以绩效价值为导向的目标管理(分享)

劣势(weakness) 管理人员和产能跟不上
WO 扭转战略
行业将有爆炸Leabharlann 发展威胁（threats）
ST 多元化战略 WT 防御战略
同行会有仿效者 大客户会向上游发展
案例：某制造型企业的SWOT分析
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、
（政、经、社、 技术应用）
技、法、环）
优势（strength） 销售团队比较强
果和结果。
➢工具化：用软件来控制，标准化是趋势； 表单 会议（会前、会中、会后），会议的效
率决定组织的效率；
➢程序化：管理是让坏人没有机会做坏事；让笨蛋 没有机会做错事。
案例
序号
1 2 3 4 5
每周巡检记录及跟踪表
问题 内容
改善 改善工作 完成 措施 责任人 时间
完成 记录
作用和意义（一）
设定清晰的目标、提高执行力
机会（opportunities） SO 进攻战略
劣势(weakness) 管理人员和产能跟不上
WO 扭转战略
行业将有爆炸式发展
重点攻坚销售三家战略 大客户
提高生产效率和产能 加强核心团队建设
威胁（threats）
同行会有仿效者 大客户会向上游发展
ST 多元化战略 WT 防御战略
在维护现有产品的基础上 提加强信息管理
1 2 3
ST 多元化战略 WT 防御战略
发挥自身优势，回避或 减轻外部威胁所造成的 影响
旨在减少内部弱点，回 避外部环境威胁
案例：某制造型企业的SWOT分析
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、
（政、经、社、 技术应用）
技、法、环）
优势（strength） 销售团队比较强
机会（opportunities） SO 进攻战略
以终为始
--目标与计划管理

一、如何达成共识 二、如何提高效率 三、构建目标体系 四、问题分析 五、策略研讨 六、计划管理
达成共识的三个条件：
1、统一的思维模式 2、统一的行为模式 3、统一的表达方式
管理的一切原则： 多（数量） 快（交期） 好（质量） 省（成本）
作用和意义（三）
保证了企业运营的“确定性”
成功=设定目标+达成目标。 “确定性”使投资者和员工都有了成就感、幸福感。
作用和意义（四）
对目标的共识促进跨部门合作
目标一致、行为才会统一。 目标体系规划应自上而下。 目标管理是“一把手工程”，才能做到有效协调 。
作用和意义（五）
目标清晰，责权清晰
上司通过目标授权，下属通过目标自我管理。 要授权，先授责。 规划下属的目标是上级的职责。
管理十二字：投入资源， 达成目标，提高效率。
输出成果
如何提高效率（管理三化）：
标准 化
工具 化
程序 化
标准 目标计划管理是一种化围绕着“达成目标”而开
展的具有“标准化”、“工具化”和“程序化”
特点的管理工作模式。
工具 化
程序 化
➢标准化：工作简单易行，可操作； 能让工作尽量简单化； 真正成功的人不会说对错，而是关注效
目标和计划有什么区别和联系？ 1、计划就是小目标 2、计划是目标的抓手（写出动作来） 3、计划是目标的充要条件
GROW模型
G 设定科学合理目标
R 分析现状、找到问题
W 制定行动计划和评审 O 策略研讨，制定解决方
方案
案
目标的六大要素
挑战性 明确性 时限性
可行性 可衡量性
系统性
目标的六大要素
系统性
只有找到根本原因，才能解决问题
案例： “孩子发烧了”
分析问题的工具
“保险丝又断了” 工具一：五个为什么 “交货又延误了” 工具二：情景再现法
➢从战略到目标 ➢目标分解
➢问题分析 ➢策略研讨
内部建设
“硬件”与“软件”
➢考核实施 ➢绩效面谈
➢计划制定 ➢计划管控
把该做的事都写清楚 把所写的事都做到位
管理者该做什么？
立“法” 执“法”
优化 “法”
信息交 互
鼓舞士 气
选用、 育留
（二）
构建目标体系
目标的定义
目标是一项工作活动的结果，而非工作本身， 目标是在事先已经设定并达成共识的。
每一件工作都应预先设定想要达到的标准（目 标），并达成共识，否则执行很容易出偏差。
我们相信员工都想把事做好，没有执行到位， 只是理解不充分，而不是态度问题。
作用和意义（二）
先有目标、再有工作
公司有战略、上级有目标，下属有方向。 目标管理就是管理资源，做到最小投入最大产出。 优先做好目标有关的工作，避免“忙、盲、茫”。
责任部门 目标
责任部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
练习
从前次练习所列的公司级目标 分解到部门目标
（三）
问题分析
什么是“问题”
问题就是达成目标的阻力和困难
目标 障碍
起点
只要找到并解决了问题，目 标就能实现。
什么是“问题”
如果目标不明确，就找不到问题
什么是“问题”
案例： “孩子发烧了”
什么是“问题”
内部能力
（人力资源、
外部环境
运营、创新、1
（政、经、社、 技术应用）2
技、法、环）
3
优势（strength）
劣势(weakness)
1 2 3
机会（opportunities） SO 进攻战略
WO 扭转战略
1 2 3
利用优势和机遇，采取 利用外部机会，弥补内
进攻战略
部弱点，采取扭转战略
威胁（threats）
研发“种子产品”
避免核心人员流失
“从战略到目标”的方法三：重要领域法
市场领先
利润增长
技术创新 客户服务
六大
重要工作 领域
产品品质 管理改进
练习
制定公司级目标清单
目标分解
价值活动分析法
公司目标
公司目标
公司目标
责任部门 目标
支持部门 目标
责任部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
支持部门 目标
公司目标
部门目标
长期目标
中期目标
销售目标
利润目标
质量目标
人力目标
个人目标 短期目标 产量目标 研发目标
“从战略到目标”的方法一：使命愿景法
愿景：国际一流的****提供商
战略目标 主要参数（公司级目标）
利润一流 净利润 规模一流 销售收入 质量一流 技术一流 效率一流
“从战略到目标”的方法二：SWOT分析
➢“目标管理”是管理大师德鲁克1954年在 著名的《管理的实践》中最先提出的：
一，“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了 目标才能确定每个人的工作”
二，“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个重要领域 没有目标，这个领域的工作必然被忽视“
三，“管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织确定了最高目标 后，必须对其进行有效分解，转变成各部门及个人的分目标“