企业战略的实施与控制
企业战略的实施与控制
企业战略的实施与控制企业战略是企业长远发展规划的总体蓝图，决定了企业的方向、目标和战术。
企业战略的实施和控制是企业管理的核心内容。
一个企业战略的实施和控制水平的高低，往往决定了它的市场地位、竞争力和长期生存能力。
企业战略的实施企业战略的实施需要制定详细的计划和实施方案。
企业战略的实施计划应该具备以下几个方面的内容：首先，确定实现战略目标的关键因素。
其次，制定实施步骤和时间表。
最后，制定财务计划和预算，以确保有效地分配资源并实现预期目标。
企业战略的实施需要高效的组织管理和人力资源支持。
企业管理者应该根据企业战略的实施计划调整组织架构和业务流程，以确保企业能够高效地实现战略目标。
企业管理者还需要制定有效的人力资源计划和策略，以吸引、保留和发展具有专业技能和创新能力的员工，使其能够在实施企业战略的过程中发挥最大的作用。
企业战略的实施需要创新和变革。
企业管理者应该在实施战略的过程中持续不断地推进创新和变革，以适应市场和业务环境的变化，并不断改善业务流程和服务质量，提高企业绩效。
企业战略的控制企业战略的控制是对企业战略实施过程的监督和管理。
企业战略的控制应该覆盖整个实施过程，从战略目标的制订、实施计划的编制到实施过程的监督和评估，直至最终实现战略目标。
企业战略的控制应该具备以下几个方面的内容：首先，建立完善的监控体系。
企业应该建立定期的监控指标和评价体系，确保实施过程可以按照计划顺利进行，并通过对实施过程的监控来防范和解决潜在问题。
其次，加强领导力和沟通。
企业管理者应该具备识别潜在问题和及时解决问题的能力，并保持良好的内部和外部沟通，协调各方面的资源，以确保企业战略的顺利实施。
最后，注重风险管理。
企业在实施战略的过程中需要识别和管理各种风险，以防止意外事故的发生。
企业管理者应该建立完善的风险管理体系，制定对应的风险管理策略，建立风险预警机制，及时纠正错误决策和行动。
企业战略实施和控制的关键点在于制订明确的计划和实施方案，建立高效的组织管理和人力资源支持，推动创新和变革，建立完善的监控体系和风险管理体系。
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
企业战略执行与监控确保战略目标的实现
企业战略执行与监控确保战略目标的实现企业战略执行与监控是指通过计划、组织、实施和监控等一系列管理手段，确保企业能够按照既定的战略目标进行执行，并及时采取必要的调整和改进措施，使战略目标得以实现。
这是一个全方位的过程，需要全员参与，并确保各个层面的战略目标相互关联、相互促进。
1. 制定明确的战略目标企业战略的执行与监控首先需要明确的战略目标。
战略目标应该是具体、量化和可衡量的，以便在执行过程中进行监控和评估。
目标的设定需要考虑当前市场环境、企业自身的实力和资源等因素，并与组织整体的愿景和使命相一致。
2. 制定详细的实施计划为了确保战略目标的实现，必须制定详细的实施计划。
实施计划需要明确任务的分工、工作的时间表、资源的调配等，并制定相应的考核指标。
这些指标应该具备可衡量性，以便在实施过程中进行监控和评估。
3. 加强组织和资源的协同战略的执行需要整个组织的协同合作。
各个部门和团队之间应加强沟通和协作，确保信息的畅通和资源的充分利用。
此外，企业还应根据实际情况，灵活调整组织结构和分配资源，以适应市场的变化和战略目标的调整。
4. 设立有效的监控机制监控是确保战略目标实现的关键环节。
企业应建立一套有效的监控机制，及时了解战略执行的进展和问题，并对相关数据进行分析和评估。
通过监控，可以及时发现问题，采取必要的纠正和调整措施，确保战略目标的实现。
5. 培养和激励员工员工是战略执行的关键因素之一。
企业应注重员工的培养和激励，提升员工的能力和士气，使其能够积极主动地参与到战略的执行和监控中。
此外，还可以通过设立奖励制度和激励机制，激发员工的工作动力，推动战略目标的实现。
6. 强化绩效评估和反馈绩效评估是战略执行与监控的重要一环。
企业应建立科学的评估体系，根据预设的战略目标和考核指标，对战略实施的效果进行评估和反馈。
评估结果可以为企业提供参考，帮助企业及时调整战略、优化执行，并改进管理和组织方式。
7. 持续改进和学习战略执行与监控不是一次性的过程，而是一个不断改进和学习的循环。
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
企业战略控制的原则和方法的案例
企业战略控制的原则和方法的案例企业战略控制是指企业为实现战略目标，通过明确战略方向、制定战略计划并有效地执行，及时调整和监控战略实施过程中的关键指标，以确保战略的顺利实施和达成目标。
下面将从原则和方法两个方面列举一些企业战略控制的案例。
一、原则：1.全面性原则：企业战略控制需要全面考虑企业内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、技术变革、政策法规等，以全面了解企业所处的竞争环境和发展机遇。
2.灵活性原则：战略控制需要具备灵活性，根据环境的变化及时调整战略方向和计划，以适应市场的需求和竞争的变化。
3.有效性原则：战略控制必须具备有效性，即能够及时发现问题、解决问题，并且能够提高企业的竞争力和盈利能力。
4.信息化原则：战略控制需要依靠信息化手段，收集、分析和利用大量的内外部信息，为战略决策提供科学依据和决策支持。
