岗位价值评估实操应用
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够 用
典型岗位选择数量够用，原则上岗位越高， 越具独特性，选择的比例越大，典型岗位 大致占岗位总数的20—60%
适 用
任职者与岗位要求基本一致
好 用
正文
所选岗位具有可比性
第7页
标准岗位的选择
示意 高管层 总监 L
典型岗位选择比例 岗位数量 典型岗位数量 100% 80% 5 5 16 45 60 50 50 226
• 稍欠灵活 • 管理复杂
正文
第 10 页
简单排序法
排序最高的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁 段景住 排序最低的员工
正文
第 11 页
交替排序法
排 序 最 高 的 员 工
宋江
卢俊义
吴用
公孙胜
……
白胜
时迁
段景住
排 序 最 低 的 员 工
正文
第 12 页
配对比较法
工作质量指标
员工评分 比较 A A B 1 C 1 D 0 E 0
16
17
348
353
航空公司客户经理
客户服务部副经理（市内） 客户服务部副经理（机场） 人事行政部经理 经营管理部经理 技术研发部经理 市场部经理 客户服务部经理
18
19 20 21 22 23 24
361
380 421 438 438 454 467
系统维护岗
在线支持岗 离港应用维护岗 收入会计 代理人客户经理 软件工程师
职级跨度或带宽是职级薪酬的最 大值与最小值之差
40 41 42 43 44
职级
正文
第 22 页
目录页
Contents Page
01 岗位价值评估概述 02 岗位价值评估的方法
03 美世国际职位评估体系
04 海氏评估法 05 岗位价值评估的应用
人力资源管理培训
岗位价值评估
正文
第 23 页
美世国际评估体系的评估要素（第二套）
正文
第 20 页
评估前后的差异
某地产公司：评估前薪酬排序
9
某地产公司：评估后薪酬排序 薪 资
9 8 7 6
薪 资
8 7 6 5 4 3 2 1 0
5
4 3 2 1 0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
职责大小
1、对 组织的 影响 对组织的影响 组织规模 2、 管理 下属人数 下属的种类
职责范围
3、职 责范围
工作独立性 工作多样性 业务知识
4、沟通 频率 能力
内外部联系
工作 复杂 性
5、任职资格
教育背景
工作经验
6、问 题解决
创造力 操作性
7、环 境条件
风险
环境
正文
第 24 页
注意事项
1、收手机
2、不要求统一
第 33 页
专员/高级文 员 文员/助理 事务员/办事 员
薪酬分位的计算
10分位？
25分位？
50分位？
75分位？
90分位？
正文
第 31 页
划分职等的方法
入级法
切线法
正文
第 32 页
通过岗位评估确定岗位得分和级别
美世岗位评估分值及职级表
入级法
某岗位 160分 总分范围 26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
3、公开
正文
第 25 页
目录页
Contents Page
01 岗位价值评估概述 02 岗位价值评估的方法
03 美世国际职位评估体系
04 海氏评估法 05 岗位价值评估的应用
人力资源管理培训
岗位价值评估
正文
第 26 页
人力资源管理培训
岗位价值评估
正文
第 27 页
营销副总总分 =【1400*（1+87%）*40%+1056*60%】=1680.8 开发工程师总分 =【304*（1+66%）*70%+264*30%】=342.4 司机班长总分 =【175*（1+25%）*50%+57*50%】=137.9
岗位评估的重点是“岗位”，而不是岗 位上的“人怎样”或“做得怎么样”
正文
第4页
岗位价值评估的流程
01 设计和选择岗位价值评估模型 02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整
正文
第5页
岗位价值评估小组的确定
部门经理以上人员
有负面声音的员工
正文
第6页
选择典型岗位
L-1
L-2 L-3 L-4
20 75 150
250
经理
主管/专员 领班/组长 操作工
60%
40%
20% 10%
±25%
L-5
500
1000
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目录页ຫໍສະໝຸດ Baidu
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01 岗位价值评估概述 02 岗位价值评估的方法
03 美世国际职位评估体系
04 海氏评估法 05 岗位价值评估的应用
人力资源咨询之——
冯涛
岗位价值评估实操应用
冯涛
【讲师介绍】
薪酬体系设计“6+1”创始人 北京大学光华管理学院MBA，曾任多家
国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。
【主讲课程】 《薪酬体系设计“6+1”》 《目标达成百分百-卓越绩效模式》 《非人力资源经理的人力资源管理》
正文
第2页
目录页
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总分范围 826－ 850 851－875 876－900 901－ 925 926－950 951－ 975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1151－1175 1176－1200 1201－ 1225
40 41 42 43 44
职级
正文
第 18 页
评估结果
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 前台 客户经理助理 酒店关系助理 接待管理岗 出纳 行政管理岗 岗位 平均得分 127 218 220 232 234 237 254 254 序号 13 14 15 人事管理岗 区域酒店关系业务经理 主管会计 汕头办事处主任 岗位 平均得分 302 304 347
9
10 11 12
257
261 279 284
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第 19 页
评估结果
级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 岗位
投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理（博览城） 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产） 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业） 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产） 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、 业务主管（贸易）、编辑 办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、 计划管理主管、信息实施主管
正文
