第四讲 战略管理

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（4）有对组织环境的评估； 有对组织环境的评估； 比较各种备选方案后选择一战略， （5）比较各种备选方案后选择一战略，以求目标的达 成； 围绕这一战略整合组织的能力与行动。 （6）围绕这一战略整合组织的能力与行动。
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战略管理与战略计划
按照美国学者安索夫(Igorh.Ansoff)的说法， 按照美国学者安索夫(Igorh.Ansoff)的说法， (Igorh.Ansoff)的说法 战略计划关注的是制定恰当的决策， “战略计划关注的是制定恰当的决策，而战略 管理侧重的则是战略结果的产生。 管理侧重的则是战略结果的产生。”所以战略 管理更加综合、完备， 管理更加综合、完备，他意在使计划与组织的 所有部门结合起来。（休斯，p.179） 。（休斯 所有部门结合起来。（休斯，p.179）
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一般而言，战略管理包括战略规划、战略实 施、战略评估等环节，是一个全面的、动态 的管理过程。
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理解战略管理，需区别如下两个概念： 理解战略管理，需区别如下两个概念：
战略管理与非战略管理
行政学家夏夫里茨和鲁塞尔认为战略管理与非战略管理 有以下几方面的差异： 有以下几方面的差异： 战略管理认定未来要达到的目标； （1）战略管理认定未来要达到的目标； 具有目标达成的时间框架； （2）具有目标达成的时间框架； 有对当前组织环境， （3）有对当前组织环境，特别是组织能力的系统分析
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案例4 案例
县图书馆（County Library）所在县有一个较大的城市和比较富有 的郊区居民点。由于计算机和其它新技术的发展，人们需要图书馆 在维持传统服务同时，尽力满足人们新的需求。另一方面，在过去 的十年间，该县的人口增长主要集中在郊区，但图书馆在这些地方 的分馆却非常少。 县图书馆面临压力：（1）新服务需要新的场所、计算机化需要对 馆员进行培训、预算捉襟见肘；（2）郊区居民要求县管理委员会 在郊 区提供图书馆服务，管理委员会则要求馆长考虑在没有图书馆 设施的郊区设点；（3）在一些富裕的郊区，居民们自己开设的图 书馆与公共图书馆竞争。所有这些都在侵蚀县图书馆的传统服务领 域。 县图书馆长感到潜在威胁同时，也察觉到了其中所蕴含的机会，资 金是把握这一机会的前提，县图书馆正在制订报告，以清楚地陈述 对资金的迫切要求。
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公共和第三部门组织战略管理的 提出
1、新成立或者成长中的组织。新成立的组织需要决定发展的方向；为获 取组织不断壮大，需要有新的使命和侧重点。 2、组织面临转变。NCAP需要增加和稳定资金来源时，不能收费；面临 政府预算收入减少，而组织的文化和主要捐助人的意愿不能收费；原 来免费到收取服务费转变，导致无力负担费用客户的流失。需要对组 织方向和目标重新确定。说服监事会成员坚持现有工作方式，同时又 意识到变革的重要性。 3、组织进行扩张时，需要向组织监督者阐明理由，以及扩张时对发展考 虑。 4、资助单位要求组织提供更多类服务时，监事会成员与组织行者产生分 歧，监事会成员的更改也会形成新的想法。为使两者能向同一方向努 力，需要有战略规划。
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战略管理的特性
战略管理是持续性与循环性的过程 组织的外部环境是不断变化的，组织应持续不断 地关注内部与外部事变及发展趋势，以便及时地 做出调整。战略管理的目标便是组织能够具有适 应变化的能力，持续不断地对外在环境作出反应。
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（二）战略管理的类型
1.国家战略。它考虑国家的使命、目标和发展方向， 1.国家战略。它考虑国家的使命、目标和发展方向，是 国家战略 对一国政治、经济、社会和文化等各方面发展的综合、 对一国政治、经济、社会和文化等各方面发展的综合、 全盘考虑， 全盘考虑，它力求通过对各领域的协调和对各方面资源 的综合部署， 的综合部署，实现国家的整体实力的提高以及各个领域 的持续、长远发展。 的持续、长远发展。 2.部门战略 部门战略。 2.部门战略。指对某一领域的发展目标和方向的思考与 确定，以实现该领域的持续健康发展。 确定，以实现该领域的持续健康发展。 3.组织战略。对组织范围的关于使命、目标和价值的等 3.组织战略。对组织范围的关于使命、 组织战略 重大问题的思考。它思考“组织为什么存在” 重大问题的思考。它思考“组织为什么存在”、“为谁 服务”并寻求全面提高组织绩效的途径。 服务”并寻求全面提高组织绩效的途径。
