员会首先收集大量有关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市场还是萎缩型市场？如果某项业务所处的市场每年的增长率只有2％，则除非能够推出新的产品或者是非常有力的战略，否则你将很难超过这一水平。
比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此，它当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降低了该部门的利润指标，并同时减少了它的资源占有量。
在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映了该部门是处于市场领导地位，还是只是一个无足轻重的小卒。
市场份额是最有力的评判标准，显然，它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。
如果某部门在市场上所占的份额很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部门的市场占有率。
而且它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增加还是减少。
战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。
毕竟，正在你构思战略的时候，你的竞争对手也在准备采取行动。
对于霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时就对自己的竞争对手（和法国的）进行了详细深入地分析。
战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们的成本结构如何？是否有革新性的技术，成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案？换句话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么？在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。
一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
* * *一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题：◆对外部环境的评估如何？◆你对企业现有市场和客户的理解如何？◆什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什么？◆你的竞争对手都是谁？◆你的企业是否具有实施该项战略的能力？◆企业短期利益和长期利益是否平衡？◆执行计划过程中的阶段性目标是什么？◆企业目前面临着哪些关键问题？◆企业如何保持持久的盈利？什么是外部环境的评估所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景下运营的，所以一份理智的战略计划必须反应出管理层在制定计划时对外部环境做出的假设。
制定战略计划必须考虑的九个问题
制定战略计划必须考虑的九个问题拉里：在霍尼韦尔，人们制定战略计划总是会给予经济环境、竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注。
在制定计划之前，战略规划人员会首先收集大量有关经济环境的资料，比如说，我们要进入的市场是一个增长型市场还是萎缩型市场？如果某项业务所处的市场每年的增长率只有2％，则除非能够推出新的产品或者是非常有力的战略，否则你将很难超过这一水平。
比如说，霍尼韦尔的汽车制造部门就是如此，它当时处于一个增长非常缓慢的行业领域里，所以我们就大大降低了该部门的利润指标，并同时减少了它的资源占有量。
在制定战略计划的过程中，规划人员还要列出该部门的市场份额，这在很大程度上反映了该部门是处于市场领导地位，还是只是一个无足轻重的小卒。
市场份额是最有力的评判标准，显然，它会在很大程度上影响到一个公司的战略计划。
如果某部门在市场上所占的份额很低，而它又处在一个高速增长的市场环境当中，则战略计划的主要目标就应当是提高该部门的市场占有率。
而且它还应当详细表明，在过去的一年中，该部门的市场占有率是增加还是减少。
战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。
毕竟，正在你构思战略的时候，你的竞争对手也在准备采取行动。
对于霍尼韦尔的航空电子工业部门来说，它在制定战略时就对自己的竞争对手（Rockwell Collins和法国的Thalen）进行了详细深入地分析。