职级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总分范围 职级 426－450 56 451－475 57 476－500 58 501－525 59 526－ 550 60 551－575 61 576－600 62 601－625 63 626－ 650 64 651－675 65 676－700 66 701－725 67 726－750 68 751－775 69 776－800 70 801－825 71
特点
•根据公司通常 •根据工作内容 的价值标准对 进行分类和定 岗位进行排序 级，再将岗位 (如:重要性、 放入不同的类 工作复杂性等） 别和级别 •简单 •易维护 • 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列 • 不常见的岗 位被“强迫” 分类 • 潜在的偏见
优势
局限
• 潜在的偏见 • 可能过分强 调某一特定 的因素
人力资源管理培训
岗位价值评估
正文
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岗位价值评估主要方法特点介绍
简单 排序法 职位分类法 市场定价法 •将标准岗位与 市场数据建立 等级体系，非 标准岗位参照 放入系统 • 与岗位市场 价值紧密相 关 • 可信度高 • 非标准岗位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定 标准因素计分法 • 选择普遍使 用的因素和 权重，对岗 位进行每个 因素的衡量 和打分 • 迅速比较不 同组织不同 职能间的岗 位价值 复杂 定制因素计分法 •根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 • 比较不同职 能部门间的 岗位 • 客观、连续 性 • 需通过研究 确定因素 • 管理和实施 复杂
董事会主席 总裁/CEO 副总裁 VP 总监/总助 高级经理 经理/主任 高级主管 主管/车间主 任 车间副主任 工段长 班长 组长 T10 T9 T8 T7 T6 T5 T4 助理专业师 T3 T2 T1 初级专业人 员 S3 S2 S1 首席科学家 资深专家 教授级高工 高级工程师/ 会计/统计 /HR 中级专业师 S8 S7 S6 S5 S4 业务主办 高级业务 员/高级策 划 中级业务 员/策划专 员 业务员 销售助理 大区经理/ 市场督导 区域经理 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 资深专员 主任专员 高级专员 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 首席技师 高级技师 技师 技工 高级工 中级工 工人 学徒/见习生
正文
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职级中位值、级差和带宽
职级的中位值反映职级的平均薪资
水平，是薪资结构设计的基础，也
是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应 的薪资中位值之差的百分比，中位 值级差越大则薪资结构中的级别数 越少。
3 级差 2 4
年收入
（万元） 薪 酬 曲 线
带 宽
职级跨度或带宽是职级薪酬的最 大值与最小值之差
人力资源管理培训
岗位价值评估
正文
第 28 页
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Contents Page
01 岗位价值评估概述 02 岗位价值评估的方法
03 美世国际职位评估体系
04 海氏评估法 05 岗位价值评估的应用
人力资源管理培训
岗位价值评估
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第 29 页
划分公司职务序列与层级通道 按岗位序列划分等级，列出晋升通道
总分
2
B
C D E
0
0 1 1 1 1 1
0
0
1
0
0 1
0
2 3 3
0 1 0
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并以此确定岗位价值
评估前
汇报关系 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理
评估后
总分数 职位级别 岗位价值 610 63 590 485 470 445 410 380 330 62 58 57 56 55 54 52
•引发价值观的改变
•提供了专业人员的发展空间
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以此作为一个公平的工资等级的基础
9
8 7 6 5 9 8 7 6 5 4 3 2
4
3 2 1 0
1
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
评估所得职级
正文
评估所得职级
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职级中位值、级差和带宽
职级的中位值反映职级的平均薪资
水平，是薪资结构设计的基础，也
是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应 的薪资中位值之差的百分比，中位 值级差越大则薪资结构中的级别数 越少。
3 级差 2 4
年收入
（万元） 薪 酬 曲 线
带 宽
01 岗位价值评估概述 02 岗位价值评估的方法
03 美世国际职位评估体系
04 海氏评估法 05 岗位价值评估的应用
人力资源管理培训
岗位价值评估
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岗位评估——内部公平性
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致 的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
C 薪等 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 管理序列（M） 职级 职务名称 专业技术序列(T） 职级 职务名称 市场营销序列(S） 职级 职务名称 行政事务序列(A） 职级 职务名称 生产作业序列（P） 职级 职务名称
M1 2 M1 1 M1 0
M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1
典型岗位选择数量够用，原则上岗位越高， 越具独特性，选择的比例越大，典型岗位 大致占岗位总数的20—60%
适 用
任职者与岗位要求基本一致
好 用
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所选岗位具有可比性
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标准岗位的选择
示意 高管层 总监 L
典型岗位选择比例 岗位数量 典型岗位数量 100% 80% 5 5 16 45 60 50 50 226
• 稍欠灵活 • 管理复杂