5.风险控制原则：战略控制需要充分考虑风险，及时制定应对措施，降低风险对企业战略实施的影响。
二、方法：1.关键绩效指标法：企业通过设定关键绩效指标，对战略目标进行量化和评估，通过监控关键指标的变化，及时调整战略方向和计划。
2.战略地图法：企业通过绘制战略地图，清晰地展示出组织的战略目标、关键业务流程和关键驱动因素，以便于对战略目标的达成进行控制和调整。
3.战略模拟法：企业通过建立战略模拟系统，模拟不同的战略方案和实施路径，进行实验和评估，为战略决策提供参考和决策支持。
4.战略评估法：企业通过对战略目标和计划进行定期评估，分析实施过程中的问题和风险，及时调整战略方向和计划，以保证战略的有效实施。
5.战略控制台账法：企业通过建立战略控制台账，记录和分析战略实施过程中的关键数据和指标，及时发现问题和风险，为战略调整和决策提供依据。
6.战略协同管理法：企业通过建立战略协同管理机制，促进各部门之间的沟通和协作，确保战略目标的一致性和协同性，提高战略的整体效益。
7.战略回顾法：企业通过定期进行战略回顾，总结和评估战略实施的效果和经验，发现问题和不足，为下一阶段的战略制定和调整提供参考和借鉴。
战略实施及控制
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战略实施及控制
1、企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、无形资产 和组织能力。
• 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表 上体现的唯一资源。
• 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知 识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。
• 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资 产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
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战略实施及控制
3、企业组织结构的动态变迁
正如产品存在生命周期一样，企业也往往存在着一 个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过 程，在不同的阶段，企业往往采取不同的发展战 略，构建合适的组织结构以实现组织的目标，因 此，随着企业的发展变化，其组织结构发生不断 的动态变迁。
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战略实施及控制
三、战略实施模式选择
• 企业战略制定和实施能否成功在很大程度上依 赖于企业高层管理者，也就是战略管理者的领 导艺术。不同规模、不同性质、不同类型的企 业，战略管理者的指挥艺术也会有较大差别 。
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战略实施及控制
1、战略管理者的指挥艺术类型
总的来说，战略管理者的指挥艺术一般可以归纳为 以下五种类型，如表8-2所示。
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战略实施及控制
第九章：企业战略评价与控制
4、战略资源的分配
• 企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。 通常采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品 生命周期预算。
• 资金分配遵循的原则：重要性及协同性。
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战略实施及控制
4、战略资源的分配
在进行资源配置的时候，应当考虑以下三个方面： • 资源的配置应有助于组织的近期目标和远期目标
企业战略实施与控制
图8-5 流程再造后的组织机构
第三节
3.组织变革的障碍及其解决措施 （1） 障碍原因 变革有成本,有风险; 权力、地位、利益的调整，受到既得利益者 的反对； 认识和观念上的落后； （2）克服障碍 树立正确的价值观念，加强沟通，让员工参 与加强企业文化建设。
第四节
企业文化建设
广义文化，是指人类历史发展过程中创造 的物质财富和精神财富的总和。 狭义文化则仅指人类社会发展过程中创造 的精神财富。
第三节
4．多种经营战略的组织结构 规模大，涉及业务领域多，管理更复杂， 采用超事业部制（战略经营单位，英文缩 写SBU）和矩阵制结构。 超事业部制加强了对事业部的管理和控制， 缺点是增加了一个管理层次。 矩阵制灵活性大，适应性强；缺点是容易 形成多头领导。
第三节 三、组织变革 1．改组 改组是根据战略的需要进和的组织机 构调整。发展型战略，组织结构扩大， 增加部门人员；收缩战略时，组织机构 要压缩，精简机构和人员。 改组是为了提高效能和效率。压缩时 可能要裁员。
正视：交换意见，消除分歧。
第二节
合理配置资源 明确资源与战略的关系； 按目标配置资源； 制定有关资源配置政策； 做好预算。
第三节 组织匹配与变革
一、组织结构与战略的关系 钱德勒认为：企业组织结构要服从战略组 织结构，是为战略服务的。