战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们的成本结构如何？是否有革新性的技术，成熟的分销系统，以及一个全球化的战略方案？换句话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么？在制定战略时，你不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。
一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
战略管理模式
战略管理模式：理性规划、型渐进模式、组织性学习策略九说：价值说、效率说、资源说、结构说、竞局说、统治说、互赖说、风险说、生态说企业战略的定义：企业对其自身发展所作的全局的长远的谋划战略管理过程：战略分析、战略设计、战略实施、战略实施战略管理的特点：动态性、系统性、长远性、统帅性、全局性为什么要研究战略：经济竞争的成功者总是迫使失利者从新考虑自己的行为方式和发展战略，改弦易张。
战略管理的迫切性：新技术革命、全球经济一体化、我国的经济体制改革、成功者的示范、第四产业—知识经济的兴起全球化的竞争环境：产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。
每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。
不管你在何处，都是个国际贸易者。
全球性竞争的特点：追赶性竞争、淘汰性竞争全球竞争的性质：（传统模式：等级制度、自给自足、把合作伙伴当作手段、以产品为中心、以稳定为目标）(新模式：网络结构、相互依靠、把合作伙伴当作创造机会的途径、以顾客为中心、动态目标) 转型时期的中国企业面临挑战：来自行业竞争的挑战、来自国际竞争的挑战、来自体制转变的挑战、来自社会制度的挑战战略的本质：为适应外界环境不断的、持续的变化，而主动变革自己！战略分析的基本内容：宏观环境分析、行业的环境分析——行业生命周期——行业结构、企业核心能力分析宏观环境分析：政治、法律、经济、社会、科技、国际宏观环境影响企业的特点：宏观环境通过影响行业间接影响企业、宏观环境的变化，对一些企业带来负面影响，必然会对另一些企业带来正面影响新进入者的威胁：规模经济、产品差别优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势现有竞争者：竞争者的数量和实力、行业增长情况、行业固定成本或库存成本、行业的产品差别情况、行业的总体生产规模、竞争者战略目标及组织形式、行业退出壁垒替代品的威胁：价格、性能企业内部环境分析：企业资源分析、企业能力分析、企业核心能力分析企业资源分析：实物资源、人力资源、财务资源、技术资源、抽象资源企业实物资源分析：机器设备、工具仪表：适用于匹配、原材料供应、存货、能源供应企业人力资源分析：数量、素质、结构、培训、机制、与战略目标的适应性企业财务资源分析：自有资金、融资渠道企业技术资源分析：专有技术、专有知识、技术创新资源企业能力分析：技术能力、生产制造能力、营销能力、服务能力企业核心竞争力：资源、技能、综合体企业核心竞争力的条件：优胜的、持续的、不可替代的、不可迁移的、不可模仿的比较法的四个步骤：企业现有活动和功能；确定在上述活动和功能方面领先的企业；通过调查研究，弄清他们为什么领先；改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力。
战略｜一张图读懂战略的四个维度
战略｜一张图读懂战略的四个维度伤害你的是什么？对你造成伤害的，并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西，并不像你所理解的那样。
这是马克吐温先生的名言。
战略，也是如此。
我不想再去浪费笔墨去论述战略有多么重要了！没有战略的企业，整个组织就是灵魂上的流浪汉！生意人和企业家的之间的区别就在于战略二字。
清晰的好战略，才能让整个组织做到“力出一孔”，好战略塑造好组织。
如果没有做到第一，只有通过战略才能找到合适的方式成为第一。
然而，在充满巨变的时代，很多人认为战略已经没有必要，不过华为创始人任正非告诫我们：在大机会时代，千万不要机会主义，更要有战略耐性。
在一定程度上，很多企业存在的问题并不是不重视战略，而是把“战略”一词给滥用了。
战略一词的风靡盛行，大大减低了大家的战略思考能力！很多经理人，对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。
因此，一些CEO和事业部总经理们苦心积虑的为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。
为什么会导致这样的问题呢？我想这与很多企业家/经理人缺乏系统的战略学习有关。
很多高管层都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，并不是战略专家。