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简单排序法
排序最高的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁 段景住 排序最低的员工
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第 11 页
交替排序法
排 序 最 高 的 员 工
宋江
卢俊义
吴用
公孙胜
……
白胜
时迁
段景住
排 序 最 低 的 员 工
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第 12 页
配对比较法
工作质量指标
员工评分 比较 A A B 1 C 1 D 0 E 0
16
17
348
353
航空公司客户经理
客户服务部副经理（市内） 客户服务部副经理（机场） 人事行政部经理 经营管理部经理 技术研发部经理 市场部经理 客户服务部经理
18
19 20 21 22 23 24
361
380 421 438 438 454 467
系统维护岗
在线支持岗 离港应用维护岗 收入会计 代理人客户经理 软件工程师
职级跨度或带宽是职级薪酬的最 大值与最小值之差
40 41 42 43 44
职级
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01 岗位价值评估概述 02 岗位价值评估的方法
03 美世国际职位评估体系
04 海氏评估法 05 岗位价值评估的应用
人力资源管理培训
岗位价值评估
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美世国际评估体系的评估要素（第二套）
正文
第 20 页
评估前后的差异
某地产公司：评估前薪酬排序
9
某地产公司：评估后薪酬排序 薪 资
9 8 7 6
薪 资
8 7 6 5 4 3 2 1 0
5
4 3 2 1 0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
职责大小
1、对 组织的 影响 对组织的影响 组织规模 2、 管理 下属人数 下属的种类
职责范围
3、职 责范围
工作独立性 工作多样性 业务知识
4、沟通 频率 能力
内外部联系
工作 复杂 性
5、任职资格
教育背景
工作经验
6、问 题解决
创造力 操作性
7、环 境条件
风险
环境
正文
第 24 页
注意事项
1、收手机
2、不要求统一
第 33 页
专员/高级文 员 文员/助理 事务员/办事 员
薪酬分位的计算
10分位？
25分位？
50分位？
75分位？
90分位？
正文
第 31 页
划分职等的方法
入级法
切线法
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通过岗位评估确定岗位得分和级别
美世岗位评估分值及职级表
入级法
某岗位 160分 总分范围 26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
3、公开
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第 25 页
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01 岗位价值评估概述 02 岗位价值评估的方法
03 美世国际职位评估体系
04 海氏评估法 05 岗位价值评估的应用
人力资源管理培训
岗位价值评估
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第 26 页
人力资源管理培训
岗位价值评估
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第 27 页
营销副总总分 =【1400*（1+87%）*40%+1056*60%】=1680.8 开发工程师总分 =【304*（1+66%）*70%+264*30%】=342.4 司机班长总分 =【175*（1+25%）*50%+57*50%】=137.9
岗位评估的重点是“岗位”，而不是岗 位上的“人怎样”或“做得怎么样”
正文
第4页
岗位价值评估的流程
01 设计和选择岗位价值评估模型 02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整
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第5页
岗位价值评估小组的确定
部门经理以上人员
有负面声音的员工
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第6页
选择典型岗位
L-1
L-2 L-3 L-4
20 75 150
250
经理
主管/专员 领班/组长 操作工
60%
40%
20% 10%
±25%
L-5
500
1000
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01 岗位价值评估概述 02 岗位价值评估的方法
03 美世国际职位评估体系
04 海氏评估法 05 岗位价值评估的应用
人力资源咨询之——
冯涛
岗位价值评估实操应用
冯涛
【讲师介绍】
薪酬体系设计“6+1”创始人 北京大学光华管理学院MBA，曾任多家
国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。
【主讲课程】 《薪酬体系设计“6+1”》 《目标达成百分百-卓越绩效模式》 《非人力资源经理的人力资源管理》
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总分范围 826－ 850 851－875 876－900 901－ 925 926－950 951－ 975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1151－1175 1176－1200 1201－ 1225
40 41 42 43 44
职级
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评估结果
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 前台 客户经理助理 酒店关系助理 接待管理岗 出纳 行政管理岗 岗位 平均得分 127 218 220 232 234 237 254 254 序号 13 14 15 人事管理岗 区域酒店关系业务经理 主管会计 汕头办事处主任 岗位 平均得分 302 304 347
9
10 11 12
257
261 279 284
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评估结果
级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 岗位