第三节
二、组织匹配 几种典型的与战略匹配的组织结构： 1．单一业务小企业经营战略的组织结构 产品或服务业务单一、企业规模小、管理简 单，常常采用直线制结构。 特点：集权管理，便于控制，决策迅速， 但对经营者要求高。
第三节
(6) 流程再造的实施步骤 设定基本方向：根据公司战略目标，分析流程 的可行性 现状分析并确定改造目标 确定再造方案 制定解决问题的计划 实施方案
企业战略规划的制定与实施
企业战略规划的制定与实施企业战略规划是指企业定下一套长远计划，包含宏观目标、规划策略和实施措施。
企业战略规划为企业提供了一个在变化的商业环境中生存的稳定性，同时也指导了企业未来的发展方向。
本文将从企业战略规划的定义、制定过程、实施与评估等方面，深入阐述如何制定一套有针对性和相对有效的企业战略规划。
一、企业战略规划的定义企业战略规划是指企业通过分析自身和外部环境的现状，制定出一套长期发展方案，并通过全体员工的共同努力实现目标。
这个长期发展方案通常包含公司价值观、经营目标、战略和行动计划等内容。
企业战略规划是每一个企业的管理核心，在企业的绩效增长中起到了至关重要的作用。
二、企业战略规划的制定过程企业战略规划有一定的时间范围，通常在三年或五年内，公司的使命、愿景、目标、策略及任务计划等内容都需要在规划中体现。
企业战略规划制定过程可概括为以下的六个步骤：1、明确定位企业战略规划之前，企业需要回顾自身过去的发展轨迹和现状，以及角色定位和目标。
然后公司需要对商业环境做出分析，了解潜在风险和机会，以明确目标的可行性。
2、指明方向成功的制定战略规划需要对未来三到五年有着正确的预期定位。
公司需要在此阶段中，确定未来战略发展方向，并利用现有技术、资本、人力等资源，去实现预期目标。
3、确定核心价值在指明方向之后，企业需要进行一轮内部分析，明确自身的核心价值观，并通过这一价值观的指引，进行公司业务的日常运营和管理。
4、制定关键战略综合分析内外部环境之后，企业需要确定关键战略。
关键战略包括市场定位、产品战略、合作伙伴选择、客户维护、团队协作等，可以有效助力公司的发展目标。
5、明确任务计划在企业战略规划确定之后，需要根据关键战略制定一份详细的任务计划和资源配比计划。
任务计划需要划分成短期、中期和长期，并且需要测量和评估其实施和执行结果。
6、实施和维护企业战略规划不仅需要实施，而且需要对实施过程进行反馈和评估，这样企业才能够在实施过程中保持战略敏锐和动态应变能力。
企业战略管理第五章
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
企业战略执行的关键要素与实施策略
企业战略执行的关键要素与实施策略企业战略执行是确保组织愿景和目标实现的关键过程。
在竞争激烈的市场环境中，企业必须采取有效的策略来保持竞争优势。
本文将探讨企业战略执行的关键要素以及实施策略。
一、明确的目标和战略规划企业战略执行的首要要素是制定明确的目标和战略规划。
明确的目标是指企业要实现什么，战略规划则是指如何实现这些目标。
目标应该具体、可衡量和时间限定，以确保实施过程的可追踪性和执行的目标导向性。
战略规划应该考虑内外部环境的因素，分析竞争对手的行动，并制定适当的策略以应对市场的挑战。
二、有效的组织架构和资源配置企业战略执行需要建立一个有效的组织架构，并明确责任和职责。
组织架构应该有明确的层级关系，确保有效的沟通和决策流程。
此外，合理的资源配置也是关键要素之一。
企业应根据战略目标来分配资源，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
只有在适当的资源支持下，企业的战略执行才能取得成功。
三、有效的沟通和协调机制沟通和协调是企业战略执行的重要环节。
沟通应该是及时、准确和双向的，以确保战略和目标的传达和理解。
协调机制可以确保各部门和团队之间的协同工作，避免资源和信息的浪费。
企业可以通过定期的会议、报告和沟通平台等方式来促进沟通和协调。
四、有效的绩效管理和激励机制绩效管理和激励机制对于企业战略执行至关重要。
企业应该建立明确的绩效指标，对员工和团队的绩效进行评估和监测。
同时，激励机制也应该与目标和绩效挂钩，以鼓励员工积极参与战略执行过程。
激励可以通过奖励制度、晋升机会和培训发展等方式来实施。
五、持续的监测和调整企业战略执行并非一成不变，而是一个持续的过程。
持续的监测和调整可以帮助企业及时发现问题，并采取相应的纠正措施。
企业应该建立有效的监测指标和评估体系，定期对战略执行的结果进行评估和反馈。
根据反馈结果，企业可以进行必要的战略调整和优化。
综上所述，企业战略执行的关键要素包括明确的目标和战略规划、有效的组织架构和资源配置、有效的沟通和协调机制、有效的绩效管理和激励机制，以及持续的监测和调整。
企业战略的实施与控制
爱伊浓DIY蛋糕房战略实施与控制一、企业资源的要求及资源分配应注意的问题（一）战略实施对企业资源的要求1、对人力资源的要求：要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置的成本2、对物力资源的要求：要在市场需求和企业需要的前提下，要注重质量、成本、效率、功能及与其他环节或部门的协同性3、对财力资源的要求：要厉行节约，提高资金利用率4、对技术资源的要求：保持创新性，保持产品的先进性5、对信息资源的要求：信息搜集范围要大，信息要具有准确性，信息处理和使用要及时（二）资源分配应注意的问题1、当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。