他们并没有深刻的战略管理实践经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识，这很容易导致他们走入到一个非常大的误区：把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略，运营思维正在日益替代战略思维，他们以运营的勤奋掩盖战略上的懒惰！当然，也有人认为自己或企业受到了“战略”的伤害，比如战略赶不上变化，战略无法落地，战略预判和未来实际差距太多等等。
四大战略拷问是什么？“战略罗盘”的目的就是让大家回到“战略”这一本源上，对战略进行全面并深入本质的阐释，当这一入口被彻底的打通后，我们对战略上的诸多问题就能豁然开朗。
战略就是以持续拥有精彩未来，而对未来开展的探索旅程。
在这个探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向上和正确的航路上。
劳动人事学院硕士研究生必读书目[2]
![劳动人事学院硕士研究生必读书目[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/82686e42a8956bec0975e397.png)
劳动人事学院硕士研究生必读书目经济学《汉译世界学术名著丛书》1、罗尔著《经济思想史》商务印书馆2、熊比特著《经济分析史》商务印书馆3、亚当·斯密著《国民财富的性质和原因的研究》商务印书馆4、大卫·李嘉图著《政治经济学原理》商务印书馆5、马歇尔著《经济学原理》商务印书馆6、凯恩斯著《就业、利息和货币通论》商务印书馆7、希克斯著《价值与资本》商务印书馆8、克拉克著《财富的分配》商务印书馆9、西奥多·W·舒尔茨著《论人力资本投资》北京经济学院出版社（诺贝尔经济学奖获奖者著作丛书）10、哈耶克著《通往奴役之路》中国社会科学出版社11、哈耶克著《重申自由主义》中国社会科学出版社12、康芒斯著《制度经济学》商务印书馆13、弗里德曼著《弗里德曼文萃》首都经济贸易大学出版社14、[美]罗纳德·伊兰伯格/罗伯特·史密斯著《现代劳动经济学—理论与公共政策》（第六版）中国人民大学出版社1999年15、[美]大卫·桑普斯福特、泽弗里斯·桑纳托斯主编《劳动经济学前沿问题》中国税务出版社2000年16、宋承先主编《西方经济学名著提要》江西人民出版社17、[美]JAMES A BRICKLEY 《管理经济学与组织架构》，华夏出版社2001年版18、[美]EDWARD P LAZEAR 《人事管理经济学》北京大学出版社2000年版19、JACOB MINCER 《人力资本研究》，中国经济出版社，2001年版19、F．Ray Marshall Labor Economics, Fifth Edition, 1984, Richard D. Irwin, Inc.20、FRANCINE D BLAU The Economics of Women, Men, and Work Third Edition, Prentice Hall21、D. G. Champernowne & F. A. Cowell Economic Inequality and Income DistributionCambridge University Press 199822. Whitfield, Keith and Strauss, George. Researching the World of Work---Strategies andMethods in Studying Industrial Relations, Cornell University Press 1998.23.Derek Bosworth, Peter Dawkins and Thorsten Stromback.The Economics of the LabourMarket, Longman Press 1996.24.小罗伯特·埃克伦德和罗伯特·赫伯特：《经济理论和方法史》，中国人民大学出版社，2001年。
张晓军战略管理论文开题报告(正式)
***公司战略管理问题研究一、课题的来源、研究的意义、研究的目的2001年11月10日，中国正式加入世界贸易组织。
这一历史性的时刻，成为我国社会主义市场经济发展的里程碑。
入世把我国的对外开放和经济建设推向历史发展的新阶段，也使我国更加融入了世界经济的大潮之中。
从“十五”（2001～2005）期间到2020年的十几年里，是我国实现经济体制转变和经济增长方式根本转变的关键时期，对企业来说，是一种机遇，更是一种挑战。
在这个战略机遇期，依靠什么样的组织思想和的运营机制去迎接更加激烈的市场竞争、人才竞争和制度竞争，使企业迈向一个更高的台阶，这个对企业最关键和最重要的问题，就是企业的发展战略，思想有多高,舞台有多大,企业的成功从战略开始。
