拉动系统

一个简单的例子
产品被选择和购买
下个产品移动到P.O.S. (也可能是一个不同的产品…)
空位给出信号：需要补充/产品空缺
循环 往复
解剖Kanban
部件号
供应商
46-325062P1
Cable - AEDI
Supplier: Store Loc: Joe抯G arage D02-009 D02 SM C BB 15 Ctr in Store: Ctr on Line: Line Loc: Container:
4. 在过程单元内建立“流”
单件流生产（OPF，One Piece Flow）
连续流是最经济有效的生产方式
指的是一次只生产一个部件或产品； 每件立即从一个过程传递到下一个过程，中间不停顿
批量处理 – 1 minute per piece
连续流动 – Make One Move One A B C
Process 1
Pull
Process 2
Process 3
Process 4
FIFO
FIFO Flow
客户
Supermarket
不断减小作业批量，轮番生产
水平1：A(400)--B(300)--C(200)--D(100)
水平2：A(16台/天)--B(12台/天)--C(8台/天)--D(4台/天)
水平3：AAAA--BBB--CC-D 水平4：A-B-C-A-B-C-A-B-A-D
小批量混合生产的利弊是什么？
减去一次10分钟的班前会议时间
减去30分钟的午餐休息时间
-10分钟
-30分钟 = 420分钟
转换成秒数：420分钟x60Biblioteka Baidu 假定顾客每天的需求量是420个部件，则其 生产节拍T.T=25200/420=60（秒）
= 25200秒
Takt time 用于使生产节拍与销售节拍同步 Takt time 用来协调生产的节奏与销售的节奏，是一个流程速度的 参考，帮助你思考应如何行动和需要提高哪方面的效率； 在将来的价值流图上，takt times 标注在数据盒子中。没有它，我 们将要猜测需要多少资源来履行客户需求的速率。 按照TAKT进行生产听其来似乎很简单，但需要许多方面的努力: • • • 对问题提供最快的反应(within takt) 消除意外故障的原因 消除下游装配类过程的换型时间
工序４
完成
库存１
库存２
库存３
库存４
看板
看板
看板
其物流方向与信息流方向相同
各工序相对独力，各自为战 计划生产数量往往与实际生产数量不同
其物流方向与信息流方向相反
各工序紧密相连，准时化生产 计划生产数量往往与实际生产数量相同
看板的功能
生产及运送的工作指令
•看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时 间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息。
看板流 看板流 看板流 看板流
上游过程 或 供应商
Process 1 一个流
Process 2 一个流
Process 3 一个流
下游过程 或 客户
材料流
材料流
材料流
材料流
看板管理与传统生产方式对比
传统生产方式 看板管理
生产计划
生产计划
生产顺序表
生产顺序表
工序１
工序２
工序３
工序４
完成
工序１
工序２
工序３
拉动系统
1. 精益思想的原则 2. 建立生产节拍 3. 平准化顾客需求 4. 在过程单元内建立“流” 5. 用“看板”拉动“流” 6. 实现“流线化”生产
1. 精益思想的原则
精益思想五项原则
从客户角度定义价值，价值体 现在具体的产品/服务上
2 识别价值流
1 确定价值
勾勒出所有步骤：增值和非增 值。把一个产品或服务交付给 客户
看板的定量领取方式
看板箱 定量生产指示
生产看板
看板箱 定期领取
取料看板
前工序
后工序
A
完成件
完成件
B
完成件存放场
• 取料看板是采用定期领取方式，即定时收集取料看板卡到前工序超市领料 • 生产看板则是采用定量领取的方式，即达到一个“经济的”生产批量后开始 生产 • 本质上是“定量订货”，故称之为“定量领取”。后工序定期领取无非是便 于领取看板的回收。
看板的细分类型
工序看板或过程看板（IPK，In-Process Kanban ）
• 也称为看板方区（Kanban Square） • 标记一个区域，用于保持过程加工件
信号看板（Signal Kanban）
• 三角看板，用于向前一个工作站发出生产信号（通常是批 量作业的场合）
材料看板（Material Kanban）
A
B
C
5. 用“看板”拉动“流”
生产控制的基本问题
如何给出生产的信号 如何给出取走材料和材料移动的信号 多大或多小的批量来进行生产 如何沟通到员工下步该做什么
How to communicate to operators what to do next
How large or small to make the lot sizes How to signal production
每班有效工作时间
每班顾客需求量 = 59S
说明：1）顾客以每59秒一件的速率购买这种产品。 2）该T.T就是生产一种产品和其他部件的目标速率。 注意：对于产量很高的价值流要按秒计算生产节拍。
例如，某项生产作业每天运行8个小时。为了得到可利用的生产时间， 你需要从8小时（总的可利用的生产时间）中减去常规安排的停工时间 （如吃午饭的时间、中间休息的时间或班前开会的时间）。 可利用的生产时间：8小时x60分 减去两次10分钟的中间休息 = 480分钟 -20分钟
防止过量生产和过量运送
•看板规则之一：没有看板不能生产，也不能运送。
进行“目视管理”的工具 •通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等
改善的工具
•通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存
看板的起源-作为库存管理方式的看板
发出订购信息
•定量订货方式 •定期订货方式
•何时订（When）
5 尽善尽美
浪费的彻底排除，以至所有 活动为客户创造价值
3 建立流动
产品、服务和信息通过流程从一 端到另一端的连续移动
4 实施拉动
没有什么可以由上道流程完成直到下道流 程给出需求的信号
应用精益的方法，努力消除3M
8 Types of Waste:八种浪费
Overproduction 生产过剩 MUDA 7大浪费 Correction 改正 MURI 超负荷 Material Movement 材料搬运 MURA 不均衡 Processing 加工过程 Inventory 库存 Waiting 等待 Motion 动作 Lack of Employee Involvement 缺乏员工的参与
目标：消除3M
2. 建立生产节拍
节拍（Takt Time）的概念
什么是Takt time？
Takt 是一个德语单词，用来描述音乐中的使用的节拍或节奏。
Takt time（T.T）称为节拍时间或需求节拍，是公司生产产品以满 足客户需求的速度。 按生产节拍进行生产意味着生产的速度与销售的速度保持一致 节拍时间（Takt Time）= 例如：T.T= 27000S/班 455件/班
46-325062P1
产品描述
05B 4 2
Buyer Code:
看板数量
储存地点
标准容器
Qty/Ctr:
Other Considerations
上道流程 下道流程
容器数量
生产的数量 生产的时间
What to Produce - When to Produce - Quantity to Produce Storage Location (Next Process)
How to signal withdrawal and movement of materials
看板生产控制系统
看板指示了生产或供应的标准数量（Kanban不总是卡片） 看板源自于双箱存货系统 看板维护了拉动生产系统的规则 看板授权生产（生产看板）或材料的移动（领取看板） 看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形 式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。
目标是只根据需求速率生产或提供服务!