2、企业要根据任务和项目本身的内在规律性，按任务时序配置资源。
3、企业在战略资源配置的过程中，既要按照任务和目标来配置资源，又要考虑到环境的变化。
4、企业战略资源配置既要立足于当前，又要着眼于长期发展，在协调好眼前利益和长远利益的基础上，力争加大对长远目标的战略资源配置。
二、战略实施的组织结构（一）采用的组织结构：分权的直线职能制组织结构1、优点：（1）既保留了统一指挥的直线作用，又有职能部门的专业化优势。
（2）分工明确，有利于发挥职能专业化优势。
2、缺点：各部门容易强调本位主义，忽视部门间配合，忽视组织整体目标。
3、适用：比较适合中小型组织，组织规模扩大到一定程度，适用性越来越差。
4、图示：（二）理由：爱伊浓成立时间短，企业规模小，员工少，其操作过程一般都是在现场完成，采用分权的直线职能制的组织结构有利于降低成本，也方便管理，更有利于产品开发，实行新产品开发的发展战略。
三、战略实施对领导者素质和能力的要求爱伊浓蛋糕房成立时间短，规模小，要想企业发展壮大，对领导者有以下的素质与能力的要求：1、全局观念：从组织的整体和长期的角度，进行考虑并开展工作，保证企业健康发展。
2、专业化知识：对于一个才开始起步的企业，领导者可能要一人身兼数职，所以只有拥有专业的知识才能对该领域做出正确的评估，从而指引企业发展的方向。
7第七讲企业战略实施与控制(定)
1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化； 2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。
2.2 组织结构设计的随机制宜理论
❖ 观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和 战略，但也受以下因素影响，如：
1、企业规模与所处发展阶段：加农的五阶段发展模型P278 2、环境状况:机械系统、有机系统 3、技术因素：
❖ 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则 很少能在实质上改变当前的战略。
第三节 领导与战略
❖ 领导的涵义 ❖ 领导理论 ❖ 领导者能力与战略的匹配 ❖ 公司治理
3.1 领导的涵义
❖ 领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿
地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导 就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、 群体或组织去完成所期望的目标。
（3）英美大公司的董事会中还设有各种委员会：
如执行委员会、提名委员会、报酬委员会、审计委员 会、伦理委员会等，帮助公司调解与其他利益相关者 之间的关系。
3.4 经理层的职责
❖ 经理层的职责：经理层是执行机构，负责董事会决策的实施 及公司的日常管理工作。
❖ 总经理的职责： – 日常管理事务； – 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； – 负责内部人事管理； – 对外代表公司。
❖ P：生产率（Productivity ）——提供 劳务或产品的生产技术能力；
❖ A：管理（Administration ）——计 划、组织和控制集团活动的管理技能；
❖ E：企业家能力（Entrepreneur ability ）——适应动荡环境，创造新 劳务和承担风险的企业家资质；
企业战略规划的实施与控制
企业战略规划的实施与控制第一章：企业战略规划的概述企业战略规划是一个全面的、系统性的过程，旨在协调公司内外资源，追求长期的、持久的竞争优势。
它包括一个框架，用于确定公司的买家和市场，以及一些目标、战略、行动计划，并为其定位，市场营销，生产和组织结构和文化等建立基础。
企业战略规划的实施与控制是企业落实其战略目标的必要环节，能够评估是否达到目标，总结经验并做出必要调整。
第二章：企业战略规划的实施企业战略规划的实施需要跨越组织的各个层面和不同部门，需要一个有效的、系统性的执行过程。
这个过程应该是主动的，而非受动的，需要风险管理和危机应对措施，这样才能够保证企业实现战略目标和持续发展。
2.1 建立明确的战略目标企业战略规划的实施需要明确的目标和具体的计划。
在制定目标时，应该把握住公司的使命与愿景，以及对市场的现状和未来做出的预测。
公司的目标和战略必须是切实可行的，并可以在一个时间段内实现，这可以提高团队的士气。
2.2建立透明的组织架构在企业战略规划实施的过程中，公司必须考虑怎样落实内部目标。
企业要想保持高水平的执行力，必须建立透明的组织架构，确保每个员工知道自己的工作职责和公司的整体目标。
透明的组织架构有助于减少目标混淆和组织架构的混乱现象，并激励员工更好地完成其工作任务。
2.3 确定明确的负责人和目标企业战略规划的实施与控制必须有明确的负责人和目标。
在实施过程中，每个部门和负责人应该拥有确定的任务和目标，这样才能更好地推进整个过程。
同时，在整个规划的实施过程中，各部门和负责人应该进行一系列的商讨和在线反馈，确定目标是否正确，并做出必要的调整。
2.4 学习与绩效管理企业战略规划的实施和控制需要不断地学习和实验，并实时调整符合企业未来需求的发展路线。