二、国内外相关问题研究概况为什么曾经是世界上最成功的苹果、王安公司却在20世纪90年代出现了难以维持的局面，而他们的竞争对手戴尔公司却一步步走向成功？，为什么微软、因特尔公司能够持续性地表现出超越其他竞争对手的出色表现？是什么使海尔、联想和华为获得成功？这些都与战略有极大的关系。
“战略”一词在我国自古有之，为军事用语，起源于兵法。
《辞海》中对战略一词的定义是：军事名词。
对战争全局的筹划和指挥。
《中国大百科全书·军事卷》诠释战略一词时说：“战略是指导战争全局的方略。
即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战略的方针、政策和方法。
”随着人类社会的发展，战略逐渐被人们广泛应用于军事以外的领域，战略一词也被演绎为“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。
企业战略最早出现于美国，美国人大约在20世纪60年代才明确地将战略思想引入或运用于工商经营管理之中，并迅速成为世界上几乎所有成功企业的法宝。
什么是企业战略？在西方的战略管理文献有不同的说法，有如盲人摸象见仁见智。
美国学者霍弗（C.W.Hofer）和申德尔(D.Schendel)的观点比较符合战略管理的思想：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。
战略九说
图4.2 障碍与经营绩效
战略逻辑
• • • • • • 卡位原理：占个好位置 减低同业的竞争程度 提高进入障碍 提高的顾客的议价力量 提高对供应商的议价力量 扩大运用独占力
5. 竞局说
庙算（力量） 跪道
孙膑赛马的故事
• 下马 =》上马 • 上马=》中马 • 中马=》下马
• =》2比1的胜局 • 假设？？
追求市场利基
追求市场领导地位
掌握关键技 术创业
发展新营运范畴
运用范畴经济
（资料来源）：修改自Chandler（1992）
三者的区别 （1）
• 规模经济
平均成本
数量
三者的区别 （2）
• 学习曲线
平均成本
时间
三者的区别
• 范畴经济
平均成本
数量：多元活动
战略逻辑？
• • • • 定价（市场战略） 价值活动的布局（见次页） 产品的组合 多元化
价
经营效应 效
值
率
资
位置效应 结 竞 统 互
源
构 局 治 赖
总利润
体系效应 环境效应
风 生
险 态
图2观 （族群） 生态说
观 察 对 象
微观 （个别 企业） 效率说
结构说 统治说 互赖说
资源说
风险说
竞局说
短期利润
价值说
长期生存
图3 九说在时空构面上的相对定位图
战略构面 产 品 市 场 营运范围 活 动 组 合 地 理 构 形 业 务 规 模 核心资源 资 产 能 力 体 系 成 员 事业网路 网 路 关 系 网 路 位 置
战略本质
统
互 风 生
治
赖 险 态
图10 战略类型与战略本质关系示意图
太平洋tzone公司战略规划
策略专题-以太平洋 T-ZONE 为例第一章文献查阅在进行这个部分时，最主要的工作是找出论文，报章杂志和期刊中，关于卖场，通路….等的文章加以阅读，透过这个部分让我们快速对于信息通路有初步的认识以便之后-调查活动，访谈进行，策略规划…等活动的进行。
因此，这个部分是介绍什么是卖场，信息大卖场又为何??为什么会有信息卖场? 等相关于信息通路的主题。
通路的意义通路的兴起与存在，最基本的因素就是效率。
效率对消费者来说，代表是在时间成本上不用四处奔波，在经济成本上以较低价格买到理想的产品，但是对了消费者来说可能还代表其它重要意义;它可能是休闲的场所，也可能是一个信息的谘商服务，甚至更是消费者表彰身份的媒介，（如由展现购物手提袋上名品店商标，所得到的满足感。
通路是一种服务业，其存在价值端视其所提供的价值服务，如何被消费者所认同，对通路的经营者，一定要充分了解自己竞争的利基何在。
分析逻辑在市场上环境日趋复杂之际，回到顾客需求角度作探讨，是刻不容缓的事，站在供需层面流通业者与顾客接促的焦点，基本上可以透过四个角度(购物面，行销面，业态面，商品面 ) 加以观察，并且订出一个符合消费者需要的策略逻辑。
行销面：调查顾客需求，竞争者调查，藉以掌握市场动向，甚至到后期产品的包装与行销。
商品面：针对顾客的需求，在商品组合作商品开发收集与组合，并且设定合理的价格。
业态面：针对所提供的商品，考虑适当的贩卖方针，更要追求与同业的差别化，并且努力呈献自己独特风格的特色。
购物面：透过购物环境气氛的营造，代客服务措施与品质的强化，情报信息的提供等内容的深入，建立顾客在消费时的价值感与满足感。
通路类别与分析现在通路我们将它分成三类：商家，商圈，卖场。
以下我们分别就上面的分析逻辑来进行四种通路的表较与分析。
商店基本上个别的商店，是针对一个区为人们方便的需要而产生，因此所在的地理区为通常是在社区中，学校旁等类似方便的区位，以行销面来说，客户的需求是方便与快速，以商品面来说，是完整的产品架构和维修服务，一般不会有价格战的方面产生，意味厂商在价格上有一定的优势。
