护理岗位管理(李贤)ppt课件

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完善护理人员紧急调配预案
护理 部
科护士长 科室内调配
突发的事件
大抢救 特殊病例 床位使用率≥120%
实现从科室固定护士数量管理、转变为现在护士动态管理科学调配
成立医院绩效考核管理委员会
• 由院长第一负责人，主管院长负责，经核办牵 头，由行风办、沟通办、门诊部、人事处、医 务处、护理部、信息处、设备处、总务处等部 门成员组成绩效管理委员会。
使用平衡计分卡优点
➢将绩效与结果联系起来，包括了具前瞻性的关键绩效领域， 使科室在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展 能力方面取得的进展进行监督，从而使科室能够全盘考虑所 有关键绩效领域 ➢关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有 效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益沟通，工作重点及 其衡量一目了然
3.确定关键 成功要素
2.确定医院 和科室目标
1.成立绩效 管理委员会
4.形成关键 绩效指标体
系
5.收集各相 关科室的意
见
6.确定关键绩 效指标体系并 下发给各科室
7.培训和沟 通
完成绩效指标体系
医院的总体目标清晰明了，
层层分解至各职能部门、各科室、个人，形成平衡计分
卡。
医院目标
自上而下分解
护理部质控目标 科室质控目标
分层培训内容
基础护理 专科护理 专科技能 重症护理 查体评估 带教方法
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目录
一
岗位管理模式
二 绩效考核、 平衡计分卡
三
护理分层培训
护士培养列入医院人才培养总体规划
长期培训项目 参加全国省内、外培训， 150-200人/年
全员培训基金 护理资助15余万， 护理技能培训 投入20余万元购买培训设备 专科护士培训：10-20人/年
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护理分层培训体系
护理部成立护理教育研究委员会，建立了以提高岗位胜任力 为核ห้องสมุดไป่ตู้的各层级培训体系，负责各层级护理人员共性能力培训 ，包括：知识技能、决策能力、沟通协调能力等。
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制定绩效考核管理委员会职责
• 绩效管理委员会可以对照部门的主要职责，根据医院总 体目标，各部门制定重点指标，对所负责的部门进行督 导、检查。
• 每月对绩效考核的关键指标进行考核，按照平衡计分卡 ，结果与个人奖金挂钩。
• 护理部对护士长进行绩效考核，护士长对护理个人 进行考核
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建立绩效指标体系的步骤
进行梳理，制定了岗位说明书、建立了岗位管理体系。 • 2013年10月-2014年4份主管副院长负责，经核办牵头进行医院全成本核算 和绩效管理。
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目录
一
岗位管理模式
二 绩效考核、 平衡计分卡
三
护理分层培训
建立院科二级管理体系 动态管理
建立 责权统一 职责明确 扁平化的领导监督 体系
科主任领 导
岗位公开 条件公开 定编定岗 动态管理 确定岗位、层级系数
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实施全员绩效的体会
➢ 医院管理层充分的重视：表现在对战略的清晰界定，在过程 中的积极参与和大力支持
➢ 合理的权重：绩效管理小组被赋予一定权重，按时完成，督 导检查工作，准确收集信息。
➢ 有效沟通：加强医院内部沟通与教育。可利用各种不同沟通 渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议 等让各级管理人员知晓医院的远景、战略、目标与绩效衡量 指标； ➢动态管理：按照医院整体发展目标、医护意见，定时修正平 衡计分卡衡量指标并改进医院战略
自下而上实现
个人绩效目标
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分解科室绩效指标到各岗位
在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需 要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最 终实现。
绩效 目标设定
绩效管理系统
关键绩 效指标
工作目标设 定
督导，收集数据
岗位绩效指标
护理人员和护理管理者相互承担责任
检查各岗位 执行力
委员会每月召开例会，负责制定全院各级培训、继续教育等 培训的计划拟定、实施、评价。
委员会制定了N1-N3培训手册，满足临床护理人员学习、成长 和发展的需求
护士分层培训体系
成立科室培训小组，选拔经验丰富、教学能力强的N2、 N3护士担任带教老师，对各层级护理人员知识需求进行调 查，进行课程设计。 重点培养护士专科知识技能、培养临床思维能力，通过培训 增强护士的危重疑难患者的观察护理技能，能够解决本专业 技术中的疑难和紧急问题。
岗位职责
绩效考核讨论
护理人员绩 效考核落实
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平衡计分卡概念及背景
1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家 绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提 出的。
平衡计分卡是绩效考核的重要组成部分，是一种新的战略性 绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结 合起来评估医院的绩效，着重从以下方面进行评估：
实施护士岗位管理
➢是加强护士队伍科学管理、实行责任制整体 护理、持续推进优质护理服务的长效机制。
➢是探索和完善国家卫生计生委提出的公立医 院人事管理制度和收入分配制度改革的任务 要求
护士岗位管理切入点
科学岗位设置
岗位说明书
绩效考核
合理配置护士
岗位管理 体系
分层培训
分层管理
• 2012年11月-2013年3月主管副院长负责，人事处牵头对全院医护人员岗位
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全员参与绩效
组织者： 经核办 评估者： 各职能部门的管理人员 被评估者：各科室护理人员 监督者： 院领导
监督者
反馈 征询
组织者
评估者
设立计划 沟通反馈
被评估者
全员参与，相互作用
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绩效考核的落实 沟通是主要手段
护理人员绩效考核是通过护理管理者和护理人员的透彻讨论达成的 目的不仅是为了考核，而是为了指明护理人员提高和发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”
财务 维度
患者 维度
内部管 学习与发 理维度 展维度
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平衡计分卡的实施步骤
医院目标
平衡计分卡
财务
患者
內部流程
学习与成长
绩效考核细则
护理人员
护士长
绩效指标
纳入绩效考核
平衡计分卡
➢自上而下分解：绩效考核指标 计分卡考核指标2014-4-14.xls
➢自下而上实现：绩效考核细则 护士长平衡计分卡指标及考核细则.doc 护士平衡计分卡指标及考核细则.doc 临床科主任平衡计分卡指标及考核细则.doc 临床医生平衡计分卡指标及考核细则.doc 医技科主任平衡计分卡指标及考核细则.doc 医技个人平衡计分卡指标及考核细则.doc