绩效管理是企业战略规划实施与控制的重要工具，它可以帮助企业明确目标，监控执行，确保效果。
同时，绩效管理还可以为未来的发展提供有力的指引。
第三章：企业战略规划的控制企业战略规划的控制通过评估企业实现战略目标的程度来确定规划是否成功。
企业战略规划与管控的实施方法
企业战略规划与管控的实施方法近年来，随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性，企业面临着更多复杂的挑战。
在这样的背景下，企业战略规划和管控的重要性愈发凸显。
本文将探讨企业战略规划与管控的实施方法，旨在帮助企业有效应对市场变化并取得持续竞争优势。
一、明确企业愿景与目标企业战略规划的第一步是明确企业的愿景与目标。
愿景是企业未来发展的宏伟目标，激励着员工不断奋斗。
目标则是具体而可衡量的里程碑，有助于企业实现愿景。
明确企业愿景与目标是战略规划的基础，也是驱动企业持续发展的动力。
企业应该全员参与愿景与目标的制定，确保每个员工都能与企业的发展目标产生共鸣。
二、环境分析与战略选择环境分析是企业战略规划的核心环节。
企业需要对外部环境（如市场竞争、法律法规、技术发展等）和内部资源（人力、资金、技术等）进行全面审视和分析。
通过SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析，企业可以了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
基于环境分析的结果，企业可以选择相应的战略方向，如成本领先、差异化、专注或多元化等。
重要的是，企业需要确保所选择的战略与企业的愿景和目标保持一致，并考虑到自身资源的限制和市场需求的变化。
三、战略执行与管控战略规划只有在实施中才能发挥作用。
企业需要将战略转化为具体的行动计划，并进行战略执行和管控来确保实施的顺利进行。
在战略执行方面，企业需要确保有效的组织管理和资源配置。
合理的组织结构和职责分工能够提高组织协调和沟通的效率。
资源配置需要根据战略目标进行优先级排序，并考虑资源的可行性和可获得性。
此外，企业还可以引入绩效管理和激励机制，对战略目标的实现进行监督和激励。
在战略管控方面，企业需要建立有效的监控和反馈机制。
监控是对战略实施过程中关键指标的跟踪和分析，以及对偏离目标情况的及时发现和纠正。
反馈机制则是将监控结果及时反馈给决策者，以便及时调整战略路径和行动计划。
企业战略控制(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展，市场竞争日益激烈，企业战略控制成为企业实现可持续发展的关键。
企业战略控制是指企业为实现战略目标，对战略实施过程进行监督、调整和优化的一系列管理活动。
本文将从企业战略控制的重要性、控制过程、控制方法和控制体系等方面进行探讨。
二、企业战略控制的重要性1. 提高企业竞争力：通过战略控制，企业可以及时调整战略方向，优化资源配置，提高企业竞争力。
2. 实现战略目标：战略控制有助于企业确保战略目标的实现，避免因外部环境变化而导致战略失败。
3. 降低风险：通过战略控制，企业可以及时发现潜在风险，采取相应措施降低风险。
4. 提高管理效率：战略控制有助于企业提高管理效率，实现资源的最优配置。
5. 增强企业凝聚力：战略控制有助于统一企业员工的思想，增强企业凝聚力。
三、企业战略控制过程1. 制定战略：企业应根据自身特点和市场需求，制定切实可行的战略目标。
2. 制定战略控制计划：明确战略控制的目标、范围、方法和时间表。
3. 实施战略控制：对战略实施过程进行监督、评估和调整。
4. 检查与评估：对战略实施效果进行评价，分析存在的问题，为后续战略调整提供依据。
5. 战略调整：根据检查与评估结果，对战略进行调整，确保战略目标的实现。
四、企业战略控制方法1. 目标控制法：通过设定具体的战略目标，对企业战略实施过程进行监督和评估。
2. 关键绩效指标（KPI）控制法：选择关键绩效指标，对战略实施效果进行评估。
3. 平衡计分卡（BSC）控制法：从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度对战略实施效果进行评估。
4. 滚动计划法：根据战略实施情况，及时调整计划，确保战略目标的实现。
5. SWOT分析法：对企业内外部环境进行分析，为战略控制提供依据。
五、企业战略控制体系1. 组织体系：建立健全的组织架构，明确各部门职责，确保战略控制的有效实施。
2. 制度体系：制定完善的战略控制制度，规范战略控制流程，提高战略控制效率。
企业战略的制定与实施
企业战略的制定与实施在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地寻求突破口，这就需要一个明确的战略指南。
一个好的战略可以决定企业的未来发展方向，加速企业的成长，提高企业的竞争力和市场占有率。
所以，企业战略的制定与实施非常重要。
本文将探讨企业战略制定与实施的相关要点。
一、公司核心竞争力的确认一个企业要想制定适合自己的战略，首先需要确认自己的核心竞争力。
一个企业的竞争力源自于其所拥有的一系列资源，如技术、人才、资金、品牌、市场渠道等多个方面。
企业要在这些方面培养和积累自己的核心竞争力，这就需要企业具备自我分析的能力。