投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理（博览城） 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产） 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业） 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产） 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、 业务主管（贸易）、编辑 办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、 计划管理主管、信息实施主管
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职级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总分范围 职级 426－450 56 451－475 57 476－500 58 501－525 59 526－ 550 60 551－575 61 576－600 62 601－625 63 626－ 650 64 651－675 65 676－700 66 701－725 67 726－750 68 751－775 69 776－800 70 801－825 71
特点
•根据公司通常 •根据工作内容 的价值标准对 进行分类和定 岗位进行排序 级，再将岗位 (如:重要性、 放入不同的类 工作复杂性等） 别和级别 •简单 •易维护 • 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列 • 不常见的岗 位被“强迫” 分类 • 潜在的偏见
优势
局限
• 潜在的偏见 • 可能过分强 调某一特定 的因素
人力资源管理培训
岗位价值评估
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岗位价值评估主要方法特点介绍
简单 排序法 职位分类法 市场定价法 •将标准岗位与 市场数据建立 等级体系，非 标准岗位参照 放入系统 • 与岗位市场 价值紧密相 关 • 可信度高 • 非标准岗位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定 标准因素计分法 • 选择普遍使 用的因素和 权重，对岗 位进行每个 因素的衡量 和打分 • 迅速比较不 同组织不同 职能间的岗 位价值 复杂 定制因素计分法 •根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 • 比较不同职 能部门间的 岗位 • 客观、连续 性 • 需通过研究 确定因素 • 管理和实施 复杂
董事会主席 总裁/CEO 副总裁 VP 总监/总助 高级经理 经理/主任 高级主管 主管/车间主 任 车间副主任 工段长 班长 组长 T10 T9 T8 T7 T6 T5 T4 助理专业师 T3 T2 T1 初级专业人 员 S3 S2 S1 首席科学家 资深专家 教授级高工 高级工程师/ 会计/统计 /HR 中级专业师 S8 S7 S6 S5 S4 业务主办 高级业务 员/高级策 划 中级业务 员/策划专 员 业务员 销售助理 大区经理/ 市场督导 区域经理 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 资深专员 主任专员 高级专员 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 首席技师 高级技师 技师 技工 高级工 中级工 工人 学徒/见习生
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职级中位值、级差和带宽
职级的中位值反映职级的平均薪资
水平，是薪资结构设计的基础，也
是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应 的薪资中位值之差的百分比，中位 值级差越大则薪资结构中的级别数 越少。
3 级差 2 4
年收入
（万元） 薪 酬 曲 线
带 宽
职级跨度或带宽是职级薪酬的最 大值与最小值之差
人力资源管理培训
岗位价值评估
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01 岗位价值评估概述 02 岗位价值评估的方法
03 美世国际职位评估体系
04 海氏评估法 05 岗位价值评估的应用
人力资源管理培训
岗位价值评估
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划分公司职务序列与层级通道 按岗位序列划分等级，列出晋升通道
总分
2
B
C D E
0
0 1 1 1 1 1
0
0
1
0
0 1
0
2 3 3
0 1 0
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并以此确定岗位价值
评估前
汇报关系 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理
评估后
总分数 职位级别 岗位价值 610 63 590 485 470 445 410 380 330 62 58 57 56 55 54 52
•引发价值观的改变
•提供了专业人员的发展空间
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以此作为一个公平的工资等级的基础
9
8 7 6 5 9 8 7 6 5 4 3 2
4
3 2 1 0
1
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
评估所得职级
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评估所得职级
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职级中位值、级差和带宽
职级的中位值反映职级的平均薪资
水平，是薪资结构设计的基础，也
是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应 的薪资中位值之差的百分比，中位 值级差越大则薪资结构中的级别数 越少。
3 级差 2 4
年收入
（万元） 薪 酬 曲 线
带 宽
01 岗位价值评估概述 02 岗位价值评估的方法
03 美世国际职位评估体系
04 海氏评估法 05 岗位价值评估的应用
人力资源管理培训
岗位价值评估
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岗位评估——内部公平性
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致 的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
C 薪等 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 管理序列（M） 职级 职务名称 专业技术序列(T） 职级 职务名称 市场营销序列(S） 职级 职务名称 行政事务序列(A） 职级 职务名称 生产作业序列（P） 职级 职务名称
M1 2 M1 1 M1 0
M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1