战略思考九步法
加权分数 0 20 0 40 0 30
4 00
0 40
4 00
0 60
4 00
0 40
4 00
0 80
1 00
0 05
评分 4 00 4 00 3 00 3 00 3 00 4 00 2 00 4 00
1 00
3 15
A 加权分数
0 80 0 40 0 30 0 30 0 45 0 40 0 40 0 20
❖个性 ❖背景 ❖动机 士气 ❖行为方式 ❖过去的成功与失 败 ❖管理才能
客户价值分析
❖质量特征 ❖服务属性 ❖客户目标与冬季 ❖所有权人的净收 益收益减去成本
财务
❖财务报表 ❖债券分类表 ❖绝对和相对比率 ❖分散比率分析 ❖现金流分析 ❖持续的增长率 ❖股票市场绩效 ❖成本
第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立
1 00
C客户群 评分 加权分数
C商业模型 评分 加权分数
评分 1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=较小的优势 4=较大的优势
第三步：客户群细分及价值链分析
3 市场 商业模型吸引力评估矩阵
4 象限Ⅱ
象限Ⅰ
G C F
BD A
25 象限Ⅲ
市
场
吸
J
引
力
H
1
象限Ⅳ I
1
25
4
商业模型吸引力
已经有的市场/商业模型组合
礼貌的客户服 务
订单满足率高
产品线宽
产品有选择余 地
商品推销技巧
有吸引力的产 品包装和款式
保修和保险
广告
已经具有市场 份额及其影响力
劳动力技能水 平高
பைடு நூலகம்质量控制诀窍
《孙子兵法》关于战略战术的九大原则，值得收藏！
《孙子兵法》关于战略战术的九大原则，值得收藏！《孙子兵法》中大量地论述了关于战争全面谋划问题，它是最早论述战略原理的名著。
其中的理论既适用于战略，又适用于战法、战术，讲的是关于战略、战法和战术的一般原则。
概而言之，有如下几条：一、先知原则。
《孙子兵法·用间篇》中说：“故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。
”先知就是预先掌握情况，预见战争胜负。
《谋攻篇》说：“知彼知己，百战不殆。
”强调对敌、我双方的情况都必须掌握。
《用间篇》对如何知彼作了专门的论述，提出了五间俱起的方略；《虚实篇》论述用计算、挑动、示形、试探性较量等方法了解敌情的问题；《行军篇》列举了30多种相敌之法。
这些都是讲的“知彼”问题。
书中对“知己”也多有论述，如强调国君对将帅要知；将帅对士卒之可以战与不可以战要知；对士卒在不同环境下的心理特点要知等。
先知是预测战争胜负的依据，是进行决策的前提，是指挥军队的先决条件（“三军所恃而动”），因此要不惜爵禄重金，采取一切可以采取的手段达到这一目的。
《孙子兵法》关于先知的思想具有超越时空的价值，是其战略战术原则中首要的原则之一。
二、先胜原则。
《孙子兵法·形篇》中说：“胜兵先胜而后求战”。
先胜，就是先要使自己在政治、经济、军事、外交、谋划等方面都胜过敌人。
从国家战略角度讲，要通过“修道而保法”，使人民服从国家统治者的意志；要重视国家经济和军事实力的积累，形成如积水于千仞之山之势；通过外交斗争，孤立敌人，增强自己的势力等。
在全局上占优势，还要在局部上也占优势，这就要合理部署，备其当备，攻其不守，守其必攻，而不能无所不备；在全局上处于劣势，更要通过专我分敌、示形欺敌等手段，造成自己局部上的优势，以专击分，达到战役战斗上先胜的目的，并逐步扩大为全局上的胜利。
《孙子兵法》认为，实力优势是取得胜利的先决条件，但如果放松警惕，或不善谋划，既使在实力上处于优势，也会遭到失败。
因此，它强调在强化实力的同时，在谋划上也须胜过敌人，正如《计篇》所说：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”三、全胜原则。
历史上九次“战略机遇期”对当前抓好发展机遇的几点启示
历史上九次“战略机遇期”对当前抓好发展机遇的几点启示【摘要】历史上九次“战略机遇期”对当前抓好发展机遇的启示包括：认识当前抓好发展机遇的重要性，学习历史中成功经验，把握时机，不贪多不贪快，加强创新能力，提高应对风险的能力，注重战略规划和长远发展。
这些启示对当前社会和经济的发展具有指导意义，体现了历史经验的智慧和启示。
要在当前抓好发展机遇，就需要借鉴历史上的成功案例，学会在变化中把握机遇，加强创新能力和战略规划，同时注意长远发展规划，以应对未来的挑战和机遇。
历史上的“战略机遇期”为我们提供了宝贵的经验教训，帮助我们更好地规划未来发展路线，促进社会经济的健康发展。
【关键词】历史，九次“战略机遇期”，发展机遇，启示，重要性，成功经验，时机，创新能力，风险能力，战略规划，长远发展。