具体来说，企业可以从以下几个方面确认自己的核心竞争力：1.了解市场需求，并提供符合市场需求的产品或服务；2.提供其他竞争对手所不具备的产品或者服务；3.建立稳定的客户基础，并与客户建立良好的合作关系；4.拥有业界领先的技术、专利等。
确认自己的核心竞争力后，企业就可以有针对性地制定战略。
二、制定战略制定企业战略需要综合考虑企业的内部和外部环境。
企业内部环境包括企业资源、能力和管理水平等。
企业外部环境包括市场竞争、政策环境、产业等。
企业需要全面地了解自身的每个方面，以及所处的外部环境，然后结合其核心竞争力，制定出最适合的战略。
制定战略时需要考虑以下几个方面：1.战略的方向和范围企业要确定未来发展的方向和范围，例如是否要进入新的产业领域、扩大规模、深入到区域市场等。
同时，还要考虑出售或收购其他企业的可能性。
2.地区的选择企业应当确定其具体的市场占有率和营销方式，这些将会依据不同地区的市场环境而有所不同。
3. 产品和服务的选择企业需要确定所提供的产品或服务的类型和数量，以及店铺的数量和分布。
要选择并开发能够实现其核心竞争力的产品或服务，并保持多样性、定制化和创造性。
4. 战略执行的方式企业需要确定如何实施战略，确定目标、相关联的绩效指标和计划。
企业一定要保证战略执行计划的一致性并提前进行评估。
建议企业准备好所有执行上的情况，以便随时进行调整。
企业战略规划的实施和监控
企业战略规划的实施和监控当企业制定了具体的战略规划，它需要对其进行实施和监控，以确保计划能够被成功地实施并取得预期的结果。
企业实施和监控战略规划是企业管理的一项重要工作。
本文将从实施和监控两个方面来探讨企业战略规划的管理。
一、企业战略规划的实施企业战略规划的实施是企业取得成功的关键之一。
企业应该采取如下策略，以确保他们成功实施企业战略规划：1. 制定清晰的计划创新，收购或扩张业务都是企业实现宏伟愿景的途径。
然而，企业应该制定一个详细的行动计划，以保证实施计划可操作并成功。
企业需要考虑每个步骤，包括任何必要的资源和时间要求。
2. 与员工沟通员工需要了解企业的目标，并明确了解他们在实现这些目标中的角色。
企业需要与员工沟通，并解释如何完成计划。
能够使员工感到充满热情和动力的行动计划，一般都具有清晰的目标和量化的绩效指标。
3. 分阶段实施计划企业战略规划可以分阶段实施，这样可以使计划更具可靠性和适应性。
分阶段实施计划可以使企业迅速适应变化，并能够更容易地分辨相关问题。
4. 监控计划进展企业应该定期地监控计划的进展。
通过在整个计划阶段进行监控，可以确保计划成功实施，并及时纠正问题。
企业甚至可以使用各种测量和绩效指标来监控计划的进展。
二、企业战略规划的监控企业完成战略规划的实施后，企业需要进行战略规划的监控。
监控可以发现企业计划实际上所取得或未取得的进展，从而改进和加强计划的实施。
1. 评估绩效企业可以评估他们已取得的结果，以了解调整计划所必需的全部内容。
评估绩效中，企业应该使用衡量标准，例如回报率（ROI）和经济附加值（EVA），以确定他们的投资战略或战略流程的价值。
2. 持续改进企业应该经常对战略规划进行评估，并使用根据规划而制定的任何新流程或技术进行更新。
企业可以学习其他企业正在运作的成功案例，了解如何将这些成功案例应用于他们自己的企业。
3. 测量成功企业应该确立衡量成功的标准。
只有通过动态追踪和测量，才能更好地了解计划的进展和表现。
企业长期发展战略的规划与实施
企业长期发展战略的规划与实施随着市场竞争的日益激烈，企业长期发展战略的规划与实施变得至关重要。
在这个快速变化的时代，企业需要有一个明确的发展方向，以应对不断变化的市场环境。
本文将探讨企业长期发展战略的规划与实施的重要性，并提供一些实用的建议。
首先，企业长期发展战略的规划是企业成功的基石。
一个明确的发展方向可以帮助企业确定目标，并制定相应的策略。
这样一来，企业可以更好地调整资源分配，提高效率和竞争力。
例如，一个制造业企业可以通过规划长期发展战略，确定增加研发投入、提高产品质量和开拓新市场等战略目标，从而在市场中获得竞争优势。
其次，企业长期发展战略的规划需要充分考虑市场环境的变化。
市场环境是一个动态的系统，不断受到各种因素的影响。
因此，企业需要通过市场调研和分析，了解市场的需求和趋势，以便更好地制定战略。
例如，一个电子商务企业可以通过分析消费者行为和市场趋势，确定增加移动端销售渠道、提供个性化服务和加强品牌宣传等战略举措，以适应移动互联网时代的发展。
第三，企业长期发展战略的实施需要有效的组织和管理。
规划战略只是第一步，实施才是关键。
企业需要建立一个有效的管理体系，确保战略的顺利执行。
这包括制定明确的目标和指标、建立有效的沟通渠道、培养高素质的员工等。
例如，一个零售企业可以通过设立绩效考核机制、加强内部培训和团队合作等方式，促进战略的实施和落地。
第四，企业长期发展战略的规划与实施需要持续的监测和调整。
市场环境的变化可能导致原有的战略失效，因此，企业需要及时监测市场动态，根据需要进行调整。
这需要企业建立一个灵活的战略管理机制，及时收集和分析市场信息，以便做出正确的决策。
例如，一个金融机构可以通过监测宏观经济数据和竞争对手的动态，及时调整产品定位和市场推广策略，以适应市场的变化。
综上所述，企业长期发展战略的规划与实施对于企业的成功至关重要。
一个明确的发展方向可以帮助企业实现目标，并在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
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第一节 战略的实施
