好的商业模式就等于一个清晰的战略地图

好的互联网商业模式就等于一个清晰的战略地图

1.要勇于有大目标.想想自己的企业最后要达到的目标是什么?再一步一步去规划自己的模式及做法.不要盲目的去抄袭别人的模式,只用这些模式作为参考.

2.将所有的盈利模式等等都要详细的列出.一个好的互联网商业模式最终应该可以吸纳很多的资源及创造多渠道的收入.

3.列出可以合作的伙伴及共赢的规划,看看自己的互联网企业如何能让合作伙伴得到好处,与他们合作,也吸引他们愿意跟你合作.

4.不断的关注相关行业的发展,了解目前那些是比较热门,那些不是,吸取别人的成功失败的经验.

5.坚持如何去达到自己的目标,定出合作及行动计划,就要一直做到成功为止,不要不断的尝试新方法.

6.要关注在互联网的趋势机会.互联网是一个多变的行业.如视频年代的到来,就要考虑能使用迎合用户口味的工具.

7.要非常清楚知道如何创造自己每一步的盈利模式,不是一味的投入资金.每一次的投入,都应该先搞清楚自己要如何的回收.

8.创造自己互联网商业模式的游戏规则,凸显自己的优势.

9.要学会使用鼓励用户为自己的平台宣传.因为旧有的用户所产生的价值是重要的

我们现在先来谈谈一位互联网公司的CEO所应有的一个如何创建一个好的互联网商业模式的思维.我归纳有以下:

在帮助了很多DOTCOM企业重新规划他们的互联网商业模式后,我发现很多人在这时代都选择在抄袭其他的成功模式,可是抄的都是别人很表面的东西.这就如跟在别人的后面一样,完全生活在迷迷糊糊,走一步看一步的状态中.

作为一个互联网商业模式的专家,我将会在下来的日子里与大家谈谈互联网商业模式的一些重点.

能让人看清楚如何能达到目的地,及选择使用如何的方式到达.

持续赢利的关键是——战略定位和商业模式

曾任美国盖洛普咨询有限公司和伦敦证交所上市的全球第二大营销咨询公司TNS的中国区副总裁，亚洲中小型企业竞争模式资深研究专家，是“非对称竞争模式”和“单点发力”理论的创立和实践者。

放眼产业市场的演变，强弱之间的转换时时都在上演。

仔细观察，我们会发现各个行业中有一些企业与众不同。这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，更有些企业在敌强我弱之下实现对领先者的赶超。到底是什么原因使有些公司走向成功，而有些公司却又失去领先地位呢？企业究竟该如何才能保持持续赢利？上周，行动成功国际教育集团组织的“非竞争模式”培训班在杭举行，“非对称竞争模式”和“单点发力”理论的创立和实践者刘启明从战略角度为企业家解读了企业持续发展的秘诀。

企业要先战略定位再管理

在中国市场，10年前比较流行一个观念，就是执行就是一切。这个观念得到了很多企业家的认可，于是企业家拼命在管理上下功夫，认为只有找到了好的管理模式的企业才能发展。当然，加强管理没有错，但是在加强管理之前，企业应该先制定合理的战略定位，这是先后的问题，不能颠倒，没有好的战略定位，管理模式再好企业也不可能有质的飞跃。

企业可以达到的最大规模或者说最大利润就像是企业的天花板。同样的团队运作10年，10年以后，有的企业上市了；有的企业价值在2000万元左右，有的企业价值则是5亿元左右。那么，是什么造成了这种差异，或者说是什么决定了企业的天花板？我认为，它是由战略定位来决定的，战略定位就是你所进入的是哪个行业，在行业里充当价值链中的哪个角色。

一个企业如何努力，都不可能超越天花板。如果他跟你说10亿元以上的企业只有20人，多半是从事钢铁贸易或者房地产行业的。有的企业说员工有2000人，问他企业价值有多大？才一亿元左右，这种企业多半从事的是餐饮行业。企业的最大规模实际上