1. 引言1.1 介绍历史上九次“战略机遇期”历史上九次"战略机遇期"是指在各个时代，出现了九次具有重大战略意义的发展机遇期，这些机遇期为当时的国家和社会带来了发展的契机和推动力。
这些“战略机遇期”不仅促进了经济的繁荣和社会的进步，更为后人提供了宝贵的经验和启示。
第一次“战略机遇期”可以追溯到古代的商鞅变法，商鞅依托秦国处于动荡时期的特殊环境，推行变法措施，使得秦国在短时间内完成了从弱小到强盛的转变，奠定了秦国统一六国的基础。
这一时期启示我们，抓住时机，善于变革，可以实现跨越式发展。
第二次“战略机遇期”出现在秦始皇统一中国之后，秦始皇进行了统一文字的改革，推行了一系列统一措施，统一了币制、度量衡、车轨等，加速了各地文化的融合与交流。
这一时期启示我们，坚持统一规范，促进文化交流，可以实现文明的繁荣发展。
第三次“战略机遇期”出现在汉武帝时期，汉武帝实行文景之治，推行“拜文法”的政策，加强了文化教育，推动了文化繁荣。
这一时期启示我们，重视教育文化，培养人才，可以推动社会的长期发展。
2. 正文2.1 认识当前抓好发展机遇的重要性认识当前抓好发展机遇的重要性对一个国家或者一个企业的发展至关重要。
《善战者说》读后感1000字
《善战者说》读后感作为宫玉振先生是著名孙子兵法研究专家，通过研读《孙子兵法》所著《善战者说》，从“五事”“七计”等原则论述领导力的基本内涵，从战争到职场，详尽论述了《孙子兵法》与“管理经营”之间的关系，有助于领导者把握更多的战略技能。
《善战者说》给我最大的感悟就是——竞争战略的九大原则——“全胜”“先胜”“任势”“击虚”“诡道”“并力”“主动”“机变”“先知”。
在我们很多观念里面，战斗必须百战百胜，这是一方总是赢。
事实上，一方并可能是在所有战斗中获胜，因为仍然在战斗，这证明胜利的质量非常低，后面的总会有出差错的时候。
一战而定，问题将在一次战争中解决。
必须先赢，然后战斗，如果不能赢，不要战斗。
如果胜利是不确定的，它不能完全解决，它不能战斗。
“战争艺术”总是带来高昂的成本和损失，所以战争艺术追求彻底的胜利，而不是那种悲惨的胜利。
真正的胜利者不仅关心胜利，而且也关心自己，而且关心敌人，每个人都是人，最好向我们投降。
因此，我们必须学会等待，我们不能有这种战略上的焦虑，也不能拔苗助长来鼓励他。
在我们的工作中，容易拔苗助长，反而得不到一个好的效果，为什么它们仍然不好?最后把“苗”拔死了，也就没有胜利的机会了。
今天，2500年之后，中国的孙子兵法并没有延缓，但一直处于顶峰，提供了商业战略和战术等竞争性领域的智慧。
许多著名的现代企业家发现了一种灵感，可以根据《善战者说》的战争艺术思想赢得商业战争。
优秀的领导者应当是有荣誉时积极地与大家分享，失败的时候主动的承担错误和主要责任。
事实上，想做到这一点很难。
在现实中由于种种原因，违抗军令即使打了胜仗也不一定能得到认同和嘉奖，但是打了败仗往往就是人头落地。
这便引发了我们的思考，这种风气虽不可取，但却在君臣关系中根深蒂固。
但在酒店中，很难做到坚持真理直言不讳，与领导意见相左时，也闭口不谈，这样即使以后有了纰漏，也不会大祸临头一般，责任后果自然不必承担。
这样的风气实在令人唏嘘，领导顶头还有领导，下属下面还有下属，这样风气盛行就会造成整个政治结构的“惟命是从”，不利于酒店的发展。
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– 在沼泽上与兔子赛跑
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战略九说
•族 群
•同形
•风险、生态
•异质
•产业网络
•体系
•互赖、统治
•实力 • 国内/ 全球
•企 业
•产品—服 务
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•结构
•结构、竞局
•能耐 •资源
•价值
•效率
战略竞技场关联图
战略九说
1、价值说
• 战略的最根本基础 • 价值形成的三要素
– 产品的组合：价值的传递载体 – 顾客：价值的认知者 – 厂商：价值的创造者（提供者）
使用 产品完整性 标准 地点
开放时间 陈列方式 象征 品牌知名度 标准 （避免受骗）
经济消费者
产品品质 产品价格折扣 付款条件 送货方式（停车场） 无
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战略九说
图1.2 零售业中顾客购买标准与产商价值活动关系表
零售业的价值活动
顾客 类型
购买 标准
供货 仓 配送 储
产品包 品牌 店面 顾客 装与陈 行销 地点 服务 列
有效运用结构独占力，以扩大利润来源
竞局（博弈）经营是一个既竞争又合作的竞赛过程
说
联合次要敌人，打击主要敌人
表 战略的本质
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战略九说