节拍时间
• 可用工作时间不应该包括:
等待信息或原料时间 重做时间 设备停工时间 正常劳动力间断时间 疲劳/休息时间
这些没有给我们的客户带来价值!
周期时间与节拍时间
快速评估当前状况!
现有周期时间满足 ‘takt’吗?
周期时间 节拍时间 周期时间 节拍时间
6. 实现流线化生产
努力将顾客订单计划只发到一个生产流程
通过使用超市拉动系统，我们只需要计划价值流中的一个流程点-- the pacemaker process, 因为如何控制该流程的生产决定了所有上游流程的 节奏。 如何决定该 Pacemaker Process？
Process 1
Pull
Process 2
• 用于向前工序订购材料
供应商看板（Supplier Kanbans）
• 在工厂和供应商之间循环使用
看板系统的应用规则
① ② ③ ④ ⑥ 不要把不良品交给后工序。 由后工序到前工序来领取零件。 前工序仅生产将被后工序领用去的数量。 生产必须均衡 过程必须稳定和合理化
⑤ 看板只作为微调的手段，其张数必须减到最少。
不能满足 ‘takt’; 问为什么? (变异? 需 要更多资源?) 过多的容量; 需要更多的工作!
>1
<1
周期时间 节拍时间
~ =1
Note: 使用现有流程及资源的实际周期时间。当前的份额或批量大小必须考 虑!
!
高兴的客户!
但并不意味着流程是 lean!
充满式工作分配法
满足Takt（工作节拍）的资源计算
库存 管理
供应商 物料补充到货
库存管理
•订多少（How Much） •何品种（What）
发出看板信息
•定量领取方式 •定期领取方式
看板 管理
•何时领（When）
前工序 物料补充到货
后工序
•领多少（How Much）
•何品种（What）
看板方式是后工序对它的前工序在适当的时候，仅按适当的数量，“订购”必需的零 部件
为满足Takt时间，需要多少操作员?
完全工作内容 TAKT 时间
人数 =
Note: 为了确定完全工作内容，使用一个单元的实际周期时间，而这个单元必须通 过自始至终的每个流程步骤。
3. 平准化顾客需求
将需求量转换为生产量
例：计算如下的冰箱生产线的生产节奏
产品型号 月需求量 产量（台/天） 冰箱A 400 16 冰箱B 300 12 冰箱C 200 8 冰箱D 100 4 25个工作日，7小时/天 1000台/25天=40台/天 40台/7小时=5.71台/小时 60分钟/5.71台=10.5分钟/台
Kanban拉动的方法
1. 为了显示下游流程需要获得什么样的部件或产品，相关信息以pick-up/ withdrawl kanban的形式附在需要的部件或产品上。 2. 当该部件消耗掉，the pick-up kanban 从该部件上取下，传递到上游流程。 3. 在上游流程，该信息告诉什么部件被取走和需要生产什么部件 (production kanban) 4. 当部件被 pick-up kanban取走，生产看板从部件上取下。 5. 生产看板传递到上游流程中，在上游流程中的成品部件转移到超市中 6. 上游流程按照生产看板的指令生产被取走的数量
STOP!
上游过程
Full?
最多５０个
FIFO 跑道
下游过程
超市
An example of a “FIFO Lane”
选择合适的定拍点（pacemaker）
从该流程开始的下游流程直到成品需要是连接成一个连续流（没有超 市或拉动），因此the pacemaker process 通常是价值流中最下游的 连续流的流程步骤；
Pull
Process 3
Pull
Process 4 客户
Supermarket
Flow
其它连接流动的方式－FIFO管道
在一些情况下，可以在两个不匹配流程之间使用一个FIFO的连接通 道以替代超市，从而维持一个连续流–一个 FIFO 连接通道只能维持 一定数量的库存，如果该 FIFO lane 满载，供应流程必须停止生产， 直到客户流程消耗了库存的一部分。