继任者计划

集团关键岗位继任者计划

一、目的

1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；

2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；

3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系

（一）关键岗位体系

1、集团部室总监（负责人）；

2、项目总经理；

3 各职能部门负责人；

4、项目部门经理（负责人）。

（二）能力模型/能力测评体系

1、明确继任计划涉及职位的能力要求；

2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

（三）培养体系

1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；

2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

（四）绩效考核体系

提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

（五）关键人才管控体系

防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法

（一）企业战略发展人才需求预测

按照集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20个。平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：

（二）企业现有人员盘点

公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：

（三）关键岗位胜任力模型建立

集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件：胜任力模型评价表

（四）评估现任者

1、绩效结果评估

根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度

直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；

（五）制定现任者发展计划

对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：

12（（位进行评价，测算匹配度；

附件：胜任力模型评价表

（3）九宫图评价

直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类： 潜能

胜任力匹

配度

高

中 低

中

高

低

绩效/准备绩效程度

（4）述职评审

组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。

3、重点培养对象确认

经过上述测评环节后，综合全部成绩，项目领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点培养协议书》，搭建储备人才周期滚动培养梯队。 （七）制定继任者培养计划

1、“一带一”导师辅导培养

给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养协议，在培养周期（1-3年）内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进行定期指导，并做好指导记录，培养对象要做好总结。

2、轮岗培养

有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素质，对每一轮换岗位做好追踪评价。

3、专项培训

对于培养人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。 4、挂职学习

在必要的情况下，给与培养人3个月以内的脱产挂职学习机会，或资助其进行在不影响正常工作的情况下进行在职深造学习。

高

中

适合本

岗位

业绩出色，现已准备就绪 业绩良好，尚需1-2年 新到岗位，尚需3年以上

5、筹备项目锻炼

安排培养对象辅助筹备项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹备工作。

6、培养跟踪计划表

（1）人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案；

（2）定期（每季度）导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题，

（3）人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。

（八）实施具体培养计划

针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施培养。

（此部分由培训部具体组织实施）

（九）培养考核与反馈

年末通过360°综合素质测评、对培养对象、胜任力模型匹配度、述职评审等测评工具对培养对象进行考核，并与培养前进行对比并给与反馈：

1、测评结果进步明显者给与加薪、升职、缩短培养周期等奖励；

2、测评结果有进步但不明显者继续培养；

3、测评结果无进步者，给与取消培养资格处罚，导师受连带处罚。