学说 统治说 互赖说
风险说 生态说
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主要论点 企业组织是一个取代市场的资源统治机制 和所有的事业伙伴建构最适当的关系，以降低 交易成本。
企业组织事一个相互以来的事业共同体，彼此 间应建构适当的网络关系 事业共同体营共同争取环境资源，以维系共同 体的生存
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战略九说
九说的关系
各说各话，说的是同一个动物
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战略九说
• •四个竞技场
•
价值/效率竞技场
•
能耐/结构竞技场
•
实力/体系竞技场
•
异质/同形竞技场
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•（页 247）
战略九说
•族 群
•同形
•风险、生态
•异质
•产业网络
•体系
•互赖、统治
•实力 • 国内/ 全球
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2020/11/19
战略九说
一、战略理论的内涵
学派：程序取向
构面取向
类型取向
逻辑/本质取向
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•执行
•资 源 投 入
•吸引
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•经 营 活 动
•
•指导
推 动 •战略
•建立
•强化 •竞争优势
•
界 定
•生 存 利 基
•图1 企业营运循环
•形成
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战略九说
图2.1 以效率为核心的企业成长战略动态逻辑
•增加投资
•扩大规模
•运用规模经济 与经验曲线
•追求市场利基
•追求市场领导地位
•掌握关键
技术创业
•发展新营运范
畴
•（资料来源）：修改自Chandler（1992）
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• 运用范畴经 济
战略九说
三者的区别 （1）
• 规模经济
核心资源 事业网路
资能 体 网网 产力 系 路路
成 关位 员 系置
效率
资源
结构
竞局
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战略九说
图9 战略构面与战略本质关系示意图
战略构面
战略本质 统治 互赖 风险
营运范围
产活地业 品动理务 市组构规 场合形模
核心资源 事业网路
资能 体 网网 产力 系 路路
成 关位 员 系置
生态
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营 投入 人力*
运
规
资金**
模
处处 自用**
外售**
图 “业务规模”/（价值活动）•*：战千略人构面**调：整千示元 意 图
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战略九说
表1 核心资源变动表
有形资产 土地产房 机器设备 金融资源
无形资产 品牌/商誉 智慧财产权 执照 契约/正式网路
现在
未来
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资料库
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水平购并 战略
全球战略
战略联盟
异业合作 战略
低成本、 差异化战 略
资源统治 战略
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•象什么？
•产品1 •产品2 •••••-
•价值活动1 2 3 4 --------------------------------
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•市场或区位
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•什么象？
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•企 业
•产品—服 务
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•结构
•结构、竞局
•能耐 •资源
•价值
•效率
战略竞技场关联图