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4.项目战略。它探索组织内特定项目、 4.项目战略。它探索组织内特定项目、业务和任务的战 项目战略 略意义，通常局限于某一服务的提供或产品的生产上， 略意义，通常局限于某一服务的提供或产品的生产上， 它也关注目标、价值和环境， 它也关注目标、价值和环境，但关注的范围局限于特定 的项目或业务范围。 的项目或业务范围。 5.资源支持战略 也称职能战略， 资源支持战略。 5.资源支持战略。也称职能战略，它是通过对组织资源 人力资源、财务资源、技术和结构等) (人力资源、财务资源、技术和结构等)的部署和配置来 实现对组织目标达成过程的支持。 实现对组织目标达成过程的支持。它包括对组织整体资 源如何利用的战略思考和对某一特定资源利用的战略思 考。
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公共和第三部门组织战略管理的 提出
5、保存组织传统和进行变革间寻求平衡。公共和第三部门组织的监事 会机构及其成员处于定期变动，带来挑战和机遇，需要使大家认识到 保持某些传统和进行某些变革的必要性。 6、领导的更换。借助于组织发展战略，界定组织价值观、目标、和独 特竞争力，以保证其得到延续。只有清楚、详细地界定，才能对聘用 组织的领导给予正确决策。 7、法律和法规对战略计划的要求。组织的战略性计划必须其符合管理 部门和资助机构的要求。 8、对各部门所提供的服务进行整合，需要组织领导制定战略计 划， 并使被调整机构接受这一模式。
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2、战略管理对公共部门的发展具有关键性的作用 战略管理是一种前瞻性思考， 战略管理是一种前瞻性思考，它能为公共部门 提供战略性发展方向，使政府从更宏观的视野、 提供战略性发展方向，使政府从更宏观的视野、 更长远的角度来制定发展战略， 更长远的角度来制定发展战略，提升国际竞争 以应对国际化和全球化变革的需要。 力，以应对国际化和全球化变革的需要。
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案例1 案例
NCAP的创始人和一些监事会成员间开始出现意见分歧，关注不同 的虐待形式，主张以自己所关注的问题作为组织优先关注的对象： 女权主义者要求NCAP优先关注与强奸有关的问题；一些妇女则支 持关注虐待儿童项目。两者都不愿妥协，妨碍了该组织赖以生存的 资金募集活动。某些监事会成员以公司内部骚乱为由拒绝了许多现 有的公司捐款人。 NCAP既不能解散监事会，也不能变更监事会成员而不损害资金募 集能力。NCAP面临问题：监事会成员与组织创立者思想的协调。 NCAP需要重新定义其使命，设计新的管理模式，以解决内部出现 的优先目标团体之争，确保组织能够继续生存。
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有的学者从战略决策的角度界定战略管理，认为战略决 策通常指四种情况： ⑴将对组织未来发展产生冲击的内、外环境进行分析的 活动； ⑵将整体组织与对其发生冲击的议题进行分析的活动； ⑶关注组织目标以及发展方向的战略选择； ⑷促进战略的有效执行。（Issac-Henry, Keste, 1999,62)
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3、战略管理有利于公共利益的实现
战略管理从整体和长期发展的角度， 战略管理从整体和长期发展的角度，通过将组 织内部情况与外部环境结合分析， 织内部情况与外部环境结合分析，指导资源配 置的优先顺序，将有限的资源用于战略性的、 置的优先顺序，将有限的资源用于战略性的、 关键性的领域，以维持国家可持续发展与繁荣， 关键性的领域，以维持国家可持续发展与繁荣， 而最终保障社会公共利益的实现。 而最终保障社会公共利益的实现。
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（三）战略管理的意义
1、战略管理可以有效地克服传统行政管理模 式的内部取向与政治-行政二分法的弊端
传统行政管理学以内部取向，关注行政过程和日常管 理问题的管理，政治-行政二分法将文官假定为仅仅 是执行政治官员所制定的政策和法律，而不必关注组 织外部环境、长远目标和如何通过资源优化去实现目 标的问题。