七、战略实施模式
5．增长型模式.这种模式的特点是： 企业战略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。 企业总经理的工作重心主要放在如何激励下层管理人员参与战 略制定和实施的积极性与主动性，为企业效益的增长而努力上 。
【专栏2-4】 战略实施的7S模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也 在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期 服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准 则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业 进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框 架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了 失落的信心。
第一节 战略的实施
五、战略实施的步骤
(五)战略实施
战略态势有利，企业便可实施战略计划，并对实施过 程进行监督和控制
第一节 战略的实施
六、战略问题的诊断
战略问题的诊断步骤： 第一步，分析影响战略问题的因素。分析战略时机中的主要因素、 次要因素以及观状和未来；考虑是否有利于战略的实施；由于这些方 面的原因会造成哪些问题；战略制定时是否考虑到；战略实施时是否 作了些调整等等，一般战略时机没发生变化，出现问题应怀疑是战略 实施的问题。考虑实施的战略条件是否具备实施战略；实施过程中有 哪些变化?考虑实施战略的动力即相关人员的积极性。企业相关人员的 积极性对企业战略的实施有极大的影响，积极性高就有利于战略的实 施；反之，就会影响战略的实施，甚至阻碍战略的实施。战略制定时， 对人员的积极性一般不会作详细的研究，需要在实施战略时，周密地 做好这一方面的工作。
第一节 战略的实施
二、战略实施的基本原则
（二）统一领导，统一指挥的原则
对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员， 一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的 信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系 了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在 高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样其资源 的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控 制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企 业为实现战略目标而卓有成效的运行。
第一节 战略的实施
五、战略实施的步骤
(一)战略实施人员的选择
战略实施人员的选择是战略实施工作的重中之重，尤其 是核心成员的选择。企业一般应从参与战略制定的人员中 选择，通过推荐、考察、培养后，将名单提交企业的所有 者、企业核心层讨论通过，并将核心成员的性格、背景、 工作方法、业绩、相互之间的关系等建立档案保存。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值 观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此， 战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被 认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期 以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能
第一节 战略的实施
四、战略实施的主体及其职责
2．战略实施主体的职责 高层管理人员在战略实施中的首要职责就是发挥强有力的领 导作用，通过各种形式的宣传和解释工作，使企业各级人员对 公司确立的目标和选定的战略持坚决拥护和支持的态度，唤起 人们对战略实施的巨大热情，从而将战略的实施过程演变为一 场全公司的运动。 中低层管理人员在战略实施中的主要职责是：根据战略实施 计划，将所需采取的行动和措施推向一线，并落在实处，同时， 监督战略实施过程，确保日常的各项工作与战略的要求协调一 致。
高等学校应用型特色规划教材
企业战略管理
战略的实施与控制
【学习目标】通过本章的学习，对于战略实施重点掌握战 略实施的任务和模式，掌握战略实施的步骤和战略计划的内容 及制定，理解战略制定与实施的关系。对于战略控制重点掌握 战略控制的分类以及战略控制系统的设计；掌握战略控制的过 程；了解战略控制的必要性以及反馈机制。
第一节 战略的实施
七、战略实施模式
1．指挥型模式。采用这种模式，受到以下条件的约束： (1)总经理须拥有较高的权威，因为战略的实施主要是依赖 其个人权威，通过发布各种指令来推进的。 (2)战略实施的难度较小，实施的条件较为有利。 (3)能够准确、有效地收集各种信息，并能及时地汇总到总 经理手中。 (4)配备有全局眼光的专业规划人员，以便协调企业各职能 部门和各业务单位的计划。