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•五、战略哲学观
•1.利润观
•利润=营业额—成本
• =（产业潜力*市场占有率） —（内部生
•
产成本+外部取得成本）
• =〔产业潜力*（位置；竞争力）〕 —（内部
•
生产成本+外部取得成本）
• =（「生态」 ；「风险」）*f （「结构」
图4 战略九说的哲学理念
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限制和应用
• 九说的限制？
• 可以应用到整个国家的领域？例如，说 明中国的兴衰、近年来香港的衰退和未 来、美国的未来？
• 高阶层哪儿去了？ • 治理结构？ • 企业伦理？（对政府、劳动、环保 ----）
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三、战略九说
盲人摸象，各说了象的一部分（合起来 ，其实他们还是不知道象的全像）
特性 外显
内隐 实有若无
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现况
•上游供应商
•研究机 构
•社 区
•劳 力
•银 行
•通 路
•同 业
•广告公 司
•未来
•创投公司
•上游供应商
•通 路
•技术服务
•社 区
•同业战略 联盟
•劳 •专业促销 力
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图8 “事业网路”战略构面调整示意图
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表3 “战略构面——战略类型”对照表
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图10 战略类型与战略本质关系示意图
战略类型 市 产 市 垂 投 多 水 全 战 异 低成 资
场 品 场 直 资 角 平 球 略 业 本差 源
战略本质
渗 发 发 整 水 化 购 战 联 合 异化 统
透 展展 合准
并 略盟作
治
价值
效率
资源
结构
竞局
统治
互赖
风险
生态
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战略九说
表10.2 战略构面变化对照表
•生态说
•观
•结构说
•察
•对
•统治说 •互赖说
•象
•微观 （个别 企业）
•效率说 •资源说 •竞局说 •价值说
•风险说
•短期利润
长期生存
图3 九说在时空构面上的相对定位图
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战略九说
•2.哲学观
•算计 •价值说 •效率说 •竞局说
•统治说
•风险说 •结构说
•
•资源说 互 赖 说
•执着
•生态说 •命定
战 略构面
战略类型 产品市场 活动组合 业务规模 地理构形 核心资源 事业网路
市场渗透 战略
产品发展 战略
市场发展 战略
垂直整合 战略
投资水准 战略
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战略九说
表3 “战略构面——战略类型”对照表
战 略构面 战略类型 产品市场 活动组合 业务规模 地理构形 核心资源 事业网路
多角化战 略
维持核心科技的安定，促使效率发挥 追求适当的投资组合，以降低经营风险 提高战略弹性，增加转型机会
环境资源主宰企业组织的存续，应采取适当的 生命繁衍战略 建构适当的利基宽度，靠山吃山，靠水吃水 尽量调整本身状况和环境同形
战略九说
图9 战略构面与战略本质关系示意图
战略构面 战略本质
价值
营运范围
产活地业 品动理务 市组构规 场合形模
战略九说
学说 价值说
主要论点 联系价值活动，创造或增加顾客认知的价值
效率说 配合生产及技术特性，追求规模经济及范畴
经济，以降低营运成本
发挥学习曲线效果，获取成本优势
资源说 经营是持久执著的努力
创造、积累并有效运用不可替代的核心资源，
以形成战略优势
结构说 独占力量愈大，绩效愈好
掌握有利位置与关键资源，以提高谈判力量
传统顾客群 亲切服务 便利顾客群 地点、时间
品牌
产品便利与 完整性
经济顾客量 产品及价格
采购与搬运 的便利性
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战略九说
厂商比较优势
高
低
顾 客高 认 知 价低 值
积极掌握机会成为市场领 寻找合作伙伴，共同满
导者
足顾客需求
加强行销，改变顾客认知 无 价值
现在 未来 现在 未来 现在 未来 现在 未来 现在 未来
套装
06
•
软件 产 转钥
02
系统
系统 品 整合
70
89
专业 2 0 5 0 9 0
58
服务
处理
05
服务
网络
0 10
图服务“业务规模”/（产品市场）战略构面调整示意 图