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战略管理的特性
战略管理是组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程 战略管理的一个基本宗旨，是利用外部机会和化解、回 避外部威胁。它关注的是组织外部环境变化对组织发展 的影响，在识别外部环境给组织带来的机会和威胁的基 础上，把握机遇，迎接挑战，作出反应，以促进组织成 长与发展。 战略管理是直觉和理性分析的结合 战略决策和战略管理依靠科学方法和理性分析，但也离 不开经验和直觉判断，因此是直觉和理性分析的结合。
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案例2 案例
州历史协会由12名董事组成，各成员由州长指定并 定期更换。董事会负责监督执行长官和另外7名高级 职业管理者。协会的主要工作： （1）管理州历史博物馆； （2）经营几个较小的博物馆和有历史意义的公园； （3）支持地方社区的历史协会，以及与本州历史有关 的重要项目和活动； （4）经营一个村庄（在历史上有重要影响的建筑）。 许多志愿者团体从人力和物力上为该项目的实施提 供了帮助。
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案例3 案例
州劳工赔偿局（State Bureau of Worker’s Compensation）根据法律条文，在审查治疗建议书后决 定是否给予工伤赔偿。其业务处理采用典型的输入－处理 －输出流程。 长期以来，对申请久拖不决使申请者等很长时间才能 得到赔付，有时在办公室外长时间等候，也不能就很简单 的问题得到回复。再加上该局办事程序混乱，员工管理差， 赔偿请求处理系统采用手工操作等因素，申请者对该局办 事不力、态度冷漠等问题非常不满，纷纷向议员投诉，议 员则会向州长抗议。另一方面，雇主们对日益增长的劳工 赔偿也极为不满，认为这与该局的低效率有关，要求进行 改革，降低处理赔偿申请的费用。 州长解雇了该局负责人，引入私人机构管理办法，并 成立了监事会以年薪26万美金聘请了在机构改革方面富有 经验的执行官。
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（四）公共和第三部门组织战略管理的 提出
案例1 全国防止暴力袭击中心（National Center for Assault Prevention)由反对强奸的妇女发起组建的组织，目的在于开展一些 教育项目。该组织成功地获得了多个基金会和组织所在的城市、州 的赞助。教育项目产生了良好的反响。 随着组织资金的日益充足，项目越办越多，并推广到全国，而 全国范围内推广又使得组织加大项目开发力度，拓宽教育项目种类， 暴力袭击的种类扩大到了包括家庭暴力和针对儿童的犯罪。 NCAP组织变化，成立了监事会，产生了新的利益团体，一些 公众广泛 关注的问题，比如虐待儿童等，成为项目的内容，对教育 系统的关注逐渐取代了NCAP防止强奸及其相应的教育项目。
第四讲 公共部门战略管理
一、战略管理的涵义、意义
（一）战略管理的涵义
战略一词，最早起源于军事领域，意指赢得战 争胜利的目标。后来被运用于管理领域，在一 般管理领域，战略就是一个组织的总目标，它 涉及到一个时期内带动全局发展的方针、主要 政策与任务。
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对战略管理，人们认识的角度不尽相同。有的学 者从过程论的角度去界定战略管理，认为：“战 略管理系指规划、执行、追踪与控制组织战略的 过程”。（Thompson, J. 1995)
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战略管理的特性
战略管理是前瞻性的面向未来的管理 战略是在对组织环境发展变化趋势预测和把握的基础上， 为组织未来的发展设立愿景，规划蓝图，寻找解决问题 的新方式，以实现新的长远发展目标。 战略管理是着重于较长远的、 战略管理是着重于较长远的、总体的谋略 战略是以组织的全局为对象，面向未来，根据组织总体 发展的需要而制定的，具有全局性和长远性。
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案例2 案例
州历史协会面临问题： （1）董事会要求与志愿者要求不一致，而且都不愿妥 协时如何协调； （2）董事会每年更换三分之一成员，为使新来的董事 会成员的工作迅速步入正规，需要在教育工作上花费不 少精力。 （3）在工作计划制订过程，协会雇员在工作侧重点上 发生冲突，各方都拉拢一些董事支持自己的项目、责任 范围和预算方案，并形成了派别，致使协会投入大量经 费和时间的计划难以付诸实施。