第一节 战略的实施
三、战略实施的主要任务
战略实施的主要任务如下： （1）制定战略实施计划； （2）建立与战略相适应的组织结构； （3）按战略的要求配置资源，确保有限的资源投入到对战略成功至 关重要的关键价值链活动中； （4）建立对战略起支持作用的政策和运作程序； （5）根据战略要求，对价值链活动进行优化，对业务流程进行再造； （6）建立有利于战略实施的激励和诱导机制； （7）建立与战略的要求相适应的沟通和协调机制； （8）营造、培育一种有利于战略实施的工作环境和企业文化； （9）加强对战略实施的领导，排除变革阻力； （10）对战略实施过程加以控制，确保预期目标的实现。
第一节 战略的实施
七、战略实施模式
2．变革型模式.这种模式的特点是：企业总经理将工作重 心放在如何通过变革实施战略上。为了促进战略的实施，总经 理本人或在其他人的帮助下，通常会采取如下变革措施: (1)利用新的组织机构和参谋人员，向企业全体员工传达新战 略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重 点所需要的领域和活动上。 (2)建立、完善企业的战略规划系统、各项激励政策和措施支 持战略的实施。 (3)充分调动企业全体员工的积极性，争取全体员工对战略实 施的支持和参与，保证战略的顺利实施。
第一节 战略的实施
五、战略实施的步骤
(四)适合的战略态势营造
战略态势指的是战略时机、条件、动力的不同组合。战略 时机是指政治、经济、市场、对手方面所造成的机会。实施战 略的有关条件是指企业自身拥有的物质(自然环境、物资、固定 资产等)、资金、人员、信息、技术、组织结构等。实施战略的 动力是指相关人员的积极性。
忽略。
【专栏2-4】 战略实施的7S模型
1 战略.战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途 径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业 战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自 己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的 只有2O％，而197o年已经达到了1OO%了。日本 经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％ 以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的 重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
第一节 战略的实施
四、战略实施的主体及其职责
1．战略实施的主体 战略实施由于涉及企业各个方面和多种活动，有大量 艰苦细致的工作要做，因而是全体管理人员的一项重要工 作，并且需要全体员工的广泛参与和支持。也就是说，从 企业高层领导入到一线管理人员，都是战略实施的主角， 他们对战略的成功实施都负有责任。区别仅仅在于，他们 各自的权责领域不同，工作重心不一样
第一节 战略的实施
六、战略问题的诊断
第二步，列出诊断表。（见表10-1）
表10-1 战略问题诊断表
问题 性质
目标
因素 现状
影响因素
因素状态
备注
发现问题者？ 问题决策者？ 时间？ 部门？ 相关问题？
时机： 政治 经济 市场 对手条件： 自然 资金 信息 人员 技术 组织结构动力： 积极性
第一节 战略的实施
第一节 战略的实施
五、战略实施的步骤
(三)战略计划
战略实施的组织结构、制度建立后，战略实施的前期管理人 员应进入战略实施的准备阶段，首先应将备用方案库的战略方案 具体化，编制战略计划，报请企业的所有者、企业核心层通过。 企业的所有者、企业核心层可以通过一定的方法听取各方面的意 见，对计划进行修改和补充。
第一节 战略的实施
七、战略实施模式
4．文化型模式。这种模式具有以下特点： 总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体员工灌输企业 的战略思想和意图，建立共同的价值观和行为难则，使企业全体 员工在共同的文化基础上参与战略的实施活动。也就是说，企业 总经理的工作重心主要放在如何通过培育和改变企业文化，动员 全体员工都参与战略实施活动上。
第一节 战略的实施
二、战略实施的基本原则
（三）权变原则
企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在 战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免 的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内 外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行， 显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实 施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度。
第一节 战略的实施
二、战略实施的基本原则