是由战略定位来决定的，而管理只有在战略定位清晰的时候才会发挥作用。

企业利润多少关键看商业模式

有人会问，在相同的战略定位下，为什么企业的利润还是会不一样。

先来看看中国最具规模的餐饮业，为什么有的企业做到了5亿元，而有的企业只做到1000万元？传统行业有个别企业的利润甚至超出了高科技企业，举个例子，比如某鞋类品牌。这家企业2010年最新毛利润是62%，比普通做鞋的高出接近5到10倍。是什么让这些企业在传统行业有超出平均值高水平的利润呢？一定不是执行带来的效果，执行是不可能让企业达成如此高的净利润。为什么在做同样的事儿企业的利润不一样，这是由什么来决定的？我的回答是商业模式。也就是说，在相同的战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。

我们原来经常有这样一个观点，好的团队一定会创造出更好的业绩。事实上，一个适合企业战略发展的商业模式才是创造出好业绩的关键。举一个我实际工作中遇到的例子吧，两个企业同时做餐饮做了好多年，利润却大不相同，一个做酒楼，投资3000万元，做了10年，销售额达到了3800万元，这家投资3000多万元的酒楼配有香港厨师长，一流的厨艺，团队也是一流的。同样的，一家做日式小火锅的企业，短短6年的时间销售额轻松超过2亿元。这个酒楼跟小火锅哪个团队的素质好？肯定是酒楼。哪家的员工的形象好？也是酒楼。为什么如此高水准的团队输给了学历相对较低的小火锅，酒楼过了10年还是做不大，问题在哪儿？因为它所有的竞争优势来自于厨师长。而小火锅没有厨师也没有厨师长，完全变成了可复制的连锁经营模式。

中国企业要想做强做大，如果战略定位和商业模式这两个方向错了，光是用执行去打造是很难的。执行在什么情况下有威力？只有在这两步棋都好的情况下才有威力。如果你的天花板过低，你的团队无论谁打造，到了天花板前面就不会再走了。同样的定位下采取不同的商业模式最后效果可以完全不一样，所以商业模式不光是基于互联网，即使是极其传统的行业也是需要商业模式的。

企业发展要建立非竞争性商业模式

中国是一个大国，虽然改革开放了，但跟美国的距离仍然非常大。什么原因？一些中国企业的模式是玩命的生产，大量的生产制造型企业，中国不少的消费者模式是玩命储蓄。很多美国人不爱储蓄，活着就是消费。这其实代表的就是一种非对称的商业模式。

什么叫非对称性竞争模式？给它下定义的话就是企业在资源、资产上的能力，相对于领先者处于劣势的情况下，如何完成跟领先者的战略统一，从而完成超常规的增长。

非对称竞争有别于蓝海战略，蓝海指的是未知的市场空间，企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，蓝海战略重在躲避老大。而非对称竞争就是在红海中进行较量的思维方式。非对称竞争的核心是创造成长型企业和领先者的一种竞争态势，我们管这种竞争态势叫非对称竞争态势，就是领先者最后无法竞争或者不愿跟你竞争。可以说，非对称是以小博大，非对称竞争的思想最后是不竞争。小企业跟大企业在红海中正面进攻，百分之百失败，我们要造成一种不竞争的态势。

在“春晚”扬名的众多明星中，为什么赵本山创造出了比周杰伦更高的价值。有消息称，周杰伦的个人财富年收入是赵本山的1/3左右，赵本山的成绩是通过什么样的模式创造的？赵本山采取连锁经营的品牌打造几乎垄断了二人转的市场，而周杰伦完全是个人品牌，当个人品牌遇上企业品牌，两者就完全不在一个水平线上，个人品牌必然拼不过企业品牌。

非对称竞争模式采取的是利润倍增模式，持续创造商业价值，所以在逻辑结构上来说是非对称性的。它包括了四个模块，第一模块叫战略定位；第二模块叫做商业模式；第三模块品牌战略；第四模块营销战略。只有企业把这四个模块用一条主线拉起来，企业整个战略系统才算建立起来。就像我们前面谈到的那么多的成功与失败的例子一样，企业家们要想真正实现企业基业长青的梦想，必须要找对适合企业的商业模式并以此发展出一整套系统化的战略方针，只有这样才可以在变幻莫测的商业竞争中立于不败之地，